組織結構的變革和演進總是由于企業(yè)戰(zhàn)略、運作目標、環(huán)境等因素變化導致的PPT

1、 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博組織結構的變革和演進總是由于企業(yè)戰(zhàn)略、運作目標、環(huán)境等因素變化導致的矩陣式事業(yè)部式職能式X公司戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限種產(chǎn)品或服務X 組織目標強調(diào)內(nèi)部效率和技術質(zhì)量X 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務，并擴展到更多新的市場領域X 組織目標是強調(diào)對外部環(huán)境的適應X 公司規(guī)模較大，需要分權以快速決策和增加靈活性組織目標同時強調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應性總 裁財務開發(fā) 市場制造總 裁研發(fā)制造 產(chǎn)品事業(yè)部1 產(chǎn)品事業(yè)部1總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部1 產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造財務 遠卓管理顧問Bexcel Ma

2、nagement Consultants 清華萬博項目模式是矩陣模式的一種特殊模式項目模式是矩陣模式的一種特殊模式項目組成員受到雙重領導，項目經(jīng)理負責成員的工作安排，職能經(jīng)理負責所屬成員薪酬管理及個人發(fā)展。項目成員向項目經(jīng)理負責，職能部門負責成員的培訓并提供一個平臺接收項目解散后暫無去處的員工。典型的矩陣模式項目管理模式差 別項目模式項目模式將權力下放到第一線，責、權利高度統(tǒng)一，可以調(diào)動萬博員工的積極性，提高服務質(zhì)量，更好地滿足客戶需求典型的矩陣式典型的矩陣式可以讓員工在職能部門獲得更多更好的培訓，并保持專業(yè)化的優(yōu)勢 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華

3、萬博羅姆（羅姆（ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于）公司是一家新型的電話通訊公司，于1984年被年被IBM收購。在其歷史上經(jīng)歷了收購。在其歷史上經(jīng)歷了4次大規(guī)模次大規(guī)模的基礎結構的改組。的基礎結構的改組。柔性組織柔性組織 組織演變實例：組織演變實例： 羅姆（羅姆（ROLM）公司）公司1981年年 3 1983年年 4 1977年年2 1973年年1 收入商業(yè)組織形式3.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機新的商業(yè)：PBX職能式30.0（百萬美元）軍用規(guī)范計算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：能源管理三個獨立的事業(yè)部294.5（百萬美元）軍用規(guī)范計算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：辦公系統(tǒng)混合式：部分職能式/部分事業(yè)

4、部式502.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機PBX辦公系統(tǒng)職能式的總體結構；事業(yè)部式的子結構基本結構可以是相對固定的單元，臨時性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個單元，這樣，可以把有專長的個人迅速集中起來，針對不同的項目開展工作。項目結束后該暫時的小組即宣告解散如何建立一個相對穩(wěn)定的框架，使得員工與資源被柔性的配置這種根本性重組是針對某些重大形式變化的回應，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉變，經(jīng)營方向或資源不足等轉變 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博網(wǎng)絡技術服務市場增長速度快市場需求多樣化業(yè)務必須貼近客戶市場的機會多對員工的素質(zhì)提出

5、很高要求需要知識的不斷更新業(yè)務需要不斷創(chuàng)新客戶的要求是質(zhì)量的標準客戶滿意度是最終標準增加培訓種類，發(fā)展連鎖培訓，考試認證等IT技術變化迅速，要不斷充電對客戶的培訓需求等做出迅速反應，提供高質(zhì)服務1999年IT技術服務市場超過244億，平均增長率達30%隨著網(wǎng)絡的發(fā)展，將帶來對網(wǎng)絡了解、操作需求的差異化為客戶開發(fā)定身量制的培訓課程定制培訓，認證考試、授權、連鎖等都具有廣闊的市場前景萬博是一家高科技類型公司，其業(yè)務具有以下特點：萬博是一家高科技類型公司，其業(yè)務具有以下特點：資料來源：IDC/綜合分析 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博v 鼓勵專業(yè)化部門

