建設(shè)工程建設(shè)管理工程項(xiàng)目管理概論ppt課件

1、第第2章章 建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論 項(xiàng)目項(xiàng)目: :項(xiàng)目是由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)所組成的特定過程。指在一定的約束條件（時(shí)間、成本和資源）下，該過程要達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)。共同特征包括： 項(xiàng)目的特定性； 具有明確的目標(biāo)和一定的約束條件； 具有特定的生命期； 項(xiàng)目作為管理對象的整體性； 項(xiàng)目的不可逆性； 1 項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理：是為使項(xiàng)目取得成功所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動(dòng)； 工程項(xiàng)目管理：工程項(xiàng)目管理：是項(xiàng)目管理的一大類，其管理對象是工程項(xiàng)目。包括: 建設(shè)項(xiàng)目管理 工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理 工程施工項(xiàng)目管理 工程

2、咨詢(監(jiān)理)項(xiàng)目管理 2 2.1 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) 2.2 工程項(xiàng)目組織方式 2.3 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 2.4 建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理 2.5 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢 2.6 風(fēng)險(xiǎn)管理的基本概念 3 2.1 2.1 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型 1 1、項(xiàng)目管理的核心任務(wù)、項(xiàng)目管理的核心任務(wù) 核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。因此按項(xiàng)目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項(xiàng)目管理的對象。 2 2、建設(shè)工程項(xiàng)

3、目管理的內(nèi)涵、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵 自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 3 3、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型業(yè)主方 設(shè)計(jì)方 施工方供貨方 建設(shè)項(xiàng)目承包方4 二、業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)二、業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) 建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和實(shí)用階段。 業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，即在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。 管理任務(wù)管理任務(wù)： 安全管理（項(xiàng)目管理最重要任務(wù)） 投資控制 進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 合同管理 信息管理 組織和協(xié)調(diào) 5 三、

4、設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)三、設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) 目標(biāo)目標(biāo)： 設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo) 設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目的投資目標(biāo) 管理的階段管理的階段 設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。 管理的任務(wù)管理的任務(wù) 與設(shè)計(jì)有關(guān)的安全管理 設(shè)計(jì)成本控制和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價(jià)控制 設(shè)計(jì)進(jìn)度控制 設(shè)計(jì)質(zhì)量控制 設(shè)計(jì)合同管理 設(shè)計(jì)信息管理 與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)6 四、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)四、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) 目標(biāo)目標(biāo)： 施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)、施工的質(zhì)量目標(biāo) 階段階段： 施工方項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行

5、，但也涉及設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。 任務(wù)任務(wù)： 施工安全管理 施工成本控制 施工進(jìn)度控制 施工質(zhì)量控制 施工合同管理 施工信息管理 與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)7 五、供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)五、供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) 目標(biāo)目標(biāo)： 供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)、供貨的質(zhì)量目標(biāo) 階段階段： 主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及涉及準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。 任務(wù)：任務(wù)： 供貨的安全管理 供貨方的成本控制 供貨的進(jìn)度控制 供貨的質(zhì)量控制 供貨合同管理 供貨信息管理 與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào) 8 六、工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)六、工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理

6、的目標(biāo)和任務(wù) 目標(biāo)目標(biāo) 項(xiàng)目的總投資目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)、項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo) 階段階段 建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，即設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前的準(zhǔn)備階段和保修期。 任務(wù)任務(wù)： 安全管理 投資控制和總承包方的成本控制 進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 合同管理 信息管理 與建設(shè)項(xiàng)目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)92.2 2.2 工程項(xiàng)目組織方式工程項(xiàng)目組織方式 1.1.傳統(tǒng)的建筑師傳統(tǒng)的建筑師/ /工程師項(xiàng)目管理方式工程師項(xiàng)目管理方式 最為通用：世界銀行、亞洲銀行、FIDIC合同條件的國際工程項(xiàng)目 特點(diǎn)特點(diǎn)：業(yè)主委托建筑師/工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)工作（

