增強供應鏈彈性 應對危機……

1、增強供應鏈彈性 應對危機 來源：郝皓、朱秋沅 作者：佚名 日期：2009年07月28日 訪問次數(shù)：    如何讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營？如果遇到危機，你的企業(yè)是否能從容應對？     SARS危機曾經(jīng)讓很多企業(yè)損失慘重。不能靈活應對危機、協(xié)調(diào)供應鏈運作是非常關(guān)鍵的原因。假如危機再次來臨，我們準備好了嗎？     最近和幾位同行交流，談及“非典”時期如何應對，每個人都能講出自己公司一兩套“危機處理”的絕活，都有不錯的應急措施以減少損失。但是當提及未來防范的整套措施、程序和團隊組建問題時，眾人頓時默然。 只有一位輕聲說了句：“非

2、典最厲害的時候，公司領(lǐng)導發(fā)誓根治積弊，建立完整的危機應對系統(tǒng)。但是非典一結(jié)束，他又忙著大干快上，猛攻銷售了。說是精力有限，重要的事先行。到現(xiàn)在，這事早忘了”。     曾一度在各類報刊雜志顯著位置出現(xiàn)的“危機管理”、“風險管理” 等高頻詞匯， 隨著“非典”的遁去似乎也漸漸離我們遠去了。大家有些“好了傷疤忘了疼”的感覺，開始了“報復性消費”，各行業(yè)終于迎來了“非典”后的甜蜜時光。     是的，“非典”已經(jīng)過去了，大家似乎可以松口氣了。然而，冷靜下來想一想，當再次遭遇危機時，我們企業(yè)的供應鏈能否靈活應對，安然無恙?  

3、0;  “前事不忘， 后事之師”，先回顧一下“非典”危機肆虐時候，供應鏈上出現(xiàn)的一組灰色數(shù)據(jù)。交通運輸業(yè)46月?lián)p失總額約380億元人民幣；批發(fā)及零售業(yè)收入損失120億元；制造業(yè)收入增加值減少270億元；南京到上海的貨運因關(guān)卡林立致使時間增加2倍；上海到北京的運費上漲1倍；上海到天津的公路運費增加2倍；北京首鋼運往歐洲貨物的運費上漲1倍多，仍然無船可租，大量貨物滯留港口，庫存比去年增加2萬噸。     企業(yè)供應鏈為此付出了沉重的代價，這樣的數(shù)字相信沒人愿意再看到第二次?！爸钦咧畱]，必雜于利害。雜于利，而務可信與；雜于害，而患可解也?！薄肮视帽ǎ瑹o恃其不

4、來， 恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不攻也?！睂O子兵法中的這幾句論述精辟地點出了這樣一個要訣：只有從不利的形勢下去考慮有利，在有利的情況下考慮種種不利，才能解除各種可能產(chǎn)生的禍患。     數(shù)年前曾和寶潔的一位朋友討論企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的問題，當時他例數(shù)了許多寶潔公司的優(yōu)越性，其中一段話一直讓我印象深刻：“寶潔公司發(fā)展一百多年， 好的地方大家都看到了。 但是，她走過的歲月卻是不平坦的，經(jīng)濟大蕭條、霍亂、瘟疫、兩次世界大戰(zhàn)等，不知經(jīng)歷了多少大大小小的危機。這一百多年間，不知多少好企業(yè)都倒下了，很多就倒在了突如其來的危機中。幸好寶潔公司最后都挺過去了，一百多年啊，碰到了

5、那么多的危險，每次都總結(jié)問題，找到解決方案，然后在管理系統(tǒng)中加以改善。到了今天，管理體系早已把各種可能的問題都考慮進去了，一旦出現(xiàn)麻煩，公司馬上有多套經(jīng)過論證的應急方案及時應對。同時， 員工都有相應的培訓       如何讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營？如果遇到危機，你的企業(yè)是否能從容應對？    SARS危機曾經(jīng)讓很多企業(yè)損失慘重。不能靈活應對危機、協(xié)調(diào)供應鏈運作是非常關(guān)鍵的原因。假如危機再次來臨，我們準備好了嗎？    最近和幾位同行交流，談及“非典”時期如何應對，每個人都能講出自己公司

