上市公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、美的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略美的集團(tuán)創(chuàng)建于1968年。1980年正式進(jìn)入家電業(yè)。1981年開(kāi)始使用美的品 牌。1997年實(shí)行事業(yè)部制改造。2001年，美的轉(zhuǎn)制為民營(yíng)企業(yè)。2003年，美的 集團(tuán)相繼收購(gòu)云南、湖南的客車(chē)企業(yè)，正式進(jìn)入汽車(chē)業(yè)。美的一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)。80年代平均增長(zhǎng)速度為60% 90 年代平均增長(zhǎng)速度為50%新世紀(jì)以來(lái)，年均增長(zhǎng)速度超過(guò) 30% 2003年，美的 集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入175億元；其中出口創(chuàng)匯5億美元。經(jīng)過(guò)三十多年的不斷調(diào)整、 發(fā)展與壯大，如今美的已成為以家電業(yè)為主，涉足汽車(chē)、物流、進(jìn)出口貿(mào)易、房 產(chǎn)、信息技術(shù)、金融等相關(guān)領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模

2、的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。目前，美的集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)105億元，員工4萬(wàn)人，在順德、中山、蕪湖、武 漢、淮安、昆明、長(zhǎng)沙、合肥、重慶等地建有生產(chǎn)基地，總占地面積近10000畝。營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地，并在美國(guó)、德國(guó)、日本、香港、韓國(guó)、加拿大、俄 羅斯等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。目前，美的家電產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)位居前列。 當(dāng)前，美的擁有中國(guó)最大最完整 的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品和廚房用具產(chǎn) 業(yè)集群。產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、冰箱、微 波爐、飲水機(jī)、電暖器、洗碗機(jī)、電磁爐、熱水器、灶具、消毒柜、電火鍋、電 烤箱、吸塵器、小型日用電器、洗衣機(jī)等大小家電和壓

3、縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變 壓器、漆包線等家電配套產(chǎn)品。2003年美的品牌價(jià)值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估高達(dá) 121.50億元，名列全國(guó)最有價(jià)值 品牌第八。2003年，美的被廣東省政府評(píng)為廣東省先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)。5月，美的入選國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部組織評(píng)選的“ 2004年中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)”，名列第九。同月， 在商務(wù)部公布的“ 2003年中國(guó)出口額最大的200家企業(yè)”名單中，美的位列第 83位。6月，由東方企業(yè)家雜志與中歐國(guó)際工商學(xué)院聯(lián)手進(jìn)行的“2004民營(yíng)上市公司100強(qiáng)”評(píng)選中，美的電器名列第一。7月，美的集團(tuán)被列入首批20 家“廣東省知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)企業(yè)”。同月，美的入選由廣東省中小企業(yè)局主辦評(píng)選 的“廣東省首屆百?gòu)?qiáng)民營(yíng)

4、企業(yè)”，名列第一。在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，美的也為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)， 從1990 年代至今上交稅收超過(guò)35億元，為社會(huì)福利、教育事業(yè)捐贈(zèng)超過(guò)6000萬(wàn)元。同 時(shí)，美的為社會(huì)配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與就業(yè)也做出了積極的貢獻(xiàn)。預(yù)計(jì)2004年，美的將實(shí)現(xiàn)含稅銷(xiāo)售收入 300億元，其中現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)230億， 同比增長(zhǎng)30%出口創(chuàng)匯8億美元，同比增長(zhǎng)60%新增產(chǎn)業(yè)70億元。展望未來(lái)，美的將在現(xiàn)有家電業(yè)務(wù)堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化、規(guī)模化和總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的 基礎(chǔ)上，在發(fā)展成為中國(guó)最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)的同時(shí)，通過(guò)收購(gòu)、兼并等途徑實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展，培育并擁有除家電外至少兩個(gè)新的支柱產(chǎn)業(yè)，并且新的支柱產(chǎn)業(yè)處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位