7、投資機(jī)會研究、可行性研究）項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段的后期進(jìn)行施工招標(biāo)。 總包總包：只選擇一個(gè)總承包商。特點(diǎn)：施工合同單一，業(yè)主協(xié)調(diào)管理最??；建設(shè)周期長；設(shè)計(jì)與施工互相脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更多；對設(shè)計(jì)深度要求高； 分項(xiàng)直接承包分項(xiàng)直接承包：按子項(xiàng)工程或?qū)I(yè)工程，分期分批，分別直接發(fā)包給承包商。特點(diǎn)：施工合同多，業(yè)主協(xié)調(diào)管理工作量大；利用競爭機(jī)制，降低合同價(jià)；可縮短工期；設(shè)計(jì)變更多。在我國廣泛采用。1011 2. 2.設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)- -施工總包施工總包 總承包商既承擔(dān)設(shè)計(jì)；也承擔(dān)施工任務(wù)，科研設(shè)計(jì)單位或設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體承擔(dān)。 特點(diǎn)： 設(shè)計(jì)和施工緊密結(jié)合，加快工程進(jìn)度和節(jié)省費(fèi)用。 是當(dāng)前發(fā)展趨勢，美國

8、前400位承包商的1/3利稅值來自設(shè)計(jì)施工合同。 我國少數(shù)工程采用。123.CM3.CM模式模式 CM(Construction Management，施工管理)模式。項(xiàng)目從開始階段就選擇具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與近來，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。 改變了設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，可以分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位、設(shè)計(jì)單位組成聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。 CMCM模式模式分類分類 代理型CM(咨詢型CM CM/Age

9、ncy)和承包型CM(CM/Non-Agency)。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 在設(shè)計(jì)和施工時(shí)間未變化的情況下，縮短了工期。13 適用工程：適用工程： 設(shè)計(jì)變更可能較大的工程 時(shí)間因素最為重要的工程 因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程。141516 Novation Contract模式(NC模式)，是最近國際建筑業(yè)中得到應(yīng)用的一種新型承發(fā)包模式。在此模式中： 業(yè)主首先委托一家設(shè)計(jì)單位，完成設(shè)計(jì)深度的，此時(shí)的設(shè)計(jì)應(yīng)能清楚而完整表述業(yè)主對項(xiàng)目的想法和要求。 在此設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上進(jìn)行招標(biāo)，選定承包商，業(yè)主與其簽訂承包合同； 中標(biāo)承包商須委托原設(shè)計(jì)單位完成剩余設(shè)計(jì)，并承擔(dān)全部設(shè)計(jì)、施工責(zé)任。 在項(xiàng)目實(shí)施的

10、不同階段，通過設(shè)計(jì)合同發(fā)包人角色的轉(zhuǎn)換，使得承發(fā)包模式的形式從開始的傳統(tǒng)承發(fā)包模式轉(zhuǎn)變成為后來的設(shè)計(jì)施工承發(fā)包模式模式。4.4.更替型管理模式更替型管理模式(NC(NC模式模式) )17優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 既可以保證業(yè)主對項(xiàng)目的總體要求，又可以保證設(shè)計(jì)的連續(xù)性； 在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包方的施工經(jīng)驗(yàn)，有利于提高施工進(jìn)度、提高施工質(zhì)量； 可減少施工中設(shè)計(jì)的變更； 由承包商承擔(dān)實(shí)施期的風(fēng)險(xiǎn)管理，減少業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)； 后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計(jì)建造責(zé)任，合同管理較易操作。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 業(yè)主方必須在前期有周到的考慮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)合同移交后，變更更加困難； 簽訂新合同時(shí)，仔細(xì)研究新舊設(shè)計(jì)合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)