6、內(nèi)產(chǎn)生規(guī)模效應v 促進更深層次技能提高v 促進組織實現(xiàn)職能目標v 公司高層有更大的經(jīng)營控制權基于職能模式設計的萬博公司組織結構可以帶來專業(yè)化部門內(nèi)的規(guī)模效應但同時會帶來缺少橫向協(xié)調(diào)、對市場環(huán)境變化反應較慢等負面影響v 導致對快速變化的市場環(huán)境反應較慢v 可能引起高層決策堆積v 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，資源不能迅速組合v 難以實施有效激勵，不利于創(chuàng)新v 高級管理人員疲于應付經(jīng)營問題，可能會忽視戰(zhàn)略問題負面影響正面影響董事 會 總 裁經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會培訓組外包組咨詢監(jiān)理組信息服務組人事部行政部財務部市場部研發(fā)部實施部萬博在線公司MWEB公司 副總經(jīng)理 總裁辦 總經(jīng)理辦公會 遠卓管理顧問Bex

7、cel Management Consultants 清華萬博基于事業(yè)部模式設計的萬博組織結構可以很好地實現(xiàn)顧客滿意，但此模式的應用受到公司目前人員、財力等資源的限制負面效果：1 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模效應2 導致各事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)和溝通3 業(yè)務間的整合變得困難4 重復設置造成一定程度的資源浪費5 部門設置比較固定，難以適應由于各項業(yè)務不成熟而要求的組織機構頻繁變更正面效果：1 能很好適應不穩(wěn)定環(huán)境帶來的快速變化2 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，可以更好地實現(xiàn)顧客滿意3 跨職能的高度協(xié)高4 便于衡量各部門經(jīng)營業(yè)績由于公司規(guī)模小，各事業(yè)部不設立財務部，但獨立核算 培訓事業(yè)部講員管理部研發(fā)部 教

8、學支持部市場部人事部行政部財務部萬博在線公司MWEB公司 信息服務事業(yè)部研發(fā)部維護部市場部 外包、咨詢監(jiān)理事業(yè)部工程 部市場部董事 會 總 裁經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 副總經(jīng)理 總裁辦 總經(jīng)理辦公會 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博 市場部人力資源部行政部財務部 總 經(jīng) 理 副總經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總經(jīng)理辦公會萬博在線公司MWEB公司副總 董事會 研發(fā)部 工程部 項目經(jīng)理A 項目經(jīng)理B 項目經(jīng)理C總裁辦基于矩陣模式設計的萬博組織結構能更好地促進橫向協(xié)作和公司有限資源的共享，但又將導致多頭領導負面效果：1 導致員工卷入雙重領導之下而常常感到無所適

9、從2 意味著員工需要良好的人際關系、技能和全面的培訓3 耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4 決策緩慢5 責權不明確正面效果：1 能滿足萬博復雜多變的環(huán)境所必需的協(xié)作2 以產(chǎn)品為導向，實現(xiàn)人力資源的彈性共享3 適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革4 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博環(huán)境規(guī)模技術結構 戰(zhàn)略在選擇組織模式時，應考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運作目標以及在選擇組織模式時，應考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術、規(guī)模等因素環(huán)境、技術、規(guī)模等因素IT行業(yè)的高度不確定性1 鼓勵參與，較多分權2 較多功能更

10、細分的部門3 能很好地整合部門之間的觀念差異4 能作出較多的計劃和預測萬博公司規(guī)模較小1 決策權應較多地集中在高層2 管理者可以更多地通過個人觀察控制3 組織結構應該簡單4 管理人員比例較低信息技術服務要求較多經(jīng)驗和積累1 管理要求一定的規(guī)范性2 傾向于一定的分權3 經(jīng)驗豐富的員工有較多的決策權4 更多直接的橫向溝通公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速反應的運作目標1 組織結構簡單2 分權化以鼓勵企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神3 以產(chǎn)品、服務為中心，追求顧客滿意組織特點組織特點組織特點組織特點萬博現(xiàn)有的企業(yè)文化會影響新的組織結構,反過來,變革后的組織也將會帶來不同的文化領導、文化 遠卓管理顧問Bexcel Manag

