關(guān)于績(jī)效工資體系的建議-

1、關(guān)于績(jī)效工資體系的建議一、績(jī)效工資及其優(yōu)點(diǎn):績(jī)效工資針對(duì)的是相同崗位不同的任職人員由于個(gè)人工作能力、態(tài)度、性格、知識(shí)差異、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、敬業(yè)精神的方面的差異或是相同崗位同一任職人員在不同工作期內(nèi)由于本人工作狀態(tài)(身體狀況、情緒等差異而導(dǎo)致的工作結(jié)果與企業(yè)要求的符合成度,它是浮動(dòng)工資制度的一種形式,前身是計(jì)件工資,但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式,而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將員工薪酬收入的部分或全部與個(gè)人工作績(jī)效掛鉤。工作績(jī)效是一個(gè)綜合的概念,它的主體是崗位工作任務(wù)的完成情況,還包括員工對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)(包括團(tuán)隊(duì)合作、忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)精神、創(chuàng)新意識(shí)等。

2、在工資體系中,績(jī)效工資是崗位價(jià)值的一部分,是包含在員工標(biāo)準(zhǔn)工資內(nèi)的,是員工正常工作應(yīng)得的報(bào)酬。但這部分薪酬不是固定的,是根據(jù)個(gè)人不同考核期內(nèi)工作績(jī)效的差異上下浮動(dòng)的。浮動(dòng)的基數(shù)時(shí)員工薪酬的績(jī)效部分,浮動(dòng)的系數(shù)時(shí)員工工作績(jī)效系數(shù)?？?jī)效系數(shù)是員工實(shí)際工作與崗位標(biāo)準(zhǔn)要求的比值,是員工績(jī)效的結(jié)果。當(dāng)員工工作超過崗位要求時(shí),績(jī)效系數(shù)就會(huì)超過“1”,員工收入就會(huì)超過標(biāo)準(zhǔn)工資,如果員工工作與公司要求不適應(yīng)或不滿足崗位要求,績(jī)效系數(shù)就會(huì)小于“1”,其收入就會(huì)小于其標(biāo)準(zhǔn)工資,也就是個(gè)人應(yīng)得收入就會(huì)受損失。因此績(jī)效工資是與個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤的具有準(zhǔn)確核算依據(jù)的常規(guī)性工資項(xiàng)目,不是效益獎(jiǎng)金、不是利潤(rùn)分紅。與傳統(tǒng)工資制

3、相比,績(jī)效工資制的主要特點(diǎn):一是有利于員工工資與工作績(jī)效掛鉤,將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人工作績(jī)效的聯(lián)系之中;二是有利于打破員工以狹隘的工作任務(wù)為工作著眼點(diǎn)的傳統(tǒng)工作思維,建立以結(jié)果為導(dǎo)向的工作機(jī)制;打破部門、崗位界限,加強(qiáng)合作意識(shí)。三是有利于工資向工作績(jī)效優(yōu)秀者傾斜,提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本;四是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象,增大激勵(lì)力度和企業(yè)凝聚力。二、績(jī)效工資體系在實(shí)踐中,績(jī)效工資體系的構(gòu)建應(yīng)該包括以下內(nèi)容:1.合理構(gòu)建員工工資體系,使員工意識(shí)的到績(jī)效工資使他們應(yīng)該得到的收入的一部分,不能拿到全部績(jī)效工資就是自己受到經(jīng)濟(jì)損失。超出了工資標(biāo)準(zhǔn),是因?yàn)樽约汗ぷ鞒錾鴳?yīng)該得到的。等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)

4、績(jī)效工資非工資性津貼工資標(biāo)準(zhǔn)崗位津貼基礎(chǔ)工資2.合理確定不同崗位的績(jī)效工資額度。績(jī)效工資不能劃同一比例,不能圖方便就一刀切,要建立合理的依據(jù)體系,使績(jī)效工資體系有利于激勵(lì)工作、穩(wěn)定隊(duì)伍、改善管理。在確定績(jī)效工資額度時(shí)應(yīng)該根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)、工作責(zé)任、崗位收入的不同來(lái)確定績(jī)效工資的比例。經(jīng)營(yíng)管理崗位比專業(yè)管理崗位績(jī)效比重要大,專業(yè)管理崗位比職能管理崗位績(jī)效比重要大;直接接觸客戶的崗位比其他崗位績(jī)效比重要大;工作責(zé)任越大其績(jī)效工資比重也應(yīng)該越大;崗位收入越接近最低工資標(biāo)準(zhǔn)其績(jī)效工資額度應(yīng)該越小。一般情況不同崗位的績(jī)效工資比重如下表:崗位績(jī)效比重備注總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理50%職能部門經(jīng)理、

