2022年公立醫(yī)院改革的九種典型模式

1、我國公立醫(yī)院改革的九種典型模式    2021年2月23日正式發(fā)布的?公立醫(yī)院改革試點指導意見?明確指出，從今年開場以公益性為核心推進公立醫(yī)院改革試點，改革公立醫(yī)院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制。以下是現(xiàn)有的一些改革模式介紹。    一、上?！吧昕的Ｊ揭痪唧w做法2005年，上海市政府轉變政府職能，開展“管辦分開試點工作。衛(wèi)生局只管政策、規(guī)劃、準入，包括人員、技術、設備的準入，機構設置的審批和整個行業(yè)的質(zhì)量監(jiān)管，同時，成立上海申康醫(yī)院開展中心，職責就是“辦醫(yī)，工作內(nèi)容包括規(guī)劃、管理、資

2、產(chǎn)監(jiān)管、績效考核。申康醫(yī)院開展中心作為市級公立醫(yī)療機構國有資產(chǎn)投資、管理、運營的責任主體和政府辦醫(yī)的責任主體，是國有非營利性的事業(yè)法人。申康醫(yī)院開展中心與市衛(wèi)生局同屬上海市一級財政預算單位，包括原來市衛(wèi)生局直屬醫(yī)院在內(nèi)的23家市級財政的三級醫(yī)院劃歸申康醫(yī)院開展中心管理，原來撥給醫(yī)院的財政補助不再通過市衛(wèi)生局，而是改由申康醫(yī)院開展中心劃撥給醫(yī)院。申康醫(yī)院開展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局別離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內(nèi)運作，管理的主要是資產(chǎn)局部。改革后，衛(wèi)生局只作為一個衛(wèi)生主管部門，對衛(wèi)生事業(yè)進展全行業(yè)的管理。申康醫(yī)院開展中心是辦醫(yī)主體，負責對所辦的醫(yī)院進展專業(yè)化、職業(yè)化、精細化

3、管理。二點評1.績效：衛(wèi)生局就不再是公立醫(yī)院的辦醫(yī)主體，就可以把公共衛(wèi)生和根本醫(yī)療擺到更加重要位置，可以在公共衛(wèi)生局部加大投入，完善公共衛(wèi)生體系。2.問題：這種模式下的公立醫(yī)院也并未建立起真正的法人化治理構造，如何協(xié)調(diào)醫(yī)院管理機構和衛(wèi)生行政部門間的關系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛(wèi)生行政部門的權力。    二、無錫模式一具體做法1.管辦別離2005年，無錫市委市政府實施了以“管辦別離、政事分開為主要內(nèi)容的社會事業(yè)管理體制改革。作為無錫這次社會事業(yè)“管辦別離、政事分開的突破口，無錫市將衛(wèi)生局一分為二成立新的管理機構即無錫市醫(yī)院管理中心。原衛(wèi)生局機關三分之一的人員整

4、建制被劃轉到醫(yī)管中心。中心內(nèi)設公共事務部、醫(yī)療開展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學校、1家公司，需履行兩個責任：一是政府辦醫(yī)的責任，二是政府國有資產(chǎn)管理的責任。而衛(wèi)生局那么轉而集中精力實施全社會的行業(yè)管理和行業(yè)指導，主要負責行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法律法規(guī)的貫徹以及行業(yè)的準入，具體包括：社區(qū)衛(wèi)生效勞、公共衛(wèi)生、農(nóng)村衛(wèi)生、預防保健等工作；而直接舉辦醫(yī)院的任務由政府授權給醫(yī)院管理中心。衛(wèi)生局那么下轄全市社區(qū)衛(wèi)生效勞中心、民營醫(yī)院、診所、疾控中心等。從行政建制上，醫(yī)院管理中心與衛(wèi)生局同級，衛(wèi)生局是政府部門，是行政機關；醫(yī)院管理中心是政府機構，是履行行政管理的事業(yè)單位。2.實施醫(yī)院的“托管制在管辦別離