11、ement Consultants 清華萬博/萬博組織機構/董事 會 總經(jīng)理 副總 副總 總工 培訓市場銷售部業(yè)務拓展教學管理研究開發(fā)人事部行政部財務部信息服務外包咨詢監(jiān)理與高科技公司相比，同時就萬博現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級過多。與高科技公司相比，同時就萬博現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級過多。容易導致信息傳遞不暢容易導致信息傳遞不暢不利于啟動和靈活組合資源不利于啟動和靈活組合資源容易滋生等級觀念容易滋生等級觀念以部門為中心的設置難以適應以客戶為中心的要求以部門為中心的設置難以適應以客戶為中心的要求不利于培養(yǎng)全面型的管理人才不利于培養(yǎng)全面型的管理人才萬博目前所采用的組織結構存在一些弱點

12、：萬博目前所采用的組織結構存在一些弱點： 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目前萬博公司的剛性結構，不能充分利用員工的多面能力，也未形成一種機目前萬博公司的剛性結構，不能充分利用員工的多面能力，也未形成一種機制能使員工能夠向公司最需要人才的任務上流動。制能使員工能夠向公司最需要人才的任務上流動。資源有限并被割裂網(wǎng)絡技術服務市場萬博公司較突出的矛盾是面對市場的不斷膨脹擴展，而公司的內(nèi)部資源是按照部門、崗位配置，使有限的資源沒有得到充分利用，較難做到資源的快速組合。企業(yè)與外部市場、環(huán)境的接觸面狹窄，也成為業(yè)務進一步發(fā)展的瓶頸 遠卓管理顧問Bexcel

13、Management Consultants 清華萬博項目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務，使公司迅速發(fā)展項目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務，使公司迅速發(fā)展2000年年銷售銷售收入收入目標目標 總經(jīng)理、副總經(jīng)理總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場部市場部資深項目經(jīng)理資深項目經(jīng)理其他人員其他人員萬博形成四種群體去爭取項目 每個資深項目經(jīng)理有業(yè)務指標每個資深項目經(jīng)理有業(yè)務指標有有 年度銷售指標年度銷售指標資深項目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會確定人選，每年資深項目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會確定人選，每年 進行一次資格審定進行一次資格審定進行大項目聯(lián)系，沒有具體指標進行大項目聯(lián)系，沒有具體指標 遠卓管理顧問Bexcel Mana

14、gement Consultants 清華萬博高技術公司的管理模式轉變源于六種觀念的轉變高技術公司的管理模式轉變源于六種觀念的轉變商場戰(zhàn)場公司機器管理控制雇員孩子動力畏懼改革痛苦客戶是陣地經(jīng)理是統(tǒng)治者，改革如同改造機器嚴格按照管理要求行事“孩子愚蠢幼稚，不能委以重任”。員工主動性差。害怕解雇、受嘲并不敢冒險改革復雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之商場系統(tǒng)公司團體管理服務雇員同事動力理想改革發(fā)展客戶是伙伴雇員具有奉獻精神，為實現(xiàn)本企業(yè)的目標努力工作管理工作是“引導”，為員工提供做好工作所需要的資源每個崗位、成員都有取得卓越成就的機會人們目標明確，都清楚實現(xiàn)目標則會獲得很豐厚的獎賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂

15、趣，激情和動力改革是值得向往的事情 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博公司薪酬、考核、培訓制度不靈活，不利于調(diào)動員工的積極性公司薪酬、考核、培訓制度不靈活，不利于調(diào)動員工的積極性資料來源：調(diào)查問卷39遠卓管理顧問公司Bexcel Management Consultants員工普遍認為工資應該與工作業(yè)績、個人能力緊密聯(lián)系起來。員工普遍認為工資應該與工作業(yè)績、個人能力緊密聯(lián)系起來。單位：人數(shù)8 82020242414143 37 77 73 37 76 65 54 44 46 65 54 42 21 13 35 52 20 01 11 11313不重