11、險(xiǎn)的重新分配，減少以后的糾紛；18 5.5.項(xiàng)目管理模式（項(xiàng)目管理模式（Project Management Approach)Project Management Approach) 是近年來國際流行的建設(shè)管理模式。由項(xiàng)目管理公司（具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）受業(yè)主委托，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 類型：類型： 項(xiàng)目管理承包型（項(xiàng)目管理承包型（PMC)PMC)：項(xiàng)目管理公司與項(xiàng)目業(yè)主簽訂項(xiàng)目管理承包合同，代表業(yè)主管理項(xiàng)目，而將項(xiàng)目所有的設(shè)計(jì)、施工任務(wù)發(fā)包出去，承包商與項(xiàng)目管理公司簽定承包合同。也可承擔(dān)一些外界及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)/采購/施工任務(wù)。承擔(dān)超支

12、的風(fēng)險(xiǎn)，利潤回報(bào)也高。 項(xiàng)目管理咨詢型（項(xiàng)目管理咨詢型（PMPM)：在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行型研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在實(shí)施階段，提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用管理。相對固定的服務(wù)費(fèi)。 與與CMCM比較：比較：與CM有很多相似之處；但根本不同在于：CM單位在設(shè)計(jì)階段提前介入，給設(shè)計(jì)單位提供合理化建議，但其工作重點(diǎn)在施工階段的管理；而項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目管理公司，工作任務(wù)可能涉及整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程，從項(xiàng)目規(guī)劃、立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)、施工到項(xiàng)目竣工。19 6.6.一體化項(xiàng)目管理模式一體化項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目的不斷擴(kuò)大

13、和建設(shè)內(nèi)容的日益復(fù)雜，近年國際商出現(xiàn)了一體化項(xiàng)目管理的模式。業(yè)主和項(xiàng)目管理公司在組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目程序上，以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)上都實(shí)行一體化運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)主和項(xiàng)目管理公司的資源優(yōu)化配置。 由業(yè)主和項(xiàng)目管理公司共同派出人員組成一體化項(xiàng)目聯(lián)合管理組，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的管理工作。管理組成員只有職責(zé)之分，而不究其來自何方。 我國石油行業(yè)探索這種管理模式。 20 7.7.工程項(xiàng)目總包工程項(xiàng)目總包 工程項(xiàng)目總包也稱一攬子承包，或叫“交鑰匙”(Turn-Key)承包。業(yè)主對擬建項(xiàng)目的要求何條件，只概略提出一般意向，由承包商對工程項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，并對工程項(xiàng)目的計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購、施工何竣工等全部活動(dòng)進(jìn)

14、行總承包。21 8.8.伙伴（伙伴（PartneringPartnering）模式）模式 80年代首先出現(xiàn)在美國，在日、美、澳運(yùn)作成功。 它一般要求業(yè)主及參建方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組互相合作，通過內(nèi)部討論會及時(shí)溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決工程實(shí)施過程種出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，保證各方利益的實(shí)現(xiàn)。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 效率高，官僚作風(fēng)少，成本確定、施工速度快、質(zhì)量好。 特點(diǎn)：特點(diǎn)： 合作各方的自愿性；高層管理的參與；信息的開放性22 適用：適用： 業(yè)主長期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程； 不宜采用分開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的建設(shè)工程； 復(fù)雜的不確定

15、因素較多的建設(shè)工程； 國際金融組織貸款的建設(shè)工程。23 9.BOT 9.BOT模式模式 BOT是英文BuildOperateTransfer的縮寫，通常直譯為“建設(shè)經(jīng)營-移交”。BOT 實(shí)質(zhì)上是基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)和經(jīng)營的一種方式，以政府和私人機(jī)構(gòu)之間達(dá)成協(xié)議為前提，由政府向私人機(jī)構(gòu)頒布特許，允許其在一定時(shí)期內(nèi)籌集資金建設(shè)某一基礎(chǔ)設(shè)施并管理和經(jīng)營該設(shè)施及其相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)。 以上所述是狹義的BOT概念。BOT經(jīng)歷了發(fā)展，為了適應(yīng)不同的條件，衍生出許多變種，例如BOOT（BuildOwnOperateTransfer），BOO（BuildOwnOperate），BLT（BuildLeaseTran

