企業(yè)兼并與重組

1、波音與空客的競爭力差距被拉大日本經(jīng)濟新聞3月15日報道稱，世界兩大飛機制造商歐洲空客與美國波音的競爭力差距出現(xiàn)擴大。為了追趕在新興市場先行一步的空客，波音新投放了戰(zhàn)略小型飛機，但是卻遭遇了新興市場經(jīng)濟增速放緩和美元升值導致的出口盈利惡化。2016年民用飛機的交付量預期方面，空客將較2015年有所增加，而波音則預計減少。1月底，在美國西海岸西雅圖的倫頓(renton)市營機場，一架綠白色相間的客機飛向天空。波音的小型客機“737MAX”首次試飛成功。負責該小型客機開發(fā)的副總裁克里格·波本(Craig Bomben)表示“與現(xiàn)行的737相比，燃效將提高2成”，期待訂單出現(xiàn)擴大。737MA

2、X反映的正是波音目前的全球戰(zhàn)略。該公司預計今后20年全球的新增飛機需求約為3萬8千架。其中，單通道的窄體小型飛機占70%。對于波音來說，雖然來自新興市場的航空企業(yè)以及廉價航空公司(LCC)的訂單出現(xiàn)增加，不過在該領域，空客握有60%的市場份額。因此，波音將燃效性能較主力小型客機737有所提升的MAX作為追趕空客的王牌。但是受新興市場經(jīng)濟增速放緩影響，訂單減少的風險浮出水面，并且已開始產(chǎn)生影響。波音1月發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，預計2016年的民用飛機交付量將比達到762架的2015年有所減少，減至740-745架。波音解釋稱機型的更換是交付量減少的原因，不過大型評級公司標準普爾(S&P)的分析師

3、菲利普·巴格雷擔憂的表示：“受資源價格下跌影響，與巴西和俄羅斯有關的航空公司可能推遲或取消訂單。”另一方面，空客2016年的交付量預期為比上年增加15架，增至650架。在訂單表現(xiàn)堅挺的背景下，計劃在3年后將小型飛機的產(chǎn)量從目前的每月42架增加至60架。此外還將增產(chǎn)從2015年開始投入使用的新型飛機“A350XWB”。這些機型均主要為了獲得新興市場的需求。波音處于劣勢的背景是美元的升值。為了防止技術外流等，波音的飛機機身全部在美國生產(chǎn)，受最近美元升值影響，出口盈利情況出現(xiàn)惡化。另一方面，將機身的生產(chǎn)分散于德國、法國、西班牙和中國等地的空客則受惠于歐元貶值和人民幣貶值。波音對此抱有強烈的

4、危機感。波音民用飛機集團總裁雷蒙德·康納2月10日在面向高管的會議上表示：“討論裁減董事和管理層”。相關人士透露，為了與空客競爭，將推進固定費用的削減。其他相關人士透露“除了自愿離職外，還可能采取強制勸退”。如果實施大規(guī)模的裁員，將是自雷曼危機后的2009年裁員1萬人之后的首次。波音兼并麥道，主要是防止麥道被空客兼并，空客兼并麥道實力會大于波音，這是波音不愿看到的，另外波音也看重麥道的生產(chǎn)力及強大的研發(fā)實力，尤其是軍機研發(fā)實力，而波音自二戰(zhàn)結束后再也沒插手過軍機（軍品研發(fā)實力不如人），要知道，麥道可是美空軍最主要的戰(zhàn)斗機供應商，F(xiàn)-4“鬼怪”、F-15“鷹”、F/A-18“大黃蜂”都

5、是麥道的。YF-23也只差一點被美空軍選中，麥道實力如此可見。事實證明，波音這個并購是英明的。但在民機研發(fā)上，波音的機型比麥道先進，所以并購后，波音只是把麥道未完成的民機訂單完成而已，多余的生產(chǎn)力用于生產(chǎn)波音系列飛機和軍機。包玉剛收購九龍倉案綜觀整場收購戰(zhàn)，包氏雖勝，但代價甚大，九龍倉星期三復牌后初成105，其后節(jié)節(jié)滑落，以74.5元收市。換言之，包先生勝了一場收購戰(zhàn)，但賬面價格即刻虧損6.1億元。再加上22億元貸款的利息，以13年息計，一年利息支付2.86億元，故此該役包先生只能穩(wěn)為慘勝，而過程中亦給人意氣之爭及計劃有欠周詳之感。當時 有建議按比例收購，則皆大歡喜，但包氏有抵制置地之心態(tài)，流

