采購管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)

1、采購管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)一、21世紀(jì)企業(yè)采購管理面臨的環(huán)境十市場需求呈多樣化、個性化趨勢+技術(shù)進(jìn)步越來越快，產(chǎn)品壽命周期縮短+用戶的需求周期短、變化多十產(chǎn)品成本優(yōu)勢逐步向物流成本轉(zhuǎn)移進(jìn)口長周期與國產(chǎn)化質(zhì)量不理想的矛盾突出+企業(yè)間競爭趨向供應(yīng)鏈+加大外協(xié)與業(yè)務(wù)外包的力度將成為增強(qiáng)核心競爭力的途徑二、采購與供應(yīng)商管理面臨的挑戰(zhàn)1、高科技的發(fā)展和新產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商開發(fā)難度越來越高。2、客戶需求提前期短，進(jìn)口供應(yīng)商供貨周期長的矛盾突出。3、關(guān)鍵零部件供應(yīng)商價格壟斷，開發(fā)新供應(yīng)商難度大。4、國內(nèi)供應(yīng)商技術(shù)、質(zhì)量不過硬。5、買賣各方不原犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系障礙多。6、ERP系統(tǒng)在實

2、施過程中，缺乏合適的外部環(huán)境，有效性受到限制。7、高層領(lǐng)導(dǎo)的決策與采購業(yè)務(wù)部門的操作存在差距。8、客戶需求多變，給采購、計劃、生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)和快速反應(yīng)提出了更高的要求。三、新的競爭環(huán)境對企業(yè)采購管理模式的影響（一）傳統(tǒng)管理模式+擴(kuò)大自身規(guī)模，推行縱向一體化”十企業(yè)擁有完整的原材料檢驗、倉儲機(jī)構(gòu)和設(shè)施；+產(chǎn)品自制率高、生產(chǎn)周期長。+企業(yè)擁有完備的成品物流設(shè)施。+實施先進(jìn)管理方式，著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。（二）傳統(tǒng)管理模式的弊病+增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)和風(fēng)險。+新項目建設(shè)周期長，喪失市場機(jī)會的風(fēng)險大。+企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)，成本高、生產(chǎn)經(jīng)營效益差。+增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險、影響核心競爭能力的增強(qiáng)。（

3、三）管理模式的發(fā)展+以銷售作為企業(yè)生產(chǎn)過程的起點(diǎn)。十注重廠與廠之間的協(xié)作和配套生產(chǎn)。十多品種小批量生產(chǎn)，滿足不同需求。+生產(chǎn)過程為看板生產(chǎn)，實現(xiàn)柔性制造。+以人為中心，充分調(diào)動人的積極性。2、批量客戶化生產(chǎn)（四）采購供應(yīng)鏈再造通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程。供應(yīng)鏈中需求變異放大原理與庫存波動訂貨量牛鞭效應(yīng)1，核心企業(yè)訂貨量訂貨量t'一.二.供應(yīng)商”；4供應(yīng)商的供應(yīng)商二篇1、如何建立供應(yīng)商合作關(guān)系1）供應(yīng)商合作關(guān)系和解供應(yīng)商合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)長期的戰(zhàn)略協(xié)作，強(qiáng)調(diào)為共同的利益而共同努力實現(xiàn)共有的計劃,決共同的問題，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任和合作

4、，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系區(qū)別如下表：2）建立雙贏的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系意義供應(yīng)商方面制迫商方面增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享。增強(qiáng)對采購業(yè)務(wù)的控制能力增加了對未來需求的可預(yù)見性和可控通過長期、有信任保證的訂貨合同保能力，使供應(yīng)計劃更穩(wěn)定。證了滿足采購的要求。成功的客戶關(guān)系有助于供應(yīng)商的經(jīng)營業(yè)績提升。減少和消除不必要的購進(jìn)產(chǎn)品檢查作業(yè)。高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭能力。4)建立雙贏的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的措施信息交流與共享機(jī)制保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。實施并行工程，供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開發(fā)。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。注重供應(yīng)商過程控制。使用電子數(shù)據(jù)交換(EDl)與信息共享，