5、。力爭(zhēng)到 2006年，集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入500億元，其中出口 20億美元，集團(tuán)整體從單一的家電制造企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)知 名的綜合性、國(guó)際化制造企業(yè)集團(tuán)。我們很多東西都是外包，有的組建了后勤服務(wù)公司，按公司化運(yùn)作，讓其真 正有服務(wù)意識(shí)，這樣它就不屬于職能部門(mén)了，它就變成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，變成市 場(chǎng)化行為了。集團(tuán)內(nèi)部之間的部門(mén)產(chǎn)品交易，也完全是市場(chǎng)化行為。有的后勤工 作則完全由社會(huì)上的專(zhuān)業(yè)公司投標(biāo)承包， 比如公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)迎來(lái)送往所用車(chē)輛都 是市場(chǎng)化的，從資產(chǎn)權(quán)屬方面來(lái)說(shuō)和公司完全沒(méi)有任何關(guān)系。 像公司清潔服務(wù)這 樣的事物都承包給了社會(huì)上專(zhuān)業(yè)的清潔服務(wù)公司，它們不屬于集團(tuán)下屬公司。” 黃曉明回答。“我

6、們要把內(nèi)部的事情簡(jiǎn)單化，以市場(chǎng)導(dǎo)向簡(jiǎn)化內(nèi)部的流程，真正為市場(chǎng)為 消費(fèi)者設(shè)計(jì)內(nèi)部組織。在這個(gè)原則之上，我們把權(quán)力下放。但是核心就是這八個(gè) 字，簡(jiǎn)政放權(quán)，責(zé)任清晰。我們的目的是不要形成大企業(yè)病，不要形成內(nèi)部繁文 縟節(jié)的東西，把權(quán)力放到最需要權(quán)力的地方?！狈胶椴ń榻B說(shuō)。簡(jiǎn)政的目的是為了理順權(quán)屬關(guān)系，是為了保持管理體系的精干，同時(shí)也得益 于分權(quán)放權(quán)后責(zé)任主體的明晰，在美的內(nèi)部的管理層中，都會(huì)有一本分權(quán)手冊(cè)， 這個(gè)小冊(cè)子成為美的管控體系的核心。分權(quán)手冊(cè)規(guī)定了美的權(quán)力運(yùn)作體系的具體分工， 規(guī)定了集團(tuán)事務(wù)的提案 權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、備案權(quán)等負(fù)責(zé)主體，都非常明確地指定了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)或 負(fù)責(zé)人。任何一個(gè)級(jí)別的管

7、理平臺(tái)對(duì)應(yīng)著相應(yīng)的權(quán)力，相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)職權(quán)范圍內(nèi) 的事情有全部的決定權(quán)。從美的權(quán)利體系的分工來(lái)看，其戰(zhàn)略決策分三個(gè)層面：集團(tuán)負(fù)責(zé)最高層的集 團(tuán)戰(zhàn)略，比如未來(lái)三五年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向； 二級(jí)平臺(tái)負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面 如何競(jìng)爭(zhēng)，比如說(shuō)美的電器會(huì)考慮如何在未來(lái)提高“空冰洗”產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；三 級(jí)平臺(tái)負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如說(shuō)具體產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)定價(jià)等。這三個(gè)層面同 時(shí)也是非常明確的權(quán)利分工體系。甚至在銷(xiāo)售市場(chǎng)的第一線，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打出降價(jià)促銷(xiāo)的措施之后， 處于同 一商場(chǎng)內(nèi)的美的電器營(yíng)銷(xiāo)人員可以在幾分鐘內(nèi)即可以拿出并執(zhí)行新的價(jià)格方案， 從而保證了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終處于有利地位， 同時(shí)也極大地調(diào)動(dòng)了美的員工的積