6、于意氣用事。否則置地只能按比例賣出600萬股左右，現(xiàn)在有心抵制，置地反而賣出1000多萬股，而且引致小股東怨聲載道，置地有主動出擊之先機，包氏只能被動，以致受到收購及合并委員會的發(fā)難及指責。 相反，置地則能當機立斷，而且深謀遠慮，將包玉剛每一步均計算在內而且預先定好化解之策，未致功虧一簣。此應算置地常務董事鮑富達的功勞了。但可惜的君貪勝不知輸，一擊得手之后，便將出售金門大廈和九龍倉股票所得的大量現(xiàn)金開展多個大型發(fā)展計劃，如白筆山發(fā)展等。不幸卻遇上中英談判帶來的經(jīng)濟不景氣，以致在1982年出現(xiàn)了15億元的非經(jīng)常虧損。并在往后幾年賣掉不少貴重資產(chǎn)償還債務以致元氣大傷，在分拆之后，置地變成一間純收租

7、的上市公司，可謂雄風不再矣。 評點： 企業(yè)的并購從外界看，好像均是合作愉快，順理成章之事，但實則收購與反收購爭斗在幕后，其精彩激烈是外人所無法想象的。 香港置地公司和包玉剛爵士爭奪九龍倉控制權便是一例。置地公司最初雖無意出售九龍倉，但當船王重拳出擊時，置地則采取較為靈活策略。先是一招“金蟬褪殼”之計，迫使包玉剛抬高收購價格。另外置地爭取主動、以佯攻的態(tài)勢進行一系列反收購之舉，結果又使股價抬升。同時置地同意由經(jīng)紀行和代理人賣盤，這使得包玉剛的收購變得相當被動。 總之，包玉剛雖然取得收購的勝利，但其只是依靠強大實力，在策略上則略輸一籌，造成了不小的損失，這些也是值得世人警醒的買殼上市從完成重組前各

8、方設定目標的角度看，鄭百文重組是成功的，這不僅體現(xiàn)在通過重組，使鄭百文相關利益方得到了不同程度的受益，更重要的是，重組的成功使得鄭百文公司免于退市或破產(chǎn)的風險，并獲得了持續(xù)發(fā)展的能力。具體而言，鄭百文重組成功對各方的影響如下。 1. 對公司債權人的影響 （1）公司最大債權人信達公司 作為鄭百文最大的債權人，信達公司為了避免因鄭百文破產(chǎn)而帶來的其債權“顆粒無收”的風險，在此次重組中選擇了合作的態(tài)度。具體來說，在鄭百文重組前，信達公司對鄭百文有約20億元債權。重組中，信達公司以3億元向三聯(lián)集團轉讓了其中約15億元債權，三聯(lián)集團將分六期完成這3億元債務的支付，期間，三聯(lián)集團將通過股權質押的形式為這3

9、億元債務提供擔保；母公司百文集團承擔了鄭百文對信達公司的5億元債務，其中3億元債務由第三方提供抵押擔保，如果百文集團在4年內向信達公司償還3億元債務，其余2億元債務將自動豁免。 因此在本次重組中，信達公司放棄了大約15億元無擔保債權，總共從三聯(lián)集團和鄭州市政府那里獲得約6億元的現(xiàn)金補償，其債務清償率近30%。 用約20億的債權只換回6個億的現(xiàn)金，看似損失巨大，但實則收獲不小。因為，如果不能重組，只有破產(chǎn)，破產(chǎn)后信達可以收回的資金數(shù)額顯然要少許多。 雖然1999年時鄭百文還有不到6億的資產(chǎn)，但是，2000年又虧損4700萬，2001年又虧損1900萬。剩下的資產(chǎn)絕大部分為存貨、應收帳款和固定資產(chǎn)