5、增強(qiáng)協(xié)同快速反應(yīng)能力。建立供應(yīng)商的激勵機(jī)制+由貨比三家，到供應(yīng)商相對集中。+進(jìn)行供應(yīng)商集成，實施系統(tǒng)供貨，降低供應(yīng)商成本。+培育有發(fā)展?jié)摿驮敢夤餐l(fā)展的供應(yīng)商。+幫助供應(yīng)商共同解決成本、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等問題，同供應(yīng)商建立雙贏的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。+在產(chǎn)品試制或投入期，允許供應(yīng)商存在較高的價格，但須承諾進(jìn)入成長期的降價幅度。十在付款期上給予優(yōu)惠，但質(zhì)量、服務(wù)和交貨期予以確保。+建立長期的雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變+產(chǎn)品質(zhì)量由事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制產(chǎn)品+價格由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭磧r格構(gòu)成和降價潛力+產(chǎn)品開發(fā)由自行開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商早期介入信息傳遞由縱向傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向信息共享+

6、供應(yīng)商由單一供貨轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿晃锪鞣?wù)+從要求供應(yīng)商盡義務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥?yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與服務(wù)等問題從為庫存采購到為訂單采購+與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)商框架協(xié)議大大簡化十交手續(xù)和成本。+在同步化供應(yīng)商計劃的協(xié)調(diào)下，制造計劃、采購計劃和供應(yīng)計劃+能夠并行進(jìn)行，縮短響應(yīng)時間，實現(xiàn)了供應(yīng)商的同步化運(yùn)作。采購物資直接進(jìn)入制造部門，減少采購部門的無增值的活動，實現(xiàn)供應(yīng)商精細(xì)化運(yùn)作。+實現(xiàn)面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，從根本上使供貨質(zhì)量和服務(wù)+水平得到保證。從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變比較項目普通的企業(yè)間關(guān)素：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟詼方,賣方的關(guān)系關(guān)系的授短合同的長短訂貨數(shù)量運(yùn)輸策略質(zhì)量保證

7、同供應(yīng)商的交流方式交流的頻率對庫存的影響供應(yīng)商的數(shù)目產(chǎn)品設(shè)計過程生產(chǎn)數(shù)量配送計劃供應(yīng)商位置倉庫敵對關(guān)系短期更,短期大一種商品整車裝運(yùn)需要驗貨采購單零星是企業(yè)資產(chǎn)很多，越多越好先設(shè)計，再采購大批量海月分布很分散大型倉庫系期期伙長長小即時制/ECR/QR不用驗貨電子數(shù)據(jù)交換EDI連續(xù)是企業(yè)負(fù)債少數(shù)或只有一個先征詢供應(yīng)商意見，再設(shè)計小批量每周或每天盡可能集中小型倉庫，靈活性高4、如何強(qiáng)化采購商務(wù)功能與物料控制功能求業(yè)務(wù)分理念總體目標(biāo)核心業(yè)務(wù)采購獲得質(zhì)量、成本、服務(wù)的理想資源。與供應(yīng)通過過程控制和持續(xù)完善，全面提升供應(yīng)商整體素質(zhì)，降低物料的全面成本。擴(kuò)大免檢比例，降低檢驗成本，為實現(xiàn)零庫存”創(chuàng)造條件。

8、實施供應(yīng)商管理客戶庫與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量、成本與服務(wù)問題，全面貫徹公司物流成本控制的戰(zhàn)略。全面實施米購框架協(xié)議物料供應(yīng)市場調(diào)查、供應(yīng)商管理與潛在供應(yīng)商開PMC以時間換空間。整合生產(chǎn)與物流資源。不斷提升對客戶需求的快速反應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力。有效地控制物料、在制品與成品庫存，降低生產(chǎn)與物流成本。夕。以訂單為導(dǎo)向，制定協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)與物料計劃。有效地控制物料、在制品與成品庫存。充分利用內(nèi)外部物流資四、采購管理的目標(biāo)1、為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù)2、力爭最低的成本3、使存貨和損失降到最低限度4、規(guī)避采購風(fēng)險5、同供應(yīng)商建立長期的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系五、采購部門的崗位職責(zé)1、采購部門的職能有哪些？ 分析公司