16、要較不重要較重要市場價值個人能力工作業(yè)績對公司的重要性在公司的工作年限一般重要設計適宜的工資體系，使員工看到其工資與工作業(yè)績 、個人能力緊密聯(lián)系起來，其難點在于使員工感到公正、公開、合理。資料來 源： 調(diào)查問卷42遠卓管理顧問公司Bexcel M anageme nt Consulta nts26%26%71%71%0%0%3%3% 0%0%絕大部分的員工認為自己的工資應與公司的發(fā)展 緊密聯(lián)系起來絕大部分的員工認為自己的工資應與公司的發(fā)展 緊密聯(lián)系起來單位：人數(shù)表示贊同表 示非常贊 同表示不贊同資料來源：調(diào)查問卷4 1遠卓管理顧問公司Bexcel M anagement Consultants

17、絕大多數(shù)的員工反映其工資與業(yè)績關聯(lián)甚小，但是希望其工資與業(yè)績絕大多數(shù)的員工反映其工資與業(yè)績關聯(lián)甚小，但是希望其工資與業(yè)績能緊密關聯(lián)能緊密關聯(lián)單位：人數(shù)目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀期望期望2512141025504非常緊密緊密一般關聯(lián)不大沒有關聯(lián)非常緊密緊密一般關聯(lián)不大沒有關聯(lián)資料來 源：調(diào)查問卷遠卓管理顧問公司Bexcel Man a gem e nt Consu ltants12345非常 贊同完全 不贊同員工對公司目前提供的報酬及福利保障滿意公司 為員工提供的培訓能滿足業(yè)務和工作需要員工雖然對 現(xiàn)工作崗位較滿意，但對公司提供的報酬、福利及培訓均不 滿意 Wisdom W is dom-Online員工

18、對現(xiàn)在工作崗位滿意員工士氣低落的另一個原因是受到資金瓶頸的限制，整體工資水平與同行業(yè)相比沒有明顯優(yōu)勢。 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博在現(xiàn)有的條件下，公司應該更多通過在現(xiàn)有的條件下，公司應該更多通過“事業(yè)感事業(yè)感”來感召員工來感召員工v 員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團隊精神，人盡其才v 絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作v 員工認為公司的前途與員工的小前途等息息相關v 公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個人發(fā)展空間、良好的人際關系及企業(yè)文化v 公司業(yè)績持續(xù)快速增長v 公司能有充足的資金開展新的業(yè)務v 低水平工資的持續(xù)期在一年

19、以內(nèi)員工的價值觀員工對公司對期望資料來源：內(nèi)訪及問卷調(diào)查通過增加”事業(yè)感“可以彌補激勵機制與競爭機制的不足，增加員工的凝聚力。 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博v 運作過程中：以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項目v 產(chǎn)品線在不斷更新，產(chǎn)品項目組同時變更v 強項目（產(chǎn)品）經(jīng)理，弱職能部門特點：u 產(chǎn)品經(jīng)理負責生產(chǎn)管理，經(jīng)營銷售市場，以利潤為中心u盈虧責任由產(chǎn)品經(jīng)理承擔，造就企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家u產(chǎn)品經(jīng)理有權經(jīng)營新項目和調(diào)整項目的計劃，但需要工作委員會提交項目計劃和預算報告，經(jīng)批準后付諸實施u生產(chǎn)線出現(xiàn)問題或工作情況與原計劃不相吻合，需向生產(chǎn)委