10、等，可見實際上鄭百文的資產(chǎn)質量、資產(chǎn)可變現(xiàn)性和盈利能力已是極差，真正變現(xiàn)的實際上價值很少。這個重組結果相比于申請鄭百文破產(chǎn)方案最多可能收回的幾千萬元債權來說，絕對是令人滿意的。 （2）公司其他債權人 除信達公司以外的鄭百文其他債權人，也是這次重組中的實際獲利者。因為通過資產(chǎn)、債務的重組，鄭百文的資產(chǎn)質量得到了實質性的提高，債務總額也從23億元減少到1.5億元左右，同時重組方案中重組各方對鄭百文債務償還所提供的各種保障措施，也使得相關債權人的安全程度提高了不少。 2. 對公司股東的影響 公司的股東無疑也是這次重組中的受益者，這既包括鄭百文的國有股和法人股股東，也包括流通股股東。 重組時，鄭百文的

11、股東權益是-13億多元，每股凈資產(chǎn)為-6.57元，幸好股東們承擔的是公司的有限責任，他們的責任以他們投資入股的資金為限，他們財產(chǎn)中投資于公司以外的部分不會受到連累。但是，如果鄭百文破產(chǎn)，股東將損失百分之百的投資；相反，如果實施重組方案，公司得以起死回生，其債務總額也將減少94%左右，每股帳面凈資產(chǎn)將從-6元增加到1元以上。而且通過后續(xù)的資產(chǎn)重組可以使得公司基本面逐步得到根本性改變。 然而，根據(jù)重組方案，要求股東零價格轉讓自己50%的股份給三聯(lián)集團，這使股東不得不為了重組而使自己的資產(chǎn)縮水50%，因此說，股東接受重組方案是無奈而又迫不得已的。盡管本次重組讓股東，特別是廣大中小股東，嘗到股市風險滋

12、味，并付出了代價，廣大中小股東還是避免了顆粒無收的窘境。 而作為鄭百文的第一大股東，百文集團在此次重組中扮演了債務承擔和資產(chǎn)轉接的角色。它承接了鄭百文9.7億元的資產(chǎn)和5.9億元的債務，同時，百文集團還承諾安置鄭百文2800名職工。由于鄭百文轉移給百文集團的資產(chǎn)多為應收帳款，而我國商業(yè)企業(yè)的應收帳款多為風險極高的逾期債權，對應收帳款的收回要耗費企業(yè)大量的時間和金錢，故該項資產(chǎn)轉接是將收回逾期債權的風險和成本同時轉移給了百文集團，提升了鄭百文自身的資產(chǎn)質量。 表面上看，百文集團在此次重組中似乎沒有得到什么利益，但實際上，百文集團代表了當?shù)卣畬χ亟M的態(tài)度。由于鄭百文破產(chǎn)或退市對當?shù)卣浅２焕?/p>

13、它會造成當?shù)囟愂諄碓礈p少、失業(yè)職工增加、債務糾紛繁雜、對當?shù)赝顿Y環(huán)境造成負面影響等弊端，因此鄭州市政府希望通過重組能夠挽救鄭百文破產(chǎn)或退市的困境，因此，上述百文集團的作為可以看作是鄭州市政府對鄭百文重組作出的貢獻。事實上，鄭百文重組成功后，又可以繼續(xù)為地方經(jīng)濟建設作出貢獻。從這一層面來說，鄭州市政府和百文集團也獲得了它們所需要的利益。 3. 對重組方三聯(lián)集團的影響 重組方三聯(lián)集團是此次重組的關鍵人物。從表面上看，在此次重組中，三聯(lián)集團付出了不菲的代價，主要包括有：通過存量重組，向信達公司支付3億元現(xiàn)金換取信達對鄭百文約15億元的債權；通過增量重組，向鄭百文注入2.5億元優(yōu)質資產(chǎn)（按15倍市盈率