9、原材料市場品質(zhì)、價格等行情。 尋找物料供應(yīng)來源，對每項物料的供貨渠道加以調(diào)查和掌握。 與供應(yīng)商洽談，并安排工廠參觀，建立供應(yīng)商的資料。 要求報價，進(jìn)行議價，有能力可進(jìn)行估價，并作出比較。 采購所需的物料。 查證進(jìn)廠物料的數(shù)量與品質(zhì)。 對供應(yīng)廠商的價格、品質(zhì)、交期、交量等作出評估。 掌握公司主要物料的市場價格起伏狀況，了解市場走勢，加以分析并控制成本。 依采購合約或協(xié)議控制協(xié)調(diào)交貨期。 呆料與廢料的預(yù)防與處理。2、采購人員的工作內(nèi)容主要有哪些？建立供應(yīng)商資料與價格記錄。對采購物料進(jìn)行ABC分類。采購方式的決定。市場行情的經(jīng)常性調(diào)查。詢價、比價、議價及訂購作業(yè)。交期的進(jìn)度控制。進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量異常的

10、處理。內(nèi)外銷差價、退稅資料的提供。付款整理、審查。3、采購主管的工作職責(zé)有哪些？新產(chǎn)品、新材料供應(yīng)商的尋找、資料收集及開發(fā)工作。對新供應(yīng)商品質(zhì)體系狀況（產(chǎn)能、設(shè)備、交期、技術(shù)、品質(zhì)等）的評估及認(rèn)證，以保證供應(yīng)商的優(yōu)良性。與供應(yīng)商的比價、議價談判工作。對舊供應(yīng)商的價格、產(chǎn)能、品質(zhì)、交朗的審核工作，以確定原供應(yīng)商的穩(wěn)定供貨能力。及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質(zhì)情況，以期提升產(chǎn)品品質(zhì)及降低采購成本。采購計劃編排，物料之訂購及交期控制。部門員工的管理培訓(xùn)工作。與供應(yīng)商以及其他部門的溝通協(xié)調(diào)等。4、采購主管助理的工作職責(zé)有哪些協(xié)助主管進(jìn)行材料采購渠道的搜集。采購計劃的制定。市場行情的調(diào)查分析與統(tǒng)

11、計。供應(yīng)商評估數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析。5.采購人員的培訓(xùn)工作。采購有關(guān)文件的編寫工作。5、采購工程師的工作職責(zé)有哪些？主要原材料的估價。供應(yīng)商材料樣板的品質(zhì)初步確認(rèn)。材料樣辦的初期制作與更改。替代材料的搜尋。采購部門有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)文件的擬制。與技術(shù)、品質(zhì)部門有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)問題的溝通與協(xié)調(diào)。與供應(yīng)商有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)問題的溝通與協(xié)調(diào)。6、采購員的工作職責(zé)有哪些？訂購單的下達(dá)。物料交期的控制。材料市場行情的調(diào)查。查證進(jìn)料的品質(zhì)和數(shù)量。進(jìn)料品質(zhì)和數(shù)量異常的處理。與供應(yīng)商有關(guān)交期、交量等方面的溝通協(xié)調(diào)。六、優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建1、采購團(tuán)隊的主要目標(biāo)共同開發(fā)公司的采購戰(zhàn)略。開發(fā)新產(chǎn)品。對供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評價、管理。

12、對所采購的物料進(jìn)行調(diào)查、分析、磋商。采購團(tuán)隊的具體目標(biāo)還有很多，但都是圍繞著降低公司總成本、提高采購效率、進(jìn)而提高整個公司的運(yùn)作效率而提出的。2、采購團(tuán)隊的構(gòu)成1）多部門組成的采購團(tuán)隊縮短采購時間。有利于采購問題的解決。發(fā)展協(xié)作、推動產(chǎn)品革新。推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。有利于團(tuán)隊中每個成員的發(fā)展。2）有供應(yīng)商參與的采購團(tuán)隊3）有最終消費(fèi)者參與的采購采購業(yè)務(wù)運(yùn)作一、采購業(yè)務(wù)流程1 .物料控制部門根據(jù)物料分析表計算出物料需求量。2 .物料控制部門開出請購單交給采購部門。3 .尋找合適的購買時機(jī)。4 .收集供應(yīng)商資料。5 .詢價、比價、議價確定適當(dāng)價格，選擇供應(yīng)商。6 .與供應(yīng)商簽定采購合約并開具

