向敵人學(xué)習(xí)的策略培訓(xùn)

1、下載更多培訓(xùn)資料，盡在*經(jīng)營佐料之七十九向你的敵人學(xué)習(xí)案例背景感光產(chǎn)品市場的競爭一直非常激烈。從 50 年代起，富士、櫻花、愛克發(fā)等品牌紛紛崛起，不斷向柯達發(fā)起猛烈的進攻。 面對這些進攻， 柯達如何能才使得霸主寶座不致被人奪走？富士一直是柯達的最強勁的對手。在第 23 屆洛杉磯奧運會前夕，正當(dāng)柯達公司與奧委籌備人員為贊助費討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費由 400 萬美元提高到 700 萬美元，使得奧運會上，富士大出風(fēng)頭，銷量激增，給柯達以重創(chuàng)。除此之外，在中國市場上，日本又搶先一步適應(yīng)中國文化， 在膠卷包裝上印上中文說明和北京名勝天壇， 這比包裝上全是英文的柯達膠卷更

2、能打動中國消費者。 這些活動一度使柯達總是慢富士半個節(jié)拍，處于被動不利的局面。成功策略面臨競爭對手的拙拙逼人，柯達的作法是：以眼還眼，以牙還牙。洛杉磯奧運會受挫后，柯達決定以其人之道還治其人之身，入對方的虎穴一搏。1984 年8 月，柯達企劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊“拍照樂士”與富士爭霸。當(dāng)時，日本攝影用軟片和相紙市場規(guī)模高達 22 億美元，而柯達只占 10。其癥結(jié)在于，柯達雖在日本做了四年的生意， 但從無長期經(jīng)營規(guī)劃。 公司在日本既無直接銷售網(wǎng)，也無生產(chǎn)踞點，更無駐地經(jīng)理，在東京的 25 位職員，完全依賴各地的經(jīng)銷商。經(jīng)過周密的計劃，西格開始出擊。 1984 年，柯達花了 5 億

3、美元在東京建立了一個總部， 在名古屋附近建立了一個研究和發(fā)展實驗室， 并將其在日本的雇員從 12 人擴大到 4500 人。柯達的另一手段是向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。在柯達公司制造部總經(jīng)理威廉·F ·福布爾辦公室里，掛著一楨白雪皚皚的雄偉莊嚴(yán)的富土山大幅照片。福布爾說： 它不斷提醒我要注意競爭。 在柯達公司的實驗室里， 研究人員有條不紊地對富士膠卷進行分析。富士公司怎么改進，柯達就如法泡制，緊追不舍。多年來，富士公司銷售的膠卷色彩鮮艷， 柯達公司的研究人員當(dāng)初認(rèn)為它的色彩失真， 但他們很快發(fā)現(xiàn)顧客喜歡富士膠卷，于是柯達推出“ VR-G”系列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮艷。輝煌戰(zhàn)果6 年間柯達在日本的銷售額擴大了 6 倍， 1990 年銷售額達 13 億美元。與此同時，富士在日本國內(nèi)的銷售額開始下降， 以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精