14、計，三聯(lián)集團注入的2.5億資產(chǎn)，市場價值約4億元）；通過給予百文集團2.5億元債務豁免的補償，換取百文集團對鄭百文資產(chǎn)、債務重組的支持；向百文集團支付3000萬元托管費；為鄭百文名下的1.5億元債務向鄭百文債權人提供還款保證等。 但是，不可否認，即使考慮了三聯(lián)集團所付出的這些代價，三聯(lián)集團仍然是本次重組中最大的贏家。 第一，三聯(lián)用3億元現(xiàn)金換得債權人信達公司約15億元債權的豁免，使鄭百文每股凈資產(chǎn)由-6.89元上升到1.45元，僅此一項就使鄭百文擺脫了資不抵債的困境，由于重組后的鄭百文實質上已經(jīng)變成山東三聯(lián)了（三聯(lián)將擁有其50%的股份），因此本次債務豁免是三聯(lián)花3億元購回2.864億元的帳面凈

15、資產(chǎn)。 第二，鄭州市政府為了實現(xiàn)鄭百文重組，給予了三聯(lián)許多優(yōu)惠政策。如將鄭百文富余員工劃歸母公司鄭百文集團、將鄭百文其余債務劃歸母公司鄭百文集團、給予稅收優(yōu)惠等。其中僅稅收優(yōu)惠每年保守估計就可為三聯(lián)增加3千萬元收入，3-5年的稅收優(yōu)惠總額將在9千萬元至1.5億元。 第三，三聯(lián)將以零價格獲得鄭百文50%的股權（包括5354萬股流通股），根據(jù)協(xié)議三聯(lián)集團3年后有權全部拋售。如果重組方案順利實施，鄭百文在3年內完成扭虧盈利，則這些流通股將帶給三聯(lián)巨大的收益。 第四，通過重組，三聯(lián)集團可以進一步拓展集團在家電零售業(yè)務中的全國市場，建立廣泛的市場銷售網(wǎng)絡，逐步樹造自己行業(yè)領導者的形象。這次重組，三聯(lián)集團

16、從戰(zhàn)略角度上達到了調整集團產(chǎn)業(yè)結構，提升自己核心競爭力的目的。 第五，最重要的是，對于三聯(lián)集團而言，這次重組使三聯(lián)集團獲得了一個干凈的鄭百文殼資源，成功實現(xiàn)了“借殼上市”，打通了公司通過證券市場進行直接融資的渠道。 另一方面，在這次重組中，三聯(lián)集團還在一夜之間名揚全國，讓中國股民熟記于心。 由此可見，本次重組三聯(lián)集團付出的成本不是很高，而將來的利潤空間卻很大，這也正是三聯(lián)重組鄭百文的最大利益驅動點。這次重組對三聯(lián)而言，可謂名利雙收，春風得意。 4. 對被重組方鄭百文的影響 三年多艱難重組使已瀕臨破產(chǎn)退市的鄭百文起死回生，并走上了正軌?，F(xiàn)已更名為“三聯(lián)商社”。重組立竿見影的效果是鄭百文由一家瀕臨

17、破產(chǎn)的公司浴火重生，從這個意義上說，鄭百文也算達到了它重組的目的。 具體來說，重組后的鄭百文發(fā)生了如下變化： （1）股東權益大幅增加。其中，三聯(lián)豁免鄭百文的14.47億元債務形成資本公積，加上重組出售資產(chǎn)產(chǎn)生的關聯(lián)交易價差和重組后實現(xiàn)的凈利潤，鄭百文股東權益實現(xiàn)由負轉正的變化，每股凈資產(chǎn)由2001年底的-6元增加到2002年底的1元，同時，每股收益、凈資產(chǎn)收益率等財務指標也得到較大改觀。 （2）現(xiàn)金狀況得到改善。由于三聯(lián)分兩次共注入約1.3億元現(xiàn)金，公司貨幣資金由2002年底的4000多萬元上升為2003年3月31日的1.9億元左右。 （3）由于債務豁免，公司2002年度的財務費用同比下降76