16、sfer）和TOT（TransferOperateTransfer）等等。廣義的BOT概念包括這些衍生品種在內(nèi)。人們通常所說的BOT應(yīng)該是廣義的BOT概念?！敖ㄔO(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓”一詞不能概括BOT模式的發(fā)展。 242.3 2.3 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)組織形式工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)組織形式 一、常見項(xiàng)目組織形式一、常見項(xiàng)目組織形式 1 1、工作隊(duì)式項(xiàng)目組織形式、工作隊(duì)式項(xiàng)目組織形式 特征：特征： 項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部聘用職能人員組成管理機(jī)構(gòu)(工作隊(duì)) 組織成員與原所在部門脫離領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,原領(lǐng)導(dǎo)不能干預(yù); 項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。 適用范圍適用范圍 工期要求緊迫 要求多工種多部門密切配合的項(xiàng)目。25 優(yōu)點(diǎn)：

17、優(yōu)點(diǎn)： 有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用； 集中辦公，減少了扯皮和等待時(shí)間，效率高，解決問題快； 與企業(yè)職能部門關(guān)系簡化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少行政干預(yù)，項(xiàng)目經(jīng)理易于開展工作。 不打亂企業(yè)的原建制； 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 人員來自不同部門，初期配合不力； 各類人員在同一時(shí)期所擔(dān)負(fù)的管理工作差別很大，容易忙閑不均，導(dǎo)致人員浪費(fèi)，稀缺專業(yè)人才難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用； 成員離開原單位，容易影響其積極性，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念和不滿情緒。 職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮。同一部門人員分散，交流困難，難以進(jìn)行有效的培養(yǎng)和指導(dǎo)。26 2 2、部門控制式項(xiàng)目組織形式、部門控制式項(xiàng)目組織形式 特征：特征： 不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制。

18、 把項(xiàng)目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托某一施工隊(duì)，在本單位組織人員實(shí)施項(xiàng)目組織。 項(xiàng)目終止后恢復(fù)原職。27 適用范圍適用范圍 小型的、專業(yè)性強(qiáng)、不需要涉及眾多部門的施工項(xiàng)目 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 人才作用發(fā)揮較充分； 組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動(dòng)的時(shí)間短； 職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡單； 項(xiàng)目經(jīng)理無需專門訓(xùn)練就能進(jìn)入狀態(tài)。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 不能適應(yīng)大型項(xiàng)目管理需要； 不利于對計(jì)劃體系下的組織體制進(jìn)行調(diào)整； 不利于精簡機(jī)構(gòu)。28 3. 3.矩陣式項(xiàng)目組織形式矩陣式項(xiàng)目組織形式 為適應(yīng)一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，而每個(gè)項(xiàng)目又需要又不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊的要求而產(chǎn)生的。29 特征：特征： 多個(gè)項(xiàng)目與職能部

19、門的結(jié)合部呈矩陣狀，每個(gè)結(jié)合部接受兩個(gè)指令源； 既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢； 職能部門永久性，項(xiàng)目組織臨時(shí)性。 矩陣中的每個(gè)成員或部門，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，部門的控制力大于項(xiàng)目控制力。 項(xiàng)目經(jīng)理對調(diào)配到本項(xiàng)目經(jīng)理部的成員有權(quán)控制和使用； 項(xiàng)目經(jīng)理的工作有多個(gè)職能部門支持，沒有人員包袱。 適用范圍：適用范圍： 同時(shí)承擔(dān)多個(gè)需要進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的企業(yè)； 大型的復(fù)雜的施工項(xiàng)目。30 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 兼有部門控制式和工作隊(duì)式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，解決了傳統(tǒng)模式種企業(yè)組織和項(xiàng)目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一體，求得了項(xiàng)目例行性管理和項(xiàng)目一次性管理的統(tǒng)一； 能以盡可能少的人力，實(shí)