5、職能部門主管30%專業(yè)單位負(fù)責(zé)人40%分、子單位負(fù)責(zé)人4050%一般管理人員2030%技術(shù)人員30%基層服務(wù)崗位工人1020%注:績(jī)效比重=績(jī)效工資/崗位標(biāo)準(zhǔn)工資3.確定合理的崗位績(jī)效周期,不同的崗位工作周期不同,績(jī)效周期也不同,兩者應(yīng)該相輔相成。層次越高、規(guī)劃職能、管理職能越明顯的崗位績(jī)效周期越長(zhǎng)。通常企業(yè)高管的績(jī)效周期為一年,工資形式也相應(yīng)采用年薪制。其他崗位一般采用采用月周期,當(dāng)然有采用半年制或季度績(jī)效周期制的。4.建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。這是績(jī)效工資制度中最為關(guān)鍵、最吃功夫也是最容易出問題的一環(huán),所以必須認(rèn)真地對(duì)待。三、績(jī)效管理體系應(yīng)該包括如下內(nèi)容:1.選擇合適的考核工具。根據(jù)我們現(xiàn)在

6、的企業(yè)情況,采用KI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的辦法更為合適。在績(jī)效方案實(shí)施初期,可以采用動(dòng)態(tài)KI指標(biāo)考核,在KI指標(biāo)逐步選擇成熟后采用靜態(tài)KI指標(biāo)。對(duì)待部門業(yè)績(jī)靠和采用KI便于把握各單位工作以公司目標(biāo)相適應(yīng),對(duì)待個(gè)人績(jī)效靠采用KI結(jié)合平衡計(jì)分方法從多角度反應(yīng)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。2.確定適合企業(yè)發(fā)展需求的考核效標(biāo)體系(即指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重,及其考核數(shù)據(jù)來(lái)源。這個(gè)體系必須具有合理性,必須能夠體現(xiàn)崗位工作重點(diǎn)并且能夠?yàn)榇蟛糠謫T工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。所有數(shù)據(jù)來(lái)源必須真實(shí)、準(zhǔn)確,并且要有順暢的數(shù)據(jù)來(lái)源,才能言之有據(jù),讓被考核者認(rèn)可考核的公正性。4.確定合理的考核層次。在當(dāng)前狀況下可以考慮采用單層次考

7、核,即考核直接針對(duì)個(gè)人。對(duì)于部門的考核即為對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核,這樣有利于加強(qiáng)部門負(fù)責(zé)人責(zé)任感,考核過程、核算過程較為簡(jiǎn)潔便于操作,對(duì)個(gè)人激勵(lì)性強(qiáng)。也可以采用多層次考核,即首先對(duì)部門考核,再對(duì)個(gè)人考核,部門考核結(jié)果通過某種規(guī)則影響個(gè)人績(jī)效。5.確定合理考核程序,即誰(shuí)考核誰(shuí),誰(shuí)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。小組考評(píng)、360度考評(píng)是理論家推崇的考評(píng)程序,卻存在這數(shù)據(jù)量大,難于操作、容易造成單位內(nèi)部緊張的問題。對(duì)于個(gè)人的考核采用直接上司負(fù)責(zé)制是當(dāng)前的首選。對(duì)于部門考核要采用逐級(jí)考核與協(xié)作部門考核相結(jié)合的方式。6.建立績(jī)效監(jiān)督機(jī)制,包括對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督,也包括對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的監(jiān)督。7.建立績(jī)效診斷和績(jī)效反饋機(jī)制,即對(duì)績(jī)

8、效結(jié)果的全面分析判斷,推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),改善落后績(jī)效,形成良性循環(huán)。同時(shí)包括員工績(jī)效申訴制度。8.績(jī)效應(yīng)用。績(jī)效管理體系都建立不是為了獎(jiǎng)懲,而是提高個(gè)人乃至整個(gè)組織的績(jī)效。績(jī)效可以應(yīng)用在工資、獎(jiǎng)懲、內(nèi)部人才篩選、組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等方面。9.薪資掛鉤規(guī)則。這是非常敏感的方面?？己说燃?jí)、非配比例、相關(guān)預(yù)算、系數(shù)或薪點(diǎn)只等。四、常見誤區(qū)及解決方案1.常見誤區(qū)注重績(jī)效考核,輕視績(jī)效溝通,造成員工談績(jī)效色變;對(duì)員工考核時(shí),會(huì)因?yàn)槟骋环矫嬗休^突出優(yōu)點(diǎn)或特長(zhǎng),漠視該員工的弱點(diǎn);追求績(jī)效管理的細(xì)節(jié),忽視了長(zhǎng)期目標(biāo);造成績(jī)效管理脫離企業(yè)的戰(zhàn)略,最終成為為了績(jī)效而績(jī)效;過分重視關(guān)鍵崗位績(jī)效管理,忽視其它崗位的管理;造成