18、.4%。 （4）主營業(yè)務及結構發(fā)生較大變化。公司原先的洗滌化妝、日用百貨、文化用品等商品批發(fā)業(yè)務轉出，變更為家電類、信息類和通訊產(chǎn)品類的零售業(yè)務，主營業(yè)務的改變帶來毛利率的提高(約2.3%)。 （5）股東、債權人、公司職工的利益得到了較好維護，保持了當?shù)厣鐣姆€(wěn)定，為當?shù)卣Ａ袅松鲜袣べY源，為企業(yè)未來發(fā)展鋪平了道路。 （6）重組后公司股價在二級市場的表現(xiàn)也令人矚目。2001年1月16日，公司重組停牌前的股價為5.48元/股，重組完成后2003年7月18日復牌的首日，公司股價以9.96元開盤，10.30元收盤，中間最高達到12.18元的價位。 經(jīng)過重組，鄭百文的財務狀況和經(jīng)營業(yè)績不斷改進。在公

19、司2003年未經(jīng)審計的一季度季報中，報告期主營業(yè)務收入同比增長31.92%，凈利潤同比增長20.47%。此外，現(xiàn)金流凈額達36594173.39元，超過整個2002年度的數(shù)額，同比增長507.86%，每股經(jīng)營現(xiàn)金流凈額由此增至0.1852元。政治正確的并購美國在線（American Online），2000年至2009年期間是美國時代華納的子公司，著名的因特網(wǎng)服務提供商。在2000年美國在線和時代華納（Time Warner）宣布計劃合并，2001年1月11日該交易被聯(lián)邦貿(mào)易委員會（Federal Trade Commission）證實。合并及以后的運作的信息見時代華納。該企業(yè)品牌在世界品牌實

20、驗室（World Brand Lab）編制的2006年度世界品牌500強排行榜中名列第一百三十九。美國在線服務(AOL)公司：總部設在弗吉尼亞州維也納的一家在線信息服務公司，可提供電子郵件、新聞組、教育和娛樂服務，并支持對因特網(wǎng)訪問。美國在線服務(AOL)公司是美國最大因特網(wǎng)服務提供商之一。1 2015年5月11日，Verizon宣布44億美元收購美國在線。2 美國在線發(fā)展歷程1983年，在拉斯維加斯的一個貿(mào)易展覽會上，史蒂夫·凱斯認識一個重要的人物控制視頻公司的創(chuàng)始人比爾·梅斯特。這家公司能通過電話線將游戲軟件傳到電腦。1985年，控制視頻公司因業(yè)績不佳倒閉，金賽決定在原

21、公司的基礎上，和凱斯聯(lián)手重新創(chuàng)業(yè)，另起爐灶建立一家名為“量子”的計算機信息數(shù)據(jù)公司，主要為計算機用戶提供在線信息服務，這就是美國在線公司的前身。1991年年中，公司已經(jīng)擁有了13萬客戶。2000年美國在線服務(AOL)公司與媒體巨人時代華納公司合并。2001年1月11日該交易被聯(lián)邦貿(mào)易委員會（Federal Trade Commission）證實。合并及以后的運作的信息見時代華納。該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度世界品牌500強排行榜中名列第一百三十九。2006年8月，google(谷歌)10億美元投資美國在線服務(AOL)公司。2007年9月17

22、日，AOL宣布將把總部從弗吉尼亞移到紐約。2009年12月9日正式與時代華納分離，成立獨立公司并將標識改為Aol.。公司期望通過此舉由網(wǎng)絡接入商轉型成為廣告提供商和原創(chuàng)內容提供商。在與時代華納合并期間，公司總市值縮水98%。2010年11月8日消息，據(jù)國外媒體報道，消息人士周日透露，美國互聯(lián)網(wǎng)公司AOL已聘用財務顧問，探索公司的各種戰(zhàn)略選擇，其中一種選擇性便是與競爭對手雅虎進行合并。 4 2011年4月9日，據(jù)國外媒體報道，AOL今日宣布它已經(jīng)與微軟簽訂了一份價值10億美元的專利出售及授權協(xié)議。根據(jù)協(xié)議規(guī)定，AOL將向微軟出售800多項專利及相干應用并另外向微軟非獨占授權300多項專利，該項交