13、訂購單。7 .監(jiān)督供應(yīng)商按期按量交貨。8 .根據(jù)進(jìn)貨驗收單或品質(zhì)數(shù)量檢驗報告，核對供應(yīng)商交貨狀況，并對不良品設(shè)法加以處理麓E。、采購業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程庾用表單執(zhí)行部門1.制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃表PMC2.材料分析B0M、庫存報表g工藝3,計算標(biāo)準(zhǔn)需求材料需求計劃（MRF）PMC4.請購請購單（訂單）PIC5,訂購訂購（訂單）采購6.跟催采購7.送貨送貨單供應(yīng)商8,收貨與臉收送貨單、訂單（請購單）、收料單QA、倉儲9,核銷，付款一訂單1:請購單人收料單、發(fā)票采購*財務(wù)二、采購要素涉及哪些內(nèi)容？采購要素主要涉及：1 .對規(guī)范、圖樣和采購文件的要求。2 .選擇合格的供應(yīng)商。3 .品質(zhì)保證協(xié)議。4 .驗證

14、方法協(xié)議。5 .解決爭端協(xié)議。6 .進(jìn)貨檢驗控制。7 .與采購有關(guān)的品質(zhì)記錄。三、采購工作應(yīng)如何具體實施？1 .應(yīng)制定并實施對采購品質(zhì)進(jìn)行控制的程序。2 .應(yīng)對采購文件的編制、評審和發(fā)放實施控制，以確保準(zhǔn)確地規(guī)定采購產(chǎn)品的要求并有利于供應(yīng)商理解。3 .應(yīng)對每一個供應(yīng)商提供合格產(chǎn)品的能力進(jìn)行適當(dāng)?shù)卦u審，并確保向合格的供應(yīng)商進(jìn)行采購。4 .應(yīng)與供應(yīng)商就供應(yīng)產(chǎn)品的品質(zhì)保證達(dá)成明確的協(xié)議，以確保對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品的品質(zhì)控制。5 .應(yīng)與供應(yīng)商就驗證方法達(dá)成明確的協(xié)議，以確保驗證方法的合理性和驗證結(jié)果的統(tǒng)"o6 .應(yīng)制定與供應(yīng)商解決品質(zhì)爭端的規(guī)定，以利于及時解決和處理有關(guān)品質(zhì)事宜。7 .應(yīng)規(guī)定適

15、當(dāng)措施以確保嚴(yán)格控制收到的產(chǎn)品。8.應(yīng)保存與接收的產(chǎn)品有關(guān)的品質(zhì)記錄和對采購進(jìn)行控制的有關(guān)的品質(zhì)記錄，以便證實或追溯。采購策略、應(yīng)對不同供應(yīng)商的采購策略地位低地位高供需地位相當(dāng)數(shù)量多家供貨，數(shù)量相對分散數(shù)量相對集中，價格、服務(wù)與交貨期之衡量價格迫其降價或提供降低成本方案，達(dá)到降低價格的目的。多談合作，不主動談價格，爭取滿意的交貨條件和付款期。進(jìn)行成本構(gòu)成分析，跟蹤成本變化，及時調(diào)低價格，而不減對方利潤。和約期限短期和約為主。貨源有限，競購者眾多，應(yīng)以長期和約為主。對價格易波動的材料，以長期和約為主。反之，則可采用短期和約。新供應(yīng)商培育和幫助提高質(zhì)量，注重批量和交貨期。尋求愿意長期合作的供應(yīng)商建