20、員會匯報、解釋效果：u員工獲得極大激勵，激發(fā)了創(chuàng)造性u極大增強了DEC對市場變化的適應性和快速反應性u1966年，銷售收入2.3億美元，1970銷售收入13.6億美元，利潤1.44億美元u權力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中并不是那些做出了最好決定的人手中u職能部門和產(chǎn)品經(jīng)理權力沖突uDEC處在“奇妙的被控制的混亂”中人力資源經(jīng)理董事會市場經(jīng)理 銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理總 裁產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B財務經(jīng)理生產(chǎn)委員會工作委員會項目式管理實例（項目式管理實例（DEC公司）公司）項目式組織 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目管理使微軟軟件不斷推陳

21、出新，造就今天霸主地位項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位開發(fā)經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試經(jīng)理測試員組長測試員測試員測試員測試員產(chǎn)品設計人員產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計 主管主管產(chǎn)品產(chǎn)品單位單位 經(jīng)理經(jīng)理效果效果u激發(fā)創(chuàng)造性u提高工作效率u創(chuàng)造滿意的工作氛圍u沒有形成官僚作風u人員流動性減少 用戶培訓用戶培訓 主管主管客戶支持客戶支持 主管主管u 在產(chǎn)品單位里，程序經(jīng)理、開發(fā)員和測試員以“特性小組”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓專家作為產(chǎn)品小組的成員進行工作。客戶支持人員與單個產(chǎn)品單位密切合作u 職能經(jīng)理們在特性小組里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報情況。u 產(chǎn)品單位經(jīng)理和高級職能經(jīng)理作出主要

22、技術決策，在單位預算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項目進度表、產(chǎn)品階段性目標和產(chǎn)品上市的決策u 由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓新雇員 測試主管測試主管 開發(fā)主管開發(fā)主管 程序主管程序主管程序經(jīng)理（開發(fā)組）程序經(jīng)理（測試組）客戶支持人員用戶培訓人員蓋茨強調(diào)：微軟以產(chǎn)品為中心來組織管理公司 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（一）項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（一）項目經(jīng)理的職責計計 劃劃組組 織織控控 制制高度明確項目目標，就該目標與客戶取得一致，并與項目團隊進行溝通，達成共識，同時建立項目管理信息系統(tǒng)為進行

23、工作獲取合適的資源分配職責，管理項目運行，營造工作環(huán)境設計項目管理信息系統(tǒng)，跟蹤實際工作進程并加以比較和調(diào)整項目經(jīng)理的技能u 領導能力：參與和顧問式領導方式和有效激勵u 人員開發(fā)能力：為完成項目對組員進行訓練培養(yǎng)，鼓勵創(chuàng)新u 人際交往能力：與成員建立良好的關系u 解決問題的能力；解決影響項目目標完成的問題u 處理壓力的能力：保持冷靜，幽默感u 應變能力：處理和控制變化“項目經(jīng)理是我們所創(chuàng)建的組織中的核心人員?！?普華公司合伙人之一，威廉， 1995年7月幸福雜志?！敖?jīng)理對業(yè)已完成的工作負最終責任，使一項工作在預算范圍內(nèi)按時執(zhí)行，一直是公司開展工作的關鍵”ABB發(fā)動機項目經(jīng)理 遠卓管理顧問Bex

24、cel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（二）項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（二）項目經(jīng)理的權力項目經(jīng)理的任命u 項目經(jīng)理分為資深項目經(jīng)理和臨時項目經(jīng)理。資深項目經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會年初確定資格，一年一次，臨時項目經(jīng)理由總經(jīng)理批準u 公司高層爭取的項目由總經(jīng)理決定項目經(jīng)理人選（一般從資深項目經(jīng)理中選出）u 其它項目可由項目聯(lián)系人擔任臨時項目經(jīng)理或交給他人擔任項目經(jīng)理u 有自主建立項目組的權力，甚至可以從外部招聘有突出能力的臨時組員u 有自主管理項目組的權力u 制定項目計劃的權力u 在一定范圍內(nèi)，自主獎懲組員的權力u 在一定預算范圍內(nèi)，靈活使用項目經(jīng)費的權力