23、易的總價格為10.56億美元現(xiàn)金。2013年2月14日，AOL證實經(jīng)收購了技術測評網(wǎng)站gdgt，收購金額達7位數(shù)。 5 2013年8月9日，AOL花費總額高達4.05億美元收購美國網(wǎng)絡視頻公司Adap。并購史上最大的敗局美國在線和時代華納的“天作之合”不但沒有實現(xiàn)業(yè)界所期待的“”的雙贏局面，反而出現(xiàn)了“”的負面效應，其原因究竟何在？并購失敗的外因分析合并期間的經(jīng)濟環(huán)境影響。隨著2000 年納斯達克股市崩盤和“網(wǎng)絡泡沫”的破滅，全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進入了嚴冬，多米諾骨牌效應帶動IT 產(chǎn)業(yè)整體下滑，市場一片低迷。根據(jù)Webmergers的統(tǒng)計，自2000 年泡沫破滅至2002 年，全球至少有4854 家

24、互聯(lián)網(wǎng)公司被并購或者關門。而美國在線和時代華納的“天作之合”正發(fā)生在這一期間。壟斷審查。2000 年12 月12 日，聯(lián)邦貿(mào)易委員會主席接見其他互聯(lián)網(wǎng)供應商和消費者代表。競爭對手稱此合并“極其不合理”，這將“嚴重危害寬帶互聯(lián)網(wǎng)市場的競爭”。由于此番合并涉及新老行業(yè)前所未有的整合，歐盟和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會的審批程序持續(xù)了一年。直到2001 年1 月11 日，美國聯(lián)邦通訊委員會才終于有條件地通過了合并案，合并條件是美國在線在使用時代華納光纜時，必須開放它的即時信息服務，并且允許網(wǎng)絡用戶使用美國在線以外的網(wǎng)絡供應商。這很大程度上削減了時代華納和美國在線的并購利益。長達一年的反壟斷審查大大延緩了美國在

25、線和時代華納的并購步伐，使競爭者獲得了更寬裕的應對時間，而且，漫長的等待也侵蝕了投資者和公眾的高漲情緒。到2001 年1 月12日美國在線時代華納公司正式組建時，最終合并的價值降到了1060 億美元左右，縮水750 億美元。并購失敗的內因分析經(jīng)營策略和業(yè)務模式的調整。合并前，美國在線的主要優(yōu)勢是為早期上網(wǎng)的新手提供簡單的上網(wǎng)途徑，提供被對手所忽略的服務。20 世紀90年代，撥號上網(wǎng)曾給美國在線帶來了數(shù)百萬的用戶，并成為美國在線的主要收入來源。然而，美國在線的商業(yè)模式很快就受到低成本競爭者的挑戰(zhàn)后來的競爭對手可以抄襲美國在線的技術，提供同類服務，并可以省去技術開發(fā)費用而大幅降價，搶占市場。兩公司

26、合并后，美國在線急于利用財力和名氣在全球開花，攤子鋪得太大，步子邁得太急。美國在線還想將網(wǎng)絡、電視、電話服務一體化，但結果是投入太多、損失巨大。面對不斷變化的市場，美國在線沒有相應調整經(jīng)營策略，忽略了普通用戶的需求和利益。后來居上的網(wǎng)絡接入服務企業(yè)所提供的低價在線服務，對美國在線的核心業(yè)務撥號上網(wǎng)造成了嚴重影響。為了保持贏利，美國在線將看家的撥號上網(wǎng)服務月費從21.95 美元提高到23.90 美元；相反，許多競爭對手把撥號上網(wǎng)的收費水平降至美國在線服務費的一半左右，蠶食了美國在線的市場份額，同時，越來越多的用戶舍棄撥號上網(wǎng)轉而使用速度更快的寬帶接入。美國在線沒能適時抓住機會發(fā)展寬帶技術，本想收

27、購的美國電報電話寬帶網(wǎng)被別人搶了頭籌，自身推出的DSL 高速上網(wǎng)服務比別人慢了半拍，技術和名氣也沒有過人之處。如此一來，在網(wǎng)絡用戶增勢減緩的情況下，美國在線的部分老用戶被寬帶網(wǎng)吸引走，部分新用戶又被競爭對手搶去，過去依賴的“用戶生命線”出現(xiàn)了險情。業(yè)務資源整合。美國在線與時代華納合并時曾為互聯(lián)網(wǎng)用戶描述了一個美妙的前景：電腦、電視、音樂、雜志以及電影等媒體都可以通過網(wǎng)絡平臺為用戶共享。但實際上，合并后的公司在業(yè)務方面仍基本上表現(xiàn)為合并前的分割狀態(tài)，極少有互相滲透的業(yè)務。由于受到網(wǎng)絡帶寬、傳輸?shù)燃夹g方面的限制，美國在線即使有了像時代華納這樣強大的內容資源也難以將其轉化為高額的收入。時代華納的內容