5、的根底上，在醫(yī)院改革上，實施“醫(yī)療效勞、資產(chǎn)經(jīng)營委托管理責任制改革，簡稱為“托管制。所謂托管，簡單說就是將醫(yī)院的經(jīng)營權委托給由院長領頭的醫(yī)院領導集團，衛(wèi)生局不再對經(jīng)營進展具體管理。按照將所有權與經(jīng)營權適度別離的原那么，在不改變醫(yī)院性質(zhì)、職能、隸屬關系的根底上，對醫(yī)院的管理、經(jīng)營、投入、分配機制和人事用工制度進展重大改革。實施委托管理法人代表任期責任制，把一局部經(jīng)營管理權下放給醫(yī)院，院長可以獲得一局部獎金分配、設備購置、引進醫(yī)生的支配權，以獲得市場主動權。“托管制首先改革醫(yī)院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款，改為按照工程補助的“定項撥款，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人的新型衛(wèi)生投入補償機制，全市集中有

6、限的財力用于“名醫(yī)、名院、名科等重點工程建立，加強預防保健等公共衛(wèi)生投入?！巴泄苤飘a(chǎn)生了公立醫(yī)院補償機制的變化，而且這變化是在沒有增量財政沒有增加投入情況下實現(xiàn)的。公立醫(yī)院在無錫管辦別離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。改革前財政撥款全部交給衛(wèi)生局，60%以上分配到公立醫(yī)院，公共衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)費不到40%。而現(xiàn)在，政府改變撥款構造，60%給衛(wèi)生局搞公共衛(wèi)生，40%給醫(yī)院管理中心，按各醫(yī)院申報工程撥款。二點評1.績效1無錫醫(yī)改的主要特點就是實施管辦別離，從行政上將公共衛(wèi)生和高端醫(yī)療效勞別離開來，在提供中高端醫(yī)療效勞的醫(yī)院引入市場化因素，使之盡快形成醫(yī)療特色；2醫(yī)療資源穩(wěn)步增長；3在公共衛(wèi)生局

7、部加大投入，完善公共衛(wèi)生體系；4初步形成了社區(qū)衛(wèi)生效勞框架，降低了社區(qū)醫(yī)療效勞的價格。2.問題1醫(yī)院管理中心的職責是保障國有醫(yī)療資產(chǎn)的保值與增值，但另一方面醫(yī)療效勞又具有明顯的公益性，如何在兩者間實現(xiàn)均衡，是無錫市下一步醫(yī)改需要解決的問題?；蛘哒f，在大型公立醫(yī)院的改革中，雖然明顯增加了醫(yī)療效勞的效率，但是并沒有明確地降低價格。2衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進一步理清。無錫確定公立醫(yī)院歸醫(yī)院管理中心，衛(wèi)生局主管公共衛(wèi)生效勞，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。在現(xiàn)行體制下，政府部門之間都是對口部門對口管理的方式。無錫的改革是“下改，上不改，從衛(wèi)生部到省衛(wèi)生廳、市縣

8、鄉(xiāng)衛(wèi)生局，醫(yī)院管理中心沒有一個十分對口的行政隸屬單位，有時候上面發(fā)文件下來，都不知道該送給醫(yī)院管理中心還是送衛(wèi)生局。長久下去，醫(yī)院管理中心有被邊緣化的傾向，這對于醫(yī)改的深入是個隱憂。3查遍所有已發(fā)布的法律法規(guī)，醫(yī)院管理中心都沒有法律支撐的存在依據(jù)，醫(yī)院管理中心將來如果出現(xiàn)什么事情，是不是要算非法行為有待研究。4將醫(yī)院管理中心設在衛(wèi)生局下，那么意味著衛(wèi)生局權力的重新調(diào)整甚至有所擴大，仍然沒有真正實現(xiàn)管辦分開。5這種“雙頭管理模式讓醫(yī)院院長們有些不適應。比方在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會召集醫(yī)院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。  三

9、、鼓樓模式一具體做法所謂鼓樓醫(yī)院模式,就是指七年前南京鼓樓醫(yī)院大膽創(chuàng)新,用新的方式“救活了宿遷市人民醫(yī)院的模式。2003年,宿遷開場了公立醫(yī)院改革。其中,國有上市公司南京金陵藥業(yè)集團出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫(yī)院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫(yī)院的三個股東。這樣,宿遷人民醫(yī)院從政府的包辦、主管,轉變成為了獨立的法人。醫(yī)院院長由三方成立的董事會委派。通過這種股份制改造,宿遷人民醫(yī)院出現(xiàn)了新的變化。此前的宿遷人民醫(yī)院只是一個二級乙等醫(yī)院,人民醫(yī)院改制之后,通過了省衛(wèi)生廳三級醫(yī)院驗收。宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經(jīng)營模式,大醫(yī)

