總承包商施工進度管理方案

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上總承包商施工進度管理方案本工程為各專業(yè)系統(tǒng)相互交錯，專業(yè)分包單位較多，施工人員數量龐大，施工進度計劃的完成情況是總承包商對分包商的重點控制指標之一，能否按時完成將直接影響到業(yè)主的利益。故，作為總承包商如何對分包商的施工進度進行管理和控制將是至關重要的。1）、對分包商施工進度目標的確定：a、總目標的確定作為總承包商在分包商進場時，應把施工進度作為一個明確的目標在業(yè)主協助下對分包商預以明確，而這個目標的確定將以總承包商之施工總進度計劃來總體控制，并且總承包商必須考慮各分包商之間的銜接，確定明確的開、竣工日期，同時在協調會紀要及有關協議中明確，并在業(yè)主的協助下通過工程款支付

2、由總承包商審定簽字認可等相應措施預以制約。b、階段性目標的確定在分包商進場后，分包商應提供其根據目標而制定的細化的施工總進度計劃，交由總承包商進行審核，審核重點是各工序完成時間及與其他分包商須穿插的施工日期，經過調整后，經總包及分包共同確認后，總承包商將以此細化計劃來編制月計劃，即階段性計劃，而分包商則根據月計劃的進度要求全面調配人、財、物，同時總承包商將對分包商每月安排進行綜合評估，是否各分包商的這些安排能否完成當月的階段性施工任務。c、短期目標的確定短期目標的確定由分包商根據月施工進度計劃編制，可以是旬計劃亦可是周計劃，在每旬或每周開始前2天交總承包商處，由總承包商在分包商實施過程中進行監(jiān)

3、控，并在每周或旬開始第一天對上周或旬的分包商完成情況作出周或旬的評估報告交相應分包商及業(yè)主。2）、對分包商施工進度實施的管理a、在總目標、階段性目標、短期目標確定以后，總承包商必須對施工進度的實施管理進行明確，其中總目標由總承包項目經理進行全面管理，階段性目標由分包商的項目經理全面管理，短期目標則由分包商的專業(yè)工程師進行管理，以保證管理目標明確，管理范圍明確，管理責任明確。b、項目經理主要負責總目標的審定工作，項目副經理全面協調在整個工程施工管理過程中的進度方面的矛盾，并監(jiān)督階段性目標計劃的實施。c、分包商的項目經理主要負責階段性目標的制定，審定短期目標計劃，并對階段性目標計劃的實施結果及過程

4、編制評估報告，同時監(jiān)督短期目標計劃的實施。d、分包商的專業(yè)工程師主要負責階段性，短期目標的實施工作，并對短期目標計劃的完成情況編制評估報告，監(jiān)督每天的計劃完成情況，及時反饋有關計劃實施過程中存在的問題。作為總承包商只有通過以上三級管理模式，才能更好地對各分包商進行全面的管理，并取得良好的效果。3）、對分包商施工進度計劃的控制在管理責任及范圍、目標明確后，則無論是總承包商還是分包商必須按要求無條件完成，逐級完成施工進度計劃，從而確保施工總進度計劃的完成。作為總承包商所派出的總包管理部經理全權對業(yè)主負責，督促施工總進度計劃的落實和完成。根據下屬管理人員所提交的月、周或旬的評估報告及親自觀察等的現象

5、，及時要求未按計劃完成的分包單位進行人、財、物的調整，而分包商在無異議的情況下必須無條件執(zhí)行，同時總承包商將發(fā)函與業(yè)主及分包商備案。當階段性施工進度計劃未按時完成，則當月施工進度款將按余留工作量的24倍扣除，何時追上何時發(fā)放。而對進度拖欠而影響其它分包商的施工則影響部分款項由該分包商承擔50一100。同時，有權要求分包商撤換其派當的有關管理人員，直至更換分包商。對分包商施工進度計劃的控制主要體現在對分包商人、財、物、工作量、工作工序的總體控制來達到對分包商按時完成計劃的控制，從而落實總承包商對業(yè)主所作出的工期承諾。4）、對分包商施工進度的調整由于施工觀場的管理是一個動態(tài)管理的過程，有許多不可預

6、見的因素存在，故在施工進度計劃的實施中必定存在由調整的可能，而總承包商如何把這些變化，不可預見因素所造成的影響在調整中預以消化，并最終確保施工總進度計劃的完成就顯得至關重要。a、總施工進度計劃編制的可塑性總承包商在編制施工總進度計劃時，必須對每個分項工程的開工期進行仔細考慮，應根據歷史氣候，工序完成情況，前道工序的質量、供貨時間等進行綜合分析，留有一定的余地即機動時間給分項工程，以在總進度計劃里消除一些不可預見之因素。b、分包商之階段性計劃的消化性在階段性計劃中，由于不可預見因素影響施工23天的時間內，各分包商應無條件在階段性計劃中預以消化，不得因為在3天內的影響而提出工期的延誤。c、總體調整的可行性由于種種原因造成施工工期有較大拖延，則總承包商就必須對施工總進度計劃進行調整，這些調整盡量以原