28、也沒有通過美國在線的網(wǎng)絡服務出售給消費者，建立起成功的贏利模式。集團本來想把跨媒體廣告業(yè)務當作“搖錢樹”，計劃將雜志、書籍、有線服務、動畫等傳統(tǒng)媒體業(yè)務與美國在線網(wǎng)絡服務的新經(jīng)濟運營模式很好地結合起來，但后來發(fā)現(xiàn)美國在線只是充當了時代華納的各種產(chǎn)品的在線市場推廣機器。在面對外部客戶時，各媒體各自的廣告部門根本不能從大局出發(fā)進行合作，只為本部門的利益爭斗，效率低下，造成客戶在合同到期時不愿意續(xù)約，或者大幅縮減合同金額。企業(yè)文化沖突。美國在線和時代華納是跨文化的大型合并，是新舊媒體的聯(lián)姻。美國在線是新媒體的代表，是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化更注重以用戶接入服務為導向，以快速搶占市場為第一目標

29、，特點是操作靈活、決策迅速，善于創(chuàng)新、敢于冒險。而作為傳統(tǒng)企業(yè)的時代華納在長期的發(fā)展過程中積累了深厚的傳統(tǒng)媒體的文化底蘊，有著受人擁護的誠信之道以及準確把握市場需求的能力，善于從經(jīng)驗中吸取教訓，不斷地推出新產(chǎn)品，其熱忱的創(chuàng)新精神使其誠信之道得以延伸。時代華納的員工認為網(wǎng)絡并不是一個新世界，而只是一個新市場，如果開發(fā)得好，可以為現(xiàn)有的媒體業(yè)務增加收入。但現(xiàn)實是，美國在線拖累了整個公司的業(yè)績，卻仍占據(jù)著公司的主導地位，甚至連公司名稱上美國在線也放在前面，這讓華納的老員工多少覺得有些心有不甘。而美國在線一方的員工卻認為，時代華納有線電視、電影公司、音樂集團等創(chuàng)造的產(chǎn)品，只是先進的、迅猛發(fā)展的網(wǎng)絡的“

30、傳統(tǒng)飼料”而已。兩種沖突的觀念以對峙的形式表現(xiàn)出來。時代華納的員工看不慣美國在線的同事放蕩不羈的IT 作風，美國在線的員工也瞧不起時代華納的同事的刻板保守。就是說，一次大膽的“實驗”過后，雙方發(fā)覺這并不是兩種不同顏色的水的混合，而是油和水的混合。換言之，根本就無法混合。兩大陣營的對立和控制權的爭奪，嚴重影響了集團內部決策，使得集團難以進行及時有效的經(jīng)營策略和業(yè)務模式的調整、業(yè)務整合以及文化融合，這又使業(yè)績進一步惡化，加劇了對立，進一步增加了調整、整合以及融合的難度，如此惡性循環(huán)。世界上最大的并購失敗案。遠見還是一廂情愿整合優(yōu)化資源配置 分散經(jīng)營風險降低企業(yè)經(jīng)營成本 管理者個性特質及動機 企業(yè)家

31、尤其是創(chuàng)立者對于企業(yè)的影響非常大，能夠甚至在很大程度上影響企業(yè)的經(jīng)營理念和發(fā)展方式。尤其是當創(chuàng)新意識和冒險精神是一位優(yōu)秀企業(yè)家必不可少的條件時，多元化的內在主觀動因就不難解釋了。企業(yè)家的特質，如冒險、洞察力以及高度事業(yè)心等也是集團公司實施多元化戰(zhàn)略的重要動因之一。從1991年起海爾就在實施資產(chǎn)擴張戰(zhàn)略,先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司、順德愛德集團、西湖電子等多家大中型企業(yè),盤活存量資產(chǎn)達億元之多,集團資產(chǎn)已從年前的幾千萬元膨脹至億元,成為中國第一家家電特大型企業(yè)。2001年6月19日，海爾集團并購意大利邁尼蓋蒂公司所屬一家冰箱廠的簽字儀式在海爾集團總部舉行，這是中國白