10、院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關系的改革。對于大醫(yī)院來說,需要派出相應的管理班子,小醫(yī)院這邊的東家需要向大醫(yī)院支付相應的報酬。南京鼓樓醫(yī)院集團是我國最早采用品牌托管模式運作的醫(yī)院集團。鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院和胸科醫(yī)院構成集團核心層，以此為核心，逐步吸收社會非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖效勞等松散型的集約經(jīng)營。二點評1.績效1大醫(yī)院托管中小醫(yī)院，即將經(jīng)營不善的醫(yī)院的經(jīng)營管理權交由具有經(jīng)營管理能力的人去有償經(jīng)營，以明晰醫(yī)院所有者、經(jīng)營者責權利關系，實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種經(jīng)營方式。長期以來，醫(yī)院的所有權與經(jīng)營權界定不清，制約了醫(yī)院管理體制和經(jīng)營模式

11、的改革。醫(yī)改的就是要將兩權分開，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)視相互制衡，有責任、有鼓勵、有約束、有競爭、有活力的機制。2城市大醫(yī)院對于各區(qū)級、縣級醫(yī)院的托管,可以很好地實現(xiàn)資源的互相利用,同時又不會改變區(qū)縣級醫(yī)院的公益性。2.爭議1一種觀點認為宿遷醫(yī)院的股份制等于是國有資產(chǎn)流失。宿遷市人民醫(yī)院通過股份制改造,把衛(wèi)生部門變成了純粹的監(jiān)管者,而宿遷人民醫(yī)院的三家股東成為了醫(yī)院的主辦者。2另一種觀點認為宿遷市人民醫(yī)院這種股份制改造,只是把行政性國有資產(chǎn)轉變?yōu)榱私?jīng)營性國有資產(chǎn)。國有醫(yī)院的樓還是那個樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產(chǎn)流失。    四、成都模式一具體做法2021年1

12、1月10日，?成都市深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革總體方案?以下簡稱?方案?向社會公布。透過?方案?的細節(jié)，財政投入補需方、公立醫(yī)院改革和整個醫(yī)改效果評價監(jiān)視成為了成都此次醫(yī)改特點。2021年1月，成都市成立了副省級城市醫(yī)院管理局，將衛(wèi)生局有關公立醫(yī)院管理職能別離出來，并將相應處室劃歸為醫(yī)院管理局。醫(yī)院管理局和國資委合署辦公，實行一套班子兩塊牌子。醫(yī)院管理局主要負責組織所屬醫(yī)院實施醫(yī)療開展規(guī)劃，管理公立醫(yī)院的人、財、物，推進所屬醫(yī)院探索管理體制和運行機制改革。目前成都市政府已先期將市衛(wèi)生局所屬的20家醫(yī)院劃轉給其管理。區(qū)縣一級也設立醫(yī)管分局并收歸相應的醫(yī)療機構公立、國有醫(yī)院以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生效勞中心

13、。醫(yī)院管理局代表國家履行出資人職責并負責對其管理和改革。成都醫(yī)改將建立院長公開選拔機制和目標責任制，賦予其在重大事項決策、人事任免、設備采購等方面充分的自主權，實行院常年薪制。同時，建立全員聘用制和績效工資制。局部公立醫(yī)院將改制重組為國有資產(chǎn)獨資、控股、參股的經(jīng)營性醫(yī)療機構國有醫(yī)院，具備條件的醫(yī)院國有資產(chǎn)逐步退出。二點評1.績效：成都模式將醫(yī)管局歸置于國資委，“醫(yī)療國資化這一模式那么意味著國有醫(yī)療資產(chǎn)收歸國資委系統(tǒng)，其好處在于有利于推行公立醫(yī)院改制與資本運作，形成“多元化辦醫(yī)格局。2.問題：這一模式亦讓衛(wèi)生系統(tǒng)持有異議，認為政府把公立醫(yī)院當成國有企業(yè)來對待，難免會向公立醫(yī)院要效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)

14、的保值增值，這亦與公立醫(yī)院的公益性有所違背。       五、濰坊模式      一具體做法      2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫(yī)院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺了?關于進一步加快衛(wèi)生事業(yè)開展與改革的意見?。這份當年編號為33的文件，拉開了濰坊新醫(yī)改的帷幕，同時開創(chuàng)了我國公立醫(yī)院改革的管辦分開不分家的“濰坊模式。      濰坊的改革首先是理順公立醫(yī)院的