16、立雙贏的合作伙伴關(guān)系，作眼長期合作存貨小批量、多批次供貨，適時供、貨和庫存寄售。建立安全庫存，爭取批量折扣。努力縮短交貨期。批量與價格、交貨期之衡量新產(chǎn)品開發(fā)送樣定貨供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)，利用外部技術(shù)。早期介入，縮短開發(fā)周期。二、多家供貨與獨(dú)家供貨策略1、多家供貨優(yōu)點(diǎn)：?買方競爭，易獲得良好的交易條件?降低供貨風(fēng)險，獲得可靠的供貨保證?有利于提高供貨質(zhì)量和服務(wù)水平?獲得更多價格信息缺點(diǎn)：?貨源分散，批量小，供貨成本高?供應(yīng)商信任度不高，易產(chǎn)生短期行為?供應(yīng)商管理復(fù)雜、成本高。適合情況：?主要原材料或物品?賣方無法獨(dú)家供貨?規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化的物品2、獨(dú)家供貨優(yōu)點(diǎn)：?獨(dú)家供貨可降低供貨成本，獲得價格折扣。?買

17、賣雙方利益共存，成為長期合作伙伴?來源管制或獨(dú)占事業(yè)?增加供應(yīng)商新產(chǎn)品開發(fā)投資信心缺點(diǎn)：?合作風(fēng)險大?缺乏競爭機(jī)制?企業(yè)發(fā)展易受供應(yīng)商供貨能力制約適合情況?供應(yīng)商擁有專利?客戶指定?擁有不可替代的優(yōu)勢三、長期合約與短期合約策略1、長期合約采購優(yōu)點(diǎn)：?貨源穩(wěn)定?減少交易和管理成本?供貨結(jié)算全過程運(yùn)作規(guī)范?易成為可靠的合作伙伴?影響供應(yīng)商生產(chǎn)與投資取向缺點(diǎn)：?合約期長，靈活性差，調(diào)價困難?依賴成性，采購功能降低?缺乏不斷開發(fā)供應(yīng)商的機(jī)制適合：專業(yè)性強(qiáng)、替代性差的產(chǎn)品2、短期合約采購優(yōu)點(diǎn)：?選擇靈活?有利控制庫存?適應(yīng)需求的變化缺點(diǎn)：?采購管理成本高?貨源與價格不穩(wěn)定?難以獲得良好的交易條件適合：用

18、量小，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品四、全球采購與國產(chǎn)化策略1、全球采購優(yōu)點(diǎn)：符合母公司對產(chǎn)品質(zhì)量的要求獲得成本更低的產(chǎn)品缺點(diǎn)：供貨周期長交易談判困難，處于不利地位業(yè)務(wù)溝通困難適合：供應(yīng)商指定的產(chǎn)品國內(nèi)質(zhì)量達(dá)不到要求的產(chǎn)品2、國產(chǎn)化優(yōu)點(diǎn)：?成本低、交貨期短?供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)周期短?具備實施適時供貨的條件?可以獲得良好的服務(wù)?獲得一定期限的融資缺點(diǎn)：質(zhì)量不穩(wěn)定適合：?小批量、多品種需求的產(chǎn)品?交貨期短的產(chǎn)品?質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品五、其他采購策略1、自制與外鉤2、投機(jī)采購3、聯(lián)合采購直接采購與間接采購4、供應(yīng)商集成與系統(tǒng)供貨5、JIT采購與零庫存采購價格談判技巧一、供應(yīng)商價格成本分析1、影響價格變化因素市場競爭情況；供貨

19、商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量；供貨商的產(chǎn)量與成本；采購企業(yè)在市場上的勢力；供貨商地位；供貨商的產(chǎn)品策略供貨地點(diǎn)；供貨時間；付款期限；產(chǎn)品生命周期二、價格談判技巧1、報價與還價1)報價原則示意圖A.(X)買方曲線b.(X)賣方曲線報價原則示意圖2）報價技巧?先報價?后報價?歐美式和日本式兩種不同的報價策略2、還價技巧?按比價分析還價?按成本構(gòu)成分析還價?成套項目逐項還價、分組還價、總體還價?還價起點(diǎn)的確定3、還價技巧?互惠互利策略?以退為攻策略?確定客觀標(biāo)準(zhǔn)策略?先苦后甜策略?軟硬兼施策略利益焦點(diǎn)對比買方利益焦點(diǎn)賣方利益焦點(diǎn)價格高低價格貨幣交貨期限付款期限產(chǎn)品質(zhì)量銷售數(shù)量運(yùn)輸方式運(yùn)輸費(fèi)用近期利益遠(yuǎn)期利益