32、色家電企業(yè)首次實現(xiàn)跨國并購。2011年10月18日，海爾集團與日本三洋電機株式會社就海爾收購三洋電機在日本的洗衣機和家用冰箱業(yè)務及其在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、家用冰箱和其它家用電器銷售業(yè)務正式簽署收購協(xié)議。2012年9月12日，海爾集團45億收購斐雪派克。2015年3月，青島海爾收購GE家電，相關事項已通過美國反壟斷審查，前期準備工作已順利完成。并購！并購！并購！一、思科是"微軟第二"嗎思科公司無疑是當今最成功的IT企業(yè)。在計算機工業(yè)歷史上，它增長最快，盈利最多，并已成為面向未來的網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)領袖。思科也身居IT產(chǎn)業(yè)，主要產(chǎn)品路由器也已占有全球市場的80%，

33、它占有網(wǎng)絡設備如此高的市場份額，其蘊涵的價值是驚人的。在現(xiàn)代社會，技術本身已不是最重要的，更重要的是擁有技術標準。而思科的"公開"，恰恰不會迫使競爭者另辟溪徑，而使其心甘情愿地跟在思科后面亦步亦趨，這反而減少了自身的威脅。同時，沒有了"秘密"，也迫使思科不能躺在原有技術上睡大覺，必須不斷樹立新的技術優(yōu)勢。二、思科如何在并購中壯大那么，思科的成功，不靠技術壟斷，又靠什么?不搞技術壟斷，又如何保持技術優(yōu)勢?很重要的一點，是它成功的企業(yè)并購戰(zhàn)略。在思科看來，像網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)這樣日新月異的高技術領域，什么都由自己開發(fā)是不可能的。而客戶又越來越希望從一個或幾個廠商那兒采

34、購所有的產(chǎn)品。確實，在追求便利高效的時代，能夠提供系統(tǒng)集成的產(chǎn)品，在市場將注定擁有很強的競爭力。而收購則是一家公司擴大自己的產(chǎn)品線最迅速的方式。1993年，思科總裁約翰·錢伯斯就構思了未來產(chǎn)品的框架，并建議用并購來填補空白。于是這個方案立即付諸實施。思科公司在一個財政年度內進行10次并購，使公司的銷售額增長了44%，利潤增長了55%。思科并購的速度是驚人的。在美國，人們甚至稱思科為"并購引擎"。在過去六年半里，這架"引擎"就像它的路由器那樣按照互聯(lián)網(wǎng)時間運行-它已花費近200億美元并購了51家公司，其中竟有21家是在過去的12個月中完成的。從開

35、始談判，24小時內就達成協(xié)議，并在1-2個月后達成交易。思科在去年購Cerent公司時，收購價格高達72億美元。然而，整個收購談判卻只花了三天零兩個半小時。思科的收購已經(jīng)成為了一種文化和科學。每年連續(xù)不斷的收購，使思科的競爭優(yōu)勢不斷地獲得提升。目前，在思科通過收購參與競爭的15個市場中，有14個已達到了數(shù)一數(shù)二的地位。通過大量成功的并購，不但改變了自己的形象，而且填補了生產(chǎn)的空白，從而成為高技術的一個樣板。眾所周知，國際企業(yè)并購失敗的比例是相當高的，然而思科卻能夠如此成功，其秘訣何在?三、思科并購的是什么對企業(yè)并購，人們己不再陌生。但在并購中，我們應該追求的到底是什么?有的企業(yè)只為增加資產(chǎn)，擴大規(guī)模，但其中也有不少因此而吃出盡了苦頭。而在并購中獲益匪淺的思科，又如何看待一次成功的并購呢?思科公司衡量一次并購是否成功的標準，第一條就是所購公司員工的續(xù)留率