15、管理體制，最直接的措施是取消醫(yī)院管理人員的行政級別，推行院長職業(yè)化，原有行政級別全部實行檔案管理。      主要特征是管辦職能在衛(wèi)生行政部門內(nèi)局部開，由衛(wèi)生行政部門內(nèi)設機構承當分開的管、辦職能。濰坊在市衛(wèi)生局成立了衛(wèi)生監(jiān)視處，作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機構。同時設立了總會計師管理辦公室，代行公立醫(yī)院“辦的職責。      濰坊市將改革后的公立醫(yī)院運行機制概括為“明細所有權、完善管理權、強化監(jiān)視權，落實公益性，調(diào)動積極性。      濰坊公立醫(yī)院改革后，

16、衛(wèi)生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產(chǎn)所有者、代表出資人職能，對醫(yī)院有管理團隊任免考評獎懲權、收支知情權、經(jīng)營監(jiān)視權和開展決策權；醫(yī)療衛(wèi)生單位是經(jīng)營者，院長有用人權、分配權和經(jīng)營權。這就形成了“國有資產(chǎn)管理-主管部門-單位三層監(jiān)管體系。      由于取消了公立醫(yī)院的行政級別，院長丟掉官帽子，改為衛(wèi)生局聘任，每屆任期4年，在一個醫(yī)院最多任職兩屆。      實行院常年度考評制，推行綜合目標管理責任制，由衛(wèi)生行政部門制定業(yè)績考評體系，并組織考核。年度考評不合格的院長予以誡勉，連續(xù)兩年不合格的予

17、以解聘。      改革用人制度，取消醫(yī)院人員編制定額，醫(yī)院根據(jù)事業(yè)開展需要，制定人員編制規(guī)劃和年度用人方案，經(jīng)所屬衛(wèi)生行政部門批準后執(zhí)行，用人全部實行聘用制，同時級別取消之后，以前的行政工資制隨之失效。取而代之的是院常年薪制和工資總額制。      院常年薪總額為本院職工年平均薪酬的35倍。員工按照績效考核，多勞多得?？冃ЧべY的考核標準涉及醫(yī)院規(guī)劃、建立，工作的數(shù)量和質(zhì)量，效益和經(jīng)濟質(zhì)量等方面。醫(yī)院業(yè)務收支結余的50%60%為薪酬總額，40%50%為醫(yī)院開展資金。在此根底上還推行了崗位工資制，

18、一崗一薪，易崗易薪。      在強化監(jiān)視權方面，濰坊實行總會計師委派制，總會計師具有雙重職責，一是受市衛(wèi)生局委托監(jiān)管國有資產(chǎn)，二是在院長領導下參與醫(yī)院財務管理，催促醫(yī)院降低消耗，提高效益。目前，濰坊市屬7個醫(yī)院已設立了副總會計師。每個醫(yī)院原那么上只開設一個收入戶和一個支出戶。      二點評      1.績效      1濰坊市的改革在使公立醫(yī)院效勞量增加的同時，有效地控制了效勞費用的上漲。

19、      22021年，山東濰坊市133個市直部門承受社會評議，濰坊市衛(wèi)生局名次由2004年的倒數(shù)第9位上升為第33名。     2.問題     1衛(wèi)生行政部門的協(xié)調(diào)問題：如何平衡各項資源的需求與供應，協(xié)調(diào)公立醫(yī)院與其他政府行政部門之間的關系以及各類資源在公立醫(yī)院之間的分配是這種模式下衛(wèi)生行政部門面臨的一大挑戰(zhàn)。     2公立醫(yī)院用人機制的落實問題：院長們普遍認為，醫(yī)院缺乏確保自身開展的一些應有的權力，尤其是醫(yī)院的用人權