20、淡判前景雙方美系實際可獲利益名譽(yù)與聲譽(yù)4、讓步技巧1）讓步的四個步驟?確定談判的整體利益?確定讓步的方式?選擇讓步的時機(jī)?預(yù)計讓步的結(jié)果2）估計讓步的五種情況讓步的預(yù)期值的計算公式：讓步的預(yù)期值=不讓步的交易值-讓步而受的損失X受的損失的可能性不讓步的預(yù)期值=交易未成的損失X不讓步而使交易不成的可能性+不讓步的交易值X不讓步達(dá)成交易的可能性5、摸清低價技巧?投石問路策略?虛張聲勢策略?統(tǒng)計魔術(shù)策略?混水摸魚策略6、促成交易技巧?限期策略?最后通牒策略?行動策略?恐懼喚醒?利益誘導(dǎo)二、采購框架協(xié)議（案例見附件）第一條總則第二條訂單、交貨時間表和交貨預(yù)測第三條技術(shù)更改第四條供貨與檢驗第五條支付條件

21、第六條獨(dú)家向主裝公司供貨第七條保密第八條工業(yè)產(chǎn)權(quán)第九條產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)資料第十條索賠和保用第十一條成批缺陷第十二條不可抗力第十三條責(zé)任第十四條產(chǎn)品責(zé)任采購績效考核與風(fēng)險控制一、采購過程評審（一）采購計劃過程的評審所謂計劃過程，包括預(yù)測、目標(biāo)、政策、策略、方案、程序、規(guī)則及預(yù)算。因此，主要的評審工作，包括下列各項：?采購部門之采購計劃，是否遵循公司的產(chǎn)銷預(yù)測末擬訂，二者之間是否容易協(xié)調(diào)配合，或經(jīng)常各行其道？?采購部門是否參與公司策略規(guī)劃，其所訂的部門目標(biāo)，是否與公司的總目標(biāo)一致？?是否編訂采購手冊，對采購部門之政策，職責(zé)、人員編制、作業(yè)程序、表單使用等，均有詳細(xì)的解說？?對于新材料、新來源、可能預(yù)

22、見的缺貨及漲價等，有無擬訂采購策略或方案加以因應(yīng)，以利用機(jī)會或逃避風(fēng)險？?采購部門之人員與費(fèi)用預(yù)算是否合理？能否達(dá)成公司所付托的責(zé)任？有無編制采購預(yù)算，提供財務(wù)部門資金籌劃之參考？（二）請購方面在新產(chǎn)品設(shè)計階段，采購部門是否就材料之價格與來源提供意見？是否訂有工程修改之管理辦法。(2)需用部門對請購單中之條件是否填寫清楚，有無任意指定廠牌，或?qū)σ?guī)格作不必要之限制，以致減少供應(yīng)商競爭之程度？倘若已建立材料需求計劃，是否請購數(shù)量尚須依賴人為的判斷加以調(diào)整？(4)所有請購是否以制式之請購單提出申請，有無未經(jīng)請購或由其他部門核準(zhǔn)采購案？(5)采購人員對請購之需求，認(rèn)為有符合公司最佳利益時，是否可以質(zhì)疑

23、并要求申請部門變更條件？(6)購運(yùn)時間是否合理，是否經(jīng)常發(fā)生緊急采購？(7)決定存量水準(zhǔn)時，是否考慮訂購成本、倉儲成本、預(yù)期的價格變動，以及貨源充?；蚨倘保?8)耗用性物料、服務(wù)及資本支出之請購，是否使用不同的請購單，以便對需求狀況作不同程度的說明與管制？(三)選擇供應(yīng)商方面？大量使用之物料，是否同時與兩家以上之供應(yīng)商維持關(guān)系？參與報價或投標(biāo)者，是否為經(jīng)過審查的合格廠商？詢價的供應(yīng)商家數(shù)，是否足以構(gòu)成自由且充分的競爭？是否曾邀請國外供應(yīng)商參與報價或競標(biāo)？是否曾利用公開招標(biāo)的采購方式？對于主要的物料，是否做過自制或外包的決策分析？是否要訪問供應(yīng)商之工廠或辦公處所，以了解其近況？對于供應(yīng)商有無獎懲