20、現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目； 有利于人才的全面培養(yǎng)； 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，影響了他們在項(xiàng)目上積極性的發(fā)揮，項(xiàng)目的組織作用大為減弱； 項(xiàng)目上的工作人員，既要接受項(xiàng)目上的指揮，又要受到原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)項(xiàng)目和職能發(fā)生矛盾時(shí)，當(dāng)事人就難以適從。 管理人員若管理多個(gè)項(xiàng)目，往往難以確定管理項(xiàng)目的先后順序，有時(shí)難免會顧此失彼。314.4.事業(yè)部式項(xiàng)目組織形式事業(yè)部式項(xiàng)目組織形式 事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對企業(yè)外有相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，可以是一個(gè)獨(dú)立單位。 特征：特征： 可按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。 在事業(yè)部下邊設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)營部。32 適用范圍適用范圍 適應(yīng)于大型經(jīng)營性

21、企業(yè)的工程承包，特別適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包。 適宜于在一個(gè)地區(qū)內(nèi)有長期市場或一個(gè)企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量時(shí)采用。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域； 有利于適應(yīng)環(huán)境變化以加強(qiáng)項(xiàng)目管理。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會減少，會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散。33 5. 5.直線職能型項(xiàng)目組織形式直線職能型項(xiàng)目組織形式 結(jié)構(gòu)形式呈直線狀且設(shè)有職能部門或職能人員的組織。 特征特征 一般設(shè)有三個(gè)管理層次：項(xiàng)目經(jīng)理、專業(yè)職能管理部門、專業(yè)工隊(duì)； 施工項(xiàng)目典型的現(xiàn)場組織形式。能很好地適應(yīng)完成施工項(xiàng)目現(xiàn)場施工任務(wù)的組織要求。34 適用范圍：適

22、用范圍： 大規(guī)模綜合性的施工項(xiàng)目任務(wù)； 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 既指揮統(tǒng)一，命令一致，又能發(fā)揮專業(yè)人員的作用； 管理組織系統(tǒng)比較完整，隸屬關(guān)系分明； 重大方案的設(shè)計(jì)有專人負(fù)責(zé)； 能在一定程度上發(fā)揮專長，提高管理效率。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 管理人員多，管理費(fèi)用大。 信息傳遞緩慢； 不容易進(jìn)行適應(yīng)環(huán)境變化的調(diào)整35 二二. .項(xiàng)目經(jīng)理部組織形式的確定項(xiàng)目經(jīng)理部組織形式的確定 大型項(xiàng)目宜按矩陣式項(xiàng)目管理組織設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部 遠(yuǎn)離企業(yè)管理層的大中型項(xiàng)目宜按直線職能式、工作隊(duì)式或事業(yè)部式項(xiàng)目管理組織設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部； 中型項(xiàng)目宜按直線職能式設(shè)置； 小型項(xiàng)目宜選用部門控制式組織結(jié)構(gòu)； 項(xiàng)目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)滿足施工項(xiàng)目管理的

23、需要。362.4 2.4 建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理 1 1、項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理、項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理 項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序： 第一步，項(xiàng)目目標(biāo)控制的準(zhǔn)備工作：將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值； 第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制：收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資、進(jìn)度等；定期進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值與實(shí)際值的比較；根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施。 第三步，如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再進(jìn)行第一步。 2 2、應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理控制進(jìn)度的方法、應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理控制進(jìn)度的方法

24、 項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的分解； 進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較； 進(jìn)度糾偏的措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。37 3 3、應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理控制投資的方法、應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理控制投資的方法 項(xiàng)目投資目標(biāo)的分解 投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，在施工過程中包括：工程合同價(jià)與工程概算的比較工程合同價(jià)與工程預(yù)算的比較工程款支付與工程概算的比較工程款支付與工程預(yù)算的比較工程款支付與工程合同價(jià)的比較工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價(jià)的比較 投資控制的糾偏措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施。 38 2.5 2.5 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢 項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)不斷發(fā)展，其發(fā)展過程： 第一代是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理（Project management）； 第二代是過程管理（Program management）； 第三代是組合管理（Portfolio management）； 第四代是變化管理（Change management）。 變化管理的特點(diǎn)：變化管理的特點(diǎn)： 1.將項(xiàng)目決策階段的開發(fā)管理、實(shí)施階段的項(xiàng)目管理和使用