8、 極性。美的分權(quán)制度的另一面最核心的是重要決策權(quán)保留在集團(tuán)總部，但是“集權(quán)主要是比較核心的領(lǐng)域，比如說(shuō)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向的掌控，非常小范圍的最高 層人事安排，財(cái)務(wù)資金管理等”。黃曉明介紹說(shuō)，“除此之外，選哪個(gè)供應(yīng)商， 跟哪個(gè)部門(mén)合作，用什么渠道去推廣產(chǎn)品，那是經(jīng)營(yíng)一線的權(quán)利。所謂的用權(quán)有 度就是設(shè)計(jì)好主要的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、流程和責(zé)任人，不能包羅萬(wàn)象，要非常清晰，這 是整個(gè)制度的核心，特別是運(yùn)營(yíng)層面，很多東西不需要報(bào)告給董事會(huì)和職能部門(mén)， 在相應(yīng)的部門(mén)內(nèi)做就可以了?！边@樣的權(quán)利結(jié)構(gòu)， 就是美的內(nèi)部總結(jié)的十六字方針： “集權(quán)有道， 分權(quán)有序， 授權(quán)有章，用權(quán)有度”。這樣的機(jī)制下，所有的經(jīng)營(yíng)管理人員心里裝

9、的都是市場(chǎng) 理念。美的在大膽分權(quán)的同時(shí)， 也注意到了分權(quán)背后的保障機(jī)制， 何享健認(rèn)為， 企 業(yè)的分權(quán)離不開(kāi)四個(gè)必要的保障條件： 一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍， 能夠 獨(dú)當(dāng)一面； 二是企業(yè)文化氛圍的認(rèn)同； 三是企業(yè)原來(lái)的制度比較健全和規(guī)范； 四 是監(jiān)督、約束機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。 從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)， 美的管理系統(tǒng)中的任何一個(gè)方 面都不是孤立存在的，而是互為依存的關(guān)系。事業(yè)部的變革1997年，為未雨綢繆防止大企業(yè)病的美的，開(kāi)啟了事業(yè)部制的新管理體制， 成為美的突破管理瓶頸、 實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長(zhǎng)的利器。 事業(yè)部制被認(rèn)為是美 的前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，為美的最大限度地發(fā)揮自身管理機(jī)制的潛能作出了不可磨滅的美的電器

10、推行事業(yè)部制的基本做法是：一個(gè)結(jié)合： 與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。 公司各事業(yè)部作為利潤(rùn)中 心，公司總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)、資金財(cái)務(wù)管理、人力資源管 理等監(jiān)督控制中心， 責(zé)任與權(quán)力在此基礎(chǔ)上進(jìn)行劃分， 多大的責(zé)任就給多大的權(quán) 力。十個(gè)放開(kāi)：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專(zhuān)業(yè)技術(shù) 人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、 預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開(kāi)支權(quán)、 計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目 實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購(gòu)供應(yīng)權(quán)、銷(xiāo)售權(quán) 10 項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利的下放。公司放權(quán)的 重點(diǎn)之一是人事和分配權(quán)， 各事業(yè)部第一責(zé)任人可以自行組閣， 自行決定事業(yè)部 內(nèi)工資分配方案。四個(gè)強(qiáng)化 ：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)

11、化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。公司內(nèi) 部建立強(qiáng)有力的預(yù)算體系，年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算嚴(yán)格開(kāi)展，每月召開(kāi) 預(yù)算與經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行認(rèn)真分析，對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制， 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，制訂新的措施；在預(yù)算的基礎(chǔ)上制定嚴(yán)格的目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲辦法， 考核指標(biāo)以利潤(rùn)、銷(xiāo)售額為主，還包括市場(chǎng)占有率、庫(kù)存、資金運(yùn)營(yíng)效率、費(fèi)用 等指標(biāo)。公司與各經(jīng)營(yíng)單位簽訂 3 年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)， 以內(nèi)部管理契約的形式 明確規(guī)定公司與各經(jīng)營(yíng)單位的權(quán)力、 義務(wù)、責(zé)任， 使之成為各經(jīng)營(yíng)單位的奮斗目 標(biāo)。七個(gè)管?。汗茏∧繕?biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管 住政策、管住事業(yè)部總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。 公司各事業(yè)部的