20、。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級政府部門給予制度和政策上的更大支持，進一步推動公立醫(yī)院在內(nèi)部運營上的自主化。     3如何防止政府失靈的問題：首先，根據(jù)“權、責、利一致的原那么，權力的擴大應該伴隨著責任的強化。此次改革在設計方案時，只強調(diào)衛(wèi)生行政部門權力的集中，但并沒有出臺相應的責任強化配套政策。其次，改革后，衛(wèi)生行政部門不但需要對所有醫(yī)院實現(xiàn)監(jiān)管，還要舉辦好公立醫(yī)院，使以現(xiàn)有行政人員的規(guī)模、素質(zhì)能否擔任原來本不熟悉的經(jīng)濟管理職能這一問題受到了普遍關注。如果大量招聘專業(yè)人員充實管理團隊，又面臨能否防止機構膨脹的難題。而且，此次改革后，衛(wèi)生行政部門擁有對

21、醫(yī)院收支預算權、開展決策權；對醫(yī)院管理團隊任免、獎懲權；對總會計師的聘任、考評、獎懲權，其權力大大加強，而是否出現(xiàn)新的尋租行為，是否需要有相應部門對衛(wèi)生行政部門進展監(jiān)視，此次改革方案設計上沒有表達。最后，衛(wèi)生行政部門管理人員收益與醫(yī)院無關，醫(yī)院設備基建開展、學科建立開展的資金需要漫長的行政審批程序，如何防止衛(wèi)生行政部門管理人員對市場反響性的漠視，需要通過進一步的機制設計和配套制度改革來完善現(xiàn)行的模式。      六、鎮(zhèn)江模式    (一)具體做法    在1994年

22、與江西九江開全國醫(yī)改先河15年后，鎮(zhèn)江，再次走到了全國醫(yī)改的風口浪尖。2021年年底，鎮(zhèn)江市作為江蘇省唯一的試點市，率先啟動了公立醫(yī)院改革的試點。出臺了?關于鎮(zhèn)江市公立醫(yī)院改革試點實施意見?。公立醫(yī)院改革的根本思路是：以組建兩大醫(yī)療集團為載體，整合市區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生資源；以資產(chǎn)或技術效勞為紐帶，形成整合資源的利益機制和分級診療、雙向轉診的分工協(xié)作運行機制；以增加政府投入與引進社會資本為途徑，不斷加強衛(wèi)生事業(yè)根底設施建立；以內(nèi)部管理機制改革為重點，破除大鍋飯和平均主義，實現(xiàn)堅持醫(yī)療效勞的公益性與調(diào)動醫(yī)務人員積極性的有機統(tǒng)一。公立醫(yī)院改革的目標為： “三提高一降低，即：提高醫(yī)療效勞質(zhì)量和水平、提高醫(yī)務人

23、員積極性、提高社會滿意度和降低醫(yī)療效勞效勞本錢和費用。改革公立醫(yī)院管理體制是此次改革的重點內(nèi)容之一，鎮(zhèn)江市提出，由市衛(wèi)生局內(nèi)設的不同處室分別履行全行業(yè)監(jiān)管和出資人辦醫(yī)的職責。后者的具體實現(xiàn)方式是，出資人代表進駐由醫(yī)院(集團)的理事會，行使醫(yī)院的重大事項決策權。具體內(nèi)容包括建立公立醫(yī)院出資人制度；成立公立醫(yī)院理事會，理事會成員由衛(wèi)生、發(fā)改、醫(yī)保、醫(yī)院員工等組成；理事會決定和任命醫(yī)院院長、財務總監(jiān)、藥品總監(jiān)，確定醫(yī)院績效管理目標和職工工資總額；實行院長負責制；取消醫(yī)療機構行政級別，推行職員制，醫(yī)院原有領導干部的行政級別和工資標準實行檔案管理；加強醫(yī)院民主監(jiān)視；建立醫(yī)院監(jiān)事組織，充分發(fā)揮醫(yī)院黨委的政

24、治核心和職工代表大會的民主管理與監(jiān)視作用；實施院務公開，推進醫(yī)院民主管理。      2021年年底，鎮(zhèn)江市江蘇康復醫(yī)療集團和江蘇江濱醫(yī)療集團分別掛牌成立?？祻歪t(yī)療集團以鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院為龍頭，江濱醫(yī)療集團以江蘇大學附屬醫(yī)院為核心，兩家三甲醫(yī)院各帶幾家綜合、專科醫(yī)院，社區(qū)衛(wèi)生效勞中心，實力旗鼓相當。      兩家集團的組織形式明顯不同，各具優(yōu)勢。江蘇康復醫(yī)療集團是以資產(chǎn)整合為主的嚴密型，將集團內(nèi)各成員各類醫(yī)療資源全部劃撥到集團名下，按照需要重新分配，利益分配傷筋動骨，牽涉面廣，但能夠到達一發(fā)