6、一兩套“危機處理”的絕活，都有不錯的應急措施以減少損失。但是當提及未來防范的整套措施、程序和團隊組建問題時，眾人頓時默然。 只有一位輕聲說了句：“非典最厲害的時候，公司領(lǐng)導發(fā)誓根治積弊，建立完整的危機應對系統(tǒng)。但是非典一結(jié)束，他又忙著大干快上，猛攻銷售了。說是精力有限，重要的事先行。到現(xiàn)在，這事早忘了”。    曾一度在各類報刊雜志顯著位置出現(xiàn)的“危機管理”、“風險管理” 等高頻詞匯， 隨著“非典”的遁去似乎也漸漸離我們遠去了。大家有些“好了傷疤忘了疼”的感覺，開始了“報復性消費”，各行業(yè)終于迎來了“非典”后的甜蜜時光。    是的，

7、“非典”已經(jīng)過去了，大家似乎可以松口氣了。然而，冷靜下來想一想，當再次遭遇危機時，我們企業(yè)的供應鏈能否靈活應對，安然無恙?    “前事不忘， 后事之師”，先回顧一下“非典”危機肆虐時候，供應鏈上出現(xiàn)的一組灰色數(shù)據(jù)。交通運輸業(yè)46月?lián)p失總額約380億元人民幣；批發(fā)及零售業(yè)收入損失120億元；制造業(yè)收入增加值減少270億元；南京到上海的貨運因關(guān)卡林立致使時間增加2倍；上海到北京的運費上漲1倍；上海到天津的公路運費增加2倍；北京首鋼運往歐洲貨物的運費上漲1倍多，仍然無船可租，大量貨物滯留港口，庫存比去年增加2萬噸。    企業(yè)供應鏈為此付

8、出了沉重的代價，這樣的數(shù)字相信沒人愿意再看到第二次。“智者之慮，必雜于利害。雜于利，而務可信與；雜于害，而患可解也?！薄肮视帽?，無恃其不來， 恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不攻也。”孫子兵法中的這幾句論述精辟地點出了這樣一個要訣：只有從不利的形勢下去考慮有利，在有利的情況下考慮種種不利，才能解除各種可能產(chǎn)生的禍患。    數(shù)年前曾和寶潔的一位朋友討論企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的問題，當時他例數(shù)了許多寶潔公司的優(yōu)越性，其中一段話一直讓我印象深刻：“寶潔公司發(fā)展一百多年， 好的地方大家都看到了。 但是，她走過的歲月卻是不平坦的，經(jīng)濟大蕭條、霍亂、瘟疫、兩次世界大戰(zhàn)等，不知經(jīng)

9、歷了多少大大小小的危機。這一百多年間，不知多少好企業(yè)都倒下了，很多就倒在了突如其來的危機中。幸好寶潔公司最后都挺過去了，一百多年啊，碰到了那么多的危險，每次都總結(jié)問題，找到解決方案，然后在管理系統(tǒng)中加以改善。到了今天，管理體系早已把各種可能的問題都考慮進去了，一旦出現(xiàn)麻煩，公司馬上有多套經(jīng)過論證的應急方案及時應對。同時， 員工都有相應的培訓和演習?！?#160;   這段樸實的話當時聽來覺得像是 “物競天擇”的“企業(yè)進化論”， 今日看來，卻意識到另一層深意。以寶潔為代表的一些跨國公司早已把“居安思?！钡睦砟钊谌肓似淦髽I(yè)文化中，他們不把危機當偶然事件，而是將風險視為必須解決的

10、問題植入管理防范體系中，因此一旦危機突現(xiàn)，他們會比那些日常疏于發(fā)展自己的危機反應系統(tǒng)的競爭對手更從容。    “非典”剛剛在廣東現(xiàn)身的2月份，寶潔公司已經(jīng)在討論應對的措施了。當時寶潔估計整個狀況會分為兩步，首先是一旦疫情擴散，人們對于清潔用品的需求會迅速增長，寶潔必須保證不缺貨。之后就是個人清潔用品市場受到SARS的影響，需求會出現(xiàn)大幅度上漲。于是寶潔適當調(diào)高了一些城市的安全庫存線，以適應正在上升的需求，并將供應鏈的緊急反應系統(tǒng)準備停當。    這樣做的結(jié)果是一旦市場對“舒膚佳”等產(chǎn)品的需求增加到一個數(shù)值，該系統(tǒng)啟動，寶潔的整個生產(chǎn)線