12、年度計(jì)劃、 投資項(xiàng)目、 資金結(jié)算、 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)力由公司全面控制， 以此保證各事業(yè)部 經(jīng)營(yíng)決策不偏離公司的整體方向和發(fā)展戰(zhàn)略。美的電器事業(yè)部制改革的結(jié)果是經(jīng)營(yíng)管理層和各級(jí)管理人員職責(zé)權(quán)利明確、 對(duì)等，內(nèi)部控制到位，責(zé)任落實(shí)到人。公司各事業(yè)部有了充分經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠 直接面對(duì)市場(chǎng)、 主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)， 營(yíng)銷(xiāo)觀念發(fā)生全新變化， 全體員工樹(shù)立“一盤(pán)棋” 思想，形成責(zé)任共同體，積極性得到充分激發(fā)，最直接的變化是由過(guò)去的“要我 做”變成了現(xiàn)在的“我要做”。這一點(diǎn)方洪波感觸頗深， “近二十年的市場(chǎng)和競(jìng) 爭(zhēng)格局在不斷地發(fā)生變化， 要求我們的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)更高了。 十幾年前， 只要你 有好的產(chǎn)品，有足

13、夠高性價(jià)比的產(chǎn)品， 是不愁賣(mài)的。 現(xiàn)在則整天想著怎么樣滿足 市場(chǎng)的要求，顧客至上，消費(fèi)者的利益第一”。改革前各經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)常按部就班、 討價(jià)還價(jià)地完成公司下達(dá)的指標(biāo)， 改革后 各事業(yè)部主動(dòng)給自己加壓。改革還使得各事業(yè)部更加重視財(cái)務(wù)管理和成本控制， 大大提高了公司經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)管理水平。 隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大， 管理的復(fù)雜性也 大大增加。事業(yè)部制的實(shí)施運(yùn)行， 保障了美的經(jīng)營(yíng)管理層和各級(jí)管理人員職責(zé)權(quán)利的明 確、對(duì)等，內(nèi)部控制到位，責(zé)任落實(shí)到人，各事業(yè)部作為一線綜合管理平臺(tái)，具 體指揮和控制各經(jīng)營(yíng)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、 采取逐級(jí)授權(quán)、 分權(quán)、 權(quán)責(zé)利相結(jié)合的管 理控制方法，并通過(guò)制訂經(jīng)營(yíng)管理分權(quán)手冊(cè)，明確了各

14、經(jīng)營(yíng)單位、各主要業(yè) 務(wù)環(huán)節(jié)、 各管理層級(jí)的審批權(quán)限， 各事業(yè)部負(fù)責(zé)人擁有極大的權(quán)限， 但也承擔(dān)整 個(gè)事業(yè)部的全部責(zé)任， 為此， 公司建立了嚴(yán)格的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制， 以及全面預(yù)算 控制、統(tǒng)一資金控制、資源集約調(diào)控、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、內(nèi)部審計(jì)與責(zé)任追究等制 度，事業(yè)部制的實(shí)施，推動(dòng)了美的管理有序、層次分明的經(jīng)營(yíng)組織體系的形成。對(duì)美的來(lái)說(shuō)， 公司規(guī)模的擴(kuò)張速度非常之快， 產(chǎn)品鏈也越來(lái)越長(zhǎng)， 事業(yè)部在 解決公司到達(dá)一定階段所顯示的靈活性的優(yōu)勢(shì)，也越來(lái)越被其固有的缺陷所抵 充，為適應(yīng)不斷變化的新形勢(shì)， 美的事業(yè)部制始終處于不斷的變革與調(diào)整完善之 中。 2004 年以來(lái)，美的電器又進(jìn)一步完善事業(yè)部制，在各事業(yè)部