9、高層管理者忙的“吐血”,但基層員工卻高唱“明天會(huì)更好”;企業(yè)管理只看結(jié)果,不看過程,管理瓶頸無(wú)法得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決;業(yè)績(jī)效考核僅僅是為了分獎(jiǎng)金,起不到管理改進(jìn)的作用各級(jí)管理者不愿或不知如何承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任,企業(yè)績(jī)效體系的推行往往半途而廢;績(jī)效管理中人為因素所占比例太大,造成由于考評(píng)人的認(rèn)知風(fēng)格、興趣偏好和性格類型差異原因造成非真實(shí)性的系統(tǒng)誤差評(píng)價(jià),從而表現(xiàn)出在評(píng)價(jià)相同行為時(shí)對(duì)于與自己風(fēng)格相近人的評(píng)價(jià)誤差性的高于與自己風(fēng)格沖突的人的評(píng)價(jià)?？?jī)效的目標(biāo)是行為,而不是結(jié)果。但是如果行為不能帶來(lái)結(jié)果,比如以很高的出勤率并不代表企業(yè)效率的提高,那么這種所謂的績(jī)效對(duì)于企業(yè)而言有什么意義呢?個(gè)體特征可以反映

10、績(jī)效水平。工業(yè)心理學(xué)家的研究結(jié)果認(rèn)為員工的個(gè)性特征,比如性格、技能與能力等綜合因素可以轉(zhuǎn)化為可量化的工作成果。我們不能否定技能對(duì)于提高生產(chǎn)效率的意義,但是一個(gè)技能很高的建筑工人,并不等同于他的工作效率比別人高!2.解決方案建立公司績(jī)效管理閉環(huán)系統(tǒng)績(jī)效管理閉環(huán)系統(tǒng)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)督、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)部自成體系,每個(gè)環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣,相互銜接,共同構(gòu)成一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。新的績(jī)效管理系統(tǒng)將充分體現(xiàn)系統(tǒng)、全面、科學(xué)、規(guī)范的特征。完善部門績(jī)效考核指標(biāo)體系用平衡計(jì)分卡(BSC原理改造公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)公司短期業(yè)績(jī)的關(guān)注;另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信

11、息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度,共同驅(qū)動(dòng)公司未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效。構(gòu)建員工崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)構(gòu)模型在做好崗位職責(zé)分析的基礎(chǔ)上,運(yùn)用目標(biāo)分解法、關(guān)鍵行為事件法和特征法重點(diǎn)建立健全管理類、專業(yè)技術(shù)人員類以及營(yíng)銷類、技術(shù)工人類、操作工人類的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系為公司加強(qiáng)對(duì)各類人員的考核提供參考依據(jù)。形成績(jī)效管理與人力資源管理其他領(lǐng)域的有機(jī)對(duì)接一是通過將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的績(jī)效目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)接;二是通過公正公平的績(jī)效考核和兌現(xiàn)機(jī)制,將部門和員工的薪酬總量和績(jī)效掛鉤,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與薪酬管理的對(duì)接;三是通過一系列工具方法的開發(fā)與管理,強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用機(jī)制,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管

12、理與員工調(diào)配使用的對(duì)接;四是通過績(jī)效管理明確員工培訓(xùn)開發(fā)的方向和目標(biāo),實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與員工培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)管理的對(duì)接;五是通過績(jī)效管理表達(dá)公司對(duì)員工能力、行為和態(tài)度的認(rèn)可度,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與建立公司新型企業(yè)文化的對(duì)接?？紤]企業(yè)實(shí)際,針對(duì)不同類別的員工,選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法和考核指標(biāo),確定合理的績(jī)效考核周期,明確績(jī)效考核關(guān)系,并設(shè)計(jì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用方案,與員工薪酬激勵(lì)及職業(yè)發(fā)展建立起緊密的聯(lián)系,以合理地評(píng)定員工的績(jī)效水平,并實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的業(yè)績(jī)導(dǎo)向作用。綜合考慮企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程、各部門、各崗位的主要產(chǎn)出成果,運(yùn)用平衡積分卡、EV A、KI等多種考核工具實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系的評(píng)價(jià)、溝通、激勵(lì)的多重

13、功效,通過團(tuán)隊(duì)與個(gè)體的自我績(jī)效提升管理來(lái)改善企業(yè)績(jī)效。五、實(shí)施條件績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng),要想有效實(shí)施,須從系統(tǒng)的角度來(lái)考慮。除了考核制度、管理者和員工以外,公司文化、組織責(zé)任體系等因素,也會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生巨大影響。對(duì)于績(jī)效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。技術(shù):指績(jī)效目標(biāo)體系、績(jī)效管理程序與方法、績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)與完善。組織:組織責(zé)任體系的建立,是否成立了績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)或推進(jìn)小組,是否配備了精兵強(qiáng)將;是否真正澄清了人力資源主管部門在績(jī)效管理推進(jìn)中的職責(zé)等。人:主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持、其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念、方法的掌握和大力推動(dòng),以及自身角色的認(rèn)識(shí);公司所有員工對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)。企業(yè)要成功地實(shí)施績(jī)效管理,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是首要條件。要通過各種途徑讓企業(yè)上下知道企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理工作的態(tài)度,了解企業(yè)高層管理者對(duì)依靠這一工作的決心。再者就是各級(jí)管理者和員工的積極參與,他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績(jī)效管理工作有關(guān)鍵意義。環(huán)境:公司實(shí)施績(jī)效管理的外圍環(huán)境,如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于