24、制度？是否認(rèn)真執(zhí)行？采購人員與供應(yīng)商之間的行為規(guī)范，有無明文規(guī)定？(四)采購價格方面？對獨(dú)家供應(yīng)的廠商所決定的價格，是否曾認(rèn)真的審議？對報價最低的廠商末給予訂單，是否有足夠理由？對于供應(yīng)商所提供的價格優(yōu)彳f條件，是否未曾利用？譬如現(xiàn)金折扣或數(shù)量折扣等。？當(dāng)制造物料所需的模具由買方提供時，是否有不知情之廠商仍將此項模具費(fèi)用包含在報彳中？資本設(shè)備的報價中，是否包含定期或緊急修護(hù)所需零件的費(fèi)用？決定重要物料之采購價格時，有無對產(chǎn)品將來的獲利能力作一盤算或預(yù)估？在進(jìn)行國外或國內(nèi)采購決策時，是否將政府所提供的投資抵減獎勵措施，列為采用國產(chǎn)物品之有利的比價條件？在與供應(yīng)商進(jìn)行談判前，是否有充分的準(zhǔn)備？包括

25、對產(chǎn)品之性能、技術(shù)等方面之了解,對制造成本、價格之研究，對買賣雙方優(yōu)勢和缺點(diǎn)的分析？議價是否參考底價或預(yù)算？重大的采購案是否要求廠商提供成本分析表？除了貨款以外，是否支付了額外費(fèi)用？譬如運(yùn)費(fèi)、信用狀保兌費(fèi)等。(五)交貨與品質(zhì)方面。？在訂購后，若交貨數(shù)量與規(guī)格發(fā)生變動，是否曾修改訂購單？采購部門是否曾派員前往供應(yīng)商工廠，實地查核主要物料或訂制的機(jī)器能否按照預(yù)定進(jìn)度交貨？?有無設(shè)立追查或催辦制度，若發(fā)現(xiàn)遲延交貨，是否采購人員需做必要的處理？?訂購未交數(shù)量加上庫存數(shù)量超過未來正常用量甚多時，是否采購部門主動與物料需求計劃部門商議降低將來購買量或取消部分訂購量？?當(dāng)一供應(yīng)商無法如期交貨，采購部門另向其

26、他供應(yīng)商下訂單時，原未能履約的供應(yīng)商之訂單是否已經(jīng)取消？?在訂單或合約中，是否已經(jīng)明確訂定物料的品質(zhì)檢驗標(biāo)準(zhǔn)和方法？?對于重要的物料或機(jī)器設(shè)備，是否委派品質(zhì)保證部門的人員常駐供應(yīng)商工廠督導(dǎo)品質(zhì)？?買賣雙方對于交貨品認(rèn)定不同所發(fā)生的紛爭，是否經(jīng)常發(fā)生？在末完成驗收手續(xù)前，這些貨品的責(zé)任屬誰？。?訂購單或合約中，有關(guān)交貨遲延或完工保固，保證責(zé)任，是否有明文規(guī)定？?對力于品質(zhì)有輕微暇疵但可用之貨品，是否允予驗收？有無價格折讓的約定？二、采購績效評估的指標(biāo)品質(zhì)績效采購的品質(zhì)績效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。前者系指供應(yīng)商交貨時，為公司所接受（或拒收）的采購項目數(shù)量或百分比；后者則是交貨后，在生產(chǎn)過程發(fā)

27、現(xiàn)品質(zhì)不合的項目數(shù)量或百分比。1 .進(jìn)料驗收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗數(shù)量2 .在制品驗收指標(biāo)=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量若以進(jìn)料品質(zhì)管制抽樣檢驗的方式，則在制品品質(zhì)管制發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的比率，將比進(jìn)料品質(zhì)管制采用全數(shù)檢驗的方式為。拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的品質(zhì)績效愈差，因為未能找到理想的供應(yīng)商。數(shù)量績效當(dāng)采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價格的目的時，卻可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。1 .儲存費(fèi)用指標(biāo)?，F(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額。2 .呆料、廢料處理損失指標(biāo)。處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。存貨積壓利息及保管的費(fèi)用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。不過此項數(shù)量績效，有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投