25、即中的效果。      相比之下，江蘇江濱醫(yī)療集團那么是以技術為紐帶的松散型管理，重在發(fā)揮技術和科研優(yōu)勢，帶動集團成員相對獨立的開展，但難以實現(xiàn)真正的資源整合。      兩種類型集團的并存，顯示出鎮(zhèn)江對此次醫(yī)改的慎重。     二點評      兩大醫(yī)療集團的建立，優(yōu)化了醫(yī)療資源，提高了效率；大醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院的“雙向轉診更加暢通，內(nèi)部運行流程更加合理。    

26、60;   七、海淀模式    一具體做法    2005年7月18日，海淀區(qū)公共效勞委員會(公共委)正式成立，負責管理公共效勞類事業(yè)單位。公共委作為海淀區(qū)政府的特設機構，從單個行業(yè)而言，是“管辦別離的試點單位，而從全局而言，那么更是肩負著探索“大部制改革的重任。正是這“一分一合，形成我國行政管理體制改革“海淀模式區(qū)別于其他模式的本質(zhì)構架，為改革可持續(xù)開展奠定了根底。      作為探索政事分開的載體，公共委與其他政府職能部門是平行關系，但沒有公共行政權力

27、，主要是將承當公共效勞職責的事業(yè)單位的人、財、物統(tǒng)一納入其麾下進展管理。通過整合行政資源，提高政府的社會管理和公共效勞質(zhì)量，探索與市場經(jīng)濟相適應，管理、執(zhí)法、監(jiān)視三者相協(xié)調(diào)的行政管理體制。區(qū)衛(wèi)生局原來所屬的海淀醫(yī)院等22家醫(yī)院、區(qū)衛(wèi)生學校、區(qū)衛(wèi)生局醫(yī)院管理效勞中心、區(qū)醫(yī)學救援中心等29個承當公共效勞職責的事業(yè)單位都統(tǒng)一納入公共效勞委員會管理，同時被納入的還有兩家區(qū)文化局直屬的事業(yè)單位。    二點評    “海淀模式的最大亮點在于，公共委采取合同外包、招投標、民辦公助等形式，與醫(yī)院建立“契約式管理模式，對醫(yī)院的人事

28、管理制度進展改革，擴大其用人自主權。       八、蘇州模式   一具體做法    “蘇州模式是國內(nèi)最早的管辦分開模式。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫(yī)院合并組成蘇州市立醫(yī)院開場運行。根據(jù)此前的?蘇州市屬醫(yī)院實行管辦別離改革的試行意見?規(guī)定，在不改變醫(yī)院所有制的前提下，政府不再對醫(yī)院進展管理如人事任免權，行政主管部門與蘇州醫(yī)管中心簽訂受讓管理合同，合同期限為3年。改革后，各家醫(yī)院的最高權力機構為理事會，理事會再到民政部門登記成立一個法人機構，即醫(yī)

29、管中心。蘇州醫(yī)管中心的注冊資本根據(jù)醫(yī)院業(yè)務規(guī)模設定，由中心理事會成員按醫(yī)院年業(yè)務收入的5%-10%一次性出資，并且合同期限內(nèi)注冊資本不可抽出。蘇州醫(yī)管中心對醫(yī)院進展人事、財務以及日常工作的管理，院長由管理中心重新聘用，可以留任原來的院長，也可以從社會上招聘。   二點評    蘇州模式將醫(yī)院的資產(chǎn)所有者和經(jīng)營管理者相別離，明晰了所有權和管理權，初步完善了公立醫(yī)院的治理構造。       九、海南模式   一具體做法    2021年8月18日，海南醫(yī)院評鑒暨醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管中心在國內(nèi)率先掛牌成立，衛(wèi)生行政部門授權其對全省各級各類的醫(yī)療機構，實施評鑒、評價與醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管等八項職能，初步實現(xiàn)了衛(wèi)生行政管理與醫(yī)院管理體制內(nèi)的“政事分開運作。    在管理體制上形成了評鑒中心、衛(wèi)生行政部門、醫(yī)療機構三方互動伙伴關系。政府同醫(yī)院之間是上下級關系，中心與醫(yī)院是平等互動的伙伴關系。    海南醫(yī)院評鑒中心是