11、就可以根據(jù)計劃滿負荷生產(chǎn)。到時候上游供應商的材料準備、寶潔生產(chǎn)線的人員和設備只需要1天就可以達到這個要求。4月，疫情大規(guī)模爆發(fā)。寶潔的供應鏈應急反應系統(tǒng)啟動。結(jié)果，舒膚佳在北京等疫情重點地區(qū)沒有斷貨。    但對于大多數(shù)在供求關(guān)系上頭痛的廠商來說，究竟市場需求有多大是最大的問題。積壓和斷貨不僅是信息獲取不及時，也是無法對市場的真實需求做出冷靜判斷從而調(diào)整產(chǎn)能的結(jié)果。但寶潔對產(chǎn)能的調(diào)整并沒有因一時的購買數(shù)量上升而盲目進行，其對“舒膚佳”市場需求是根據(jù)購買量和實際需求量的雙曲線原理來進行判斷的。    寶潔所謂的購買量曲線是指在整個4月，

12、由于民眾對SARS的恐慌和疫情爆發(fā)，對舒膚佳的需求大幅度上漲。這個數(shù)字是購買量，而不是市場真實需求。人們在大量購買和囤積殺菌清潔產(chǎn)品，并不意味著有這樣大的市場，因此不能盲目地一味擴大生產(chǎn)。于是，從4月20日以后到5月底這段時間，寶潔的策略是加大生產(chǎn)，保證重點城市的供應。同時，適當把其他城市的產(chǎn)品調(diào)配到需求旺盛的地區(qū)，并做好了從國外進口的“救急”措施，而不是突然全面加大供應。最后，公司成功地滿足了市場的供應，并最大程度地確保了供應鏈的效率和反應速度。    在應對SARS這樣的公共危機時，寶潔的處理方式比較從容而且很有彈性，對供應鏈上下游的調(diào)度也很有分寸。毫無疑問，

13、在危機到來時如何與自己的供應商、渠道分銷商聯(lián)手共同改善供應鏈的反應和處理能力，還是我們必須學習的一種本領(lǐng)。而增強企業(yè)供應鏈彈性，應對隨時出現(xiàn)的危機，其實也是有跡可尋的，我們不妨在以下幾個方面考慮重新調(diào)整企業(yè)供應鏈的應變能力。    通過貫穿于經(jīng)銷商、制造商、供應商、第三方物流的動態(tài)信息系統(tǒng)，可以隨時監(jiān)控庫存周轉(zhuǎn)、配送狀態(tài)和需求變化，一旦發(fā)生危情，可以在第一時間作出協(xié)調(diào)反應，如調(diào)整安全庫存，改變運輸方式。    建立適合各自特點的預警機制和危機信號指示系統(tǒng)，并依風險評估的程度召開不同等級的危機應對聯(lián)盟會議。  

14、60; 設計和明確經(jīng)銷商、制造商、供應商，第三方物流的危機處理程序、接口、對應責任人和責任范圍。    經(jīng)過認證的物流服務商的核心競爭力：多元化運輸方式(鐵路，公路，空運，水運)，突發(fā)事件的處理程序。    對于發(fā)生概率較高(至少前三位)的危機進行實戰(zhàn)演習和訓練，測試供應鏈的承受力和“軟肋”。    向基層員工普及危機管理的一般知識，建立激勵機制，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)和反映潛在危機。    建立由制造商主導的BCP(持續(xù)運營計劃)和應急處理程序，并向經(jīng)銷商、制造商、供應商和第三方物流

15、商提供指導和培訓。    由制造商發(fā)起并建立供應鏈危機處理指揮中心，安排人員及確定職責，進行危機預測，計劃并制定相應對策，指揮和協(xié)調(diào)供應鏈的危機反應和控制。    制定全面的供應鏈伙伴的溝通計劃并及時有效地執(zhí)行， 如媒體溝通、政府溝通、員工溝通。    通過Internet、Intranet、e-mail、視頻/電話會議構(gòu)建新的供應鏈互動平臺。    建立危機管理審計隊伍，定期或不定期對供應鏈各環(huán)節(jié)進行檢查。    危機之中，制造商更應保持生產(chǎn)計劃的靈活性，不再片面追求設備利用率，需要突破常規(guī)做出預測，迅速放大或縮減當前安全庫存量并和供應商、經(jīng)銷商配合做同步處理，最大精確度地滿足市場需求，保障運營資金和現(xiàn)金流。 &#