15、的基礎(chǔ)上就分 權(quán)、授權(quán)經(jīng)營(yíng)以及涉及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略決策的集權(quán)和監(jiān)督體系等， 再次對(duì)內(nèi) 部組織架構(gòu)進(jìn)行了較大的完善， 一個(gè)管理有序、 層次分明的經(jīng)營(yíng)組織體系有效形 成。針對(duì)事業(yè)部制容易引發(fā)的各自為戰(zhàn)，資源不能共享與重復(fù)投入的弱點(diǎn)，美的 加強(qiáng)了協(xié)同經(jīng)營(yíng)的文化，如建立集中采購(gòu)平臺(tái)，提升議價(jià)能力，降低成本；設(shè)立 中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總部， 加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)渠道與資源的共享等， 一種新型的超事業(yè)部制的雛形日 漸成形?！皼](méi)有一個(gè)企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展速度慢一點(diǎn)會(huì)倒閉， 只強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)但又控制不住風(fēng)險(xiǎn)， 企 業(yè)才會(huì)出問(wèn)題，甚至倒閉。”何享健說(shuō)。事業(yè)部制的實(shí)施和分權(quán)體系的運(yùn)作，給完善企業(yè)的內(nèi)控帶來(lái)了挑戰(zhàn)與課題， 在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，

16、美的也在不斷地調(diào)整管理結(jié)構(gòu)， 完善內(nèi)部管理控制 系統(tǒng)。美的完善內(nèi)控管理體系與制度建設(shè)的做法是， 從環(huán)境控制、 業(yè)務(wù)控制、 會(huì)計(jì) 系統(tǒng)控制、 IT 信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計(jì)控制等多方面強(qiáng)化完善公司各專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理和流程控制， 保障公司經(jīng)營(yíng)管理的安全性和財(cái)務(wù)信息的可靠性， 提高 經(jīng)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，推進(jìn)公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。今天，在美的即將完成向千億級(jí)企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)的時(shí)候， 其決策層已經(jīng)在思考 如何面對(duì) 1200 億產(chǎn)值后的管控新課題，美的已經(jīng)形成了管控模式向控股公司轉(zhuǎn) 型的解決思路， 同時(shí)明確這種控股公司有著美的鮮明的特色。 這種思路要求美的 進(jìn)一步明晰董事會(huì)、 監(jiān)事會(huì)、 管理層三權(quán)分立的運(yùn)作

17、治理架構(gòu)， 明確對(duì)下屬子公 司、事業(yè)部的管控機(jī)制。以上市公司美的電器為例， 其管控模式建立在事業(yè)部制的平臺(tái)之上， 下設(shè)各 事業(yè)部作為一線綜合管理平臺(tái)， 具體指揮和控制各經(jīng)營(yíng)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、 資源調(diào) 配工作，享有充分靈活的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力，向公司CECft董事會(huì)負(fù)責(zé)，同時(shí)接受綜 合管理層的監(jiān)督和控制； 各經(jīng)營(yíng)單位在事業(yè)部的直接指揮下運(yùn)作， 其內(nèi)部設(shè)立相 應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)、行政等管理部門(mén)和崗位， 實(shí)施具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)， 管理公司日常事務(wù)。2006年，美的批準(zhǔn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部引入甫瀚咨詢公司，開(kāi)展內(nèi)控項(xiàng)目，規(guī) 范制度和流程， 提升內(nèi)部管理， 支持美的集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)型， 幫助集團(tuán)對(duì)二級(jí)平 臺(tái)，二級(jí)

18、平臺(tái)對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位更好地實(shí)現(xiàn)管理與監(jiān)控， 幫助美的各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn) 規(guī)范化運(yùn)作，提升管理效率，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止舞弊。經(jīng)過(guò)多年的努力， 美的電器公司在公告中可以自信地宣稱(chēng)， 公司內(nèi)部控制體 系已經(jīng)建立，內(nèi)部控制活動(dòng)基本涵蓋了所有的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控作為風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的重要工具是美的內(nèi)控的特色之一。 在何享 健看來(lái)，“財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的主線，一個(gè)企業(yè)要經(jīng)營(yíng)好，做好財(cái)務(wù)工作非常 重要”。通過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)管手段實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)造價(jià)值、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)”是美的財(cái)務(wù)管控的核心 目標(biāo)。同時(shí)不斷地完善創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理手段，適應(yīng)、支持企業(yè)發(fā)展的新階段。財(cái)務(wù)監(jiān)控是保障。 何享健可以不問(wèn)任何事情， 但是財(cái)務(wù)報(bào)表是必看的， 有時(shí) 在出國(guó)期