25、 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（三）項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（三） 對 項 目 經(jīng) 理 的 監(jiān) 督計計 劃劃執(zhí)執(zhí) 行行控控 制制項目合同由總經(jīng)理辦公會（大項目）或總經(jīng)理（小項目）審核、批準；項目進度時間表提交總裁辦審核；項目預算進度表提交財務部審核項目經(jīng)理每周將項目情況向總經(jīng)理提交報告項目進度時間表由總裁辦監(jiān)督，項目不能按期完成或發(fā)生變化，項目經(jīng)理要提交報告說明；項目預算計劃執(zhí)行發(fā)生變化，向財務部提交報告說明和審核總總經(jīng)經(jīng)理理 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博識別需求識別

26、需求提出解決方案提出解決方案執(zhí)行項目執(zhí)行項目結束項目結束項目u市場部、資深項目經(jīng)理、公司高層通過主動和被動方式識別業(yè)務機會u定義需求性質(zhì)：培訓、外包、信息服務等u準備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準備工作u制訂需求建議書，提交給客戶u項目經(jīng)理提交申請書：項目工作范圍、成本、時間表、工作目標u客戶評估u鑒定合同u合同提交及批準，申請相應資源，組建項目組u項目經(jīng)理制訂更詳細地進度計劃表、預算、項目目標u執(zhí)行項目計劃；按計劃執(zhí)行，并根據(jù)變化作出適當調(diào)整u財務部負責成本預算監(jiān)督，總裁辦負責進度監(jiān)督u項目經(jīng)理向總經(jīng)理匯報u提交內(nèi)部的項目后評估u市場部收集客戶反饋信息u項目經(jīng)理確保客戶應付款項收到u

27、項目經(jīng)理提交項目完成報告，備案，建立KM管理庫項目運作模式保障項目有序進行項目運作模式保障項目有序進行需求建議書的提交合同簽定項目目標完成項目組由項目經(jīng)理向專業(yè)部門提出人員組成，項目結束后，人員回到原部門階段完成標志 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博采用采用KPI考核體系進行人員考核（一）考核體系進行人員考核（一） 對 項 目 經(jīng) 理 采 用 KPI 考 核 體 系 效效 益益客戶滿意度客戶滿意度員工滿意度員工滿意度部門滿意度部門滿意度 項目收入、項目成本項目收入、項目成本# 、項目完成進度、項目完成進度 回款率、后續(xù)訂單（包括培訓、外包等）、推

28、薦其他客戶回款率、后續(xù)訂單（包括培訓、外包等）、推薦其他客戶員工工作時間、項目期間的員工培訓員工工作時間、項目期間的員工培訓財務部、人事部、市場部、研發(fā)部、實施部配合協(xié)調(diào)關系財務部、人事部、市場部、研發(fā)部、實施部配合協(xié)調(diào)關系#：包括公司間接成本、項目運作成本、項目人員費用（內(nèi)部人員、外部人員）：包括公司間接成本、項目運作成本、項目人員費用（內(nèi)部人員、外部人員） 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博采用采用KPI考核體系進行人員考核考核體系進行人員考核（二）適用人員：各部門經(jīng)理負責公司一個部門的工作考核期間為一季度主要KPI指標：根據(jù)各部門實際情況 副

29、副總總級級干干部部職職 位位 特特 征征適用人員：副總負責公司某些部門的工作 考核期間為一季度主要KPI指標：與整個公司經(jīng)營狀況和負責部門業(yè)績掛鉤各各部部門門經(jīng)經(jīng)理理銷售部經(jīng)理：部門總銷售收入、銷售成本、每個銷售人員平均銷售收入研發(fā)部經(jīng)理：員工工作率、部門成本、開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量、員工滿意度實施部經(jīng)理：員工工作率、部門成本、員工滿意度：員工工作率=（參加項目的人次*天數(shù)）/（整個部門人次*天數(shù)）各資源服務部門經(jīng)理：成本、員工滿意度、相關部門和項目經(jīng)理滿意度 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博KPI指標中關于服務滿意度的考核結果，來自于對被考核人周指標中關于服務滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查圍人員的調(diào)