19、間， 還會(huì)讓秘書(shū)讀給他聽(tīng)。 總部就是根據(jù)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀 況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的， 美的高管通過(guò)關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、 解決經(jīng)營(yíng)中存 在的各種問(wèn)題。 何享健認(rèn)為， 給事業(yè)部授權(quán)必須有個(gè)前提， 除了要有一支認(rèn)同美 的企業(yè)文化的高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，還要有健全的企業(yè)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī) 制。這種監(jiān)督機(jī)制的重要組成之一即是財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。美的為此建立了強(qiáng)有力的監(jiān)控體系，通過(guò)建立二級(jí)審計(jì)制度 （ 公司設(shè)立審計(jì) 部，事業(yè)部設(shè)立審計(jì)科或?qū)Ｂ殞徲?jì)員 ） 強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的審計(jì)監(jiān)督。各事業(yè)部的目 標(biāo)責(zé)任完成情況必須經(jīng)公司企劃部初審、審計(jì)部審計(jì)，最后由審計(jì)委員會(huì)確認(rèn)。 同時(shí)，公司設(shè)立監(jiān)察委員會(huì)和監(jiān)察室，對(duì)違

20、規(guī)違紀(jì)行為進(jìn)行預(yù)防、查處，對(duì)敏感 崗位加強(qiáng)監(jiān)控?！皬募訌?qiáng)會(huì)計(jì)管理、資金管理、稅務(wù)管理、預(yù)算管理等方面入手，并借助內(nèi)外部審計(jì)的力量， 建立、完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系， 重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)信息是否真實(shí)、 準(zhǔn)確、 完整，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系是否建立并有效運(yùn)行，重點(diǎn)關(guān)注外部政策風(fēng) 險(xiǎn)?！焙蜗斫≌f(shuō)。2006年以后，何享健明確提出管控模式要變革，要實(shí)施組織調(diào)整，優(yōu)化美 的未來(lái)發(fā)展模式和運(yùn)行機(jī)制，管控模式是一個(gè)根本的、關(guān)鍵的課題，是一切工作 實(shí)施的保證。何享健對(duì)于內(nèi)控項(xiàng)目有著超前的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為內(nèi)控項(xiàng)目的實(shí)施非但不會(huì)影響 集團(tuán)分權(quán)管理模式和工作效率，還有利于集團(tuán)繼續(xù)推進(jìn)分權(quán)管理和授權(quán)經(jīng)營(yíng)， 有 利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)積極性，加快集團(tuán)向財(cái)務(wù)控制型的控股公司轉(zhuǎn)型， 建立決策權(quán)、經(jīng) 營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立”的管控模式。管控模式怎么變？美的的設(shè)想是強(qiáng)化集團(tuán)管控， 在二級(jí)產(chǎn)業(yè)集群相應(yīng)提高資 源整合、共享與協(xié)同能力。何享健認(rèn)為，美的未來(lái)應(yīng)該建立航空港式的組織模式， 建立集團(tuán)層面的公共資源運(yùn)行平臺(tái)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)事業(yè)群可以在這個(gè)“機(jī)場(chǎng)”上降落 以實(shí)現(xiàn)資源共享，企業(yè)集團(tuán)管控的理想境界是：最高層領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)注于做大企業(yè)價(jià)值； 二級(jí)產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)注于做大產(chǎn)業(yè)， 成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖；三級(jí)產(chǎn)品事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)注