樂視融資和投資分析報告

1、樂視融資和投資分析報告一、樂視公司簡介（一）背景介紹樂視成立于2004年，創(chuàng)始人賈躍亭。旗下公司包括樂視網(wǎng)、樂視致新、樂視影業(yè)、網(wǎng)酒網(wǎng)、樂視控股、樂視投資管理、樂視移動智能等。（二）營銷模式樂視致力打造基于視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的平臺+內(nèi)容+終端+應用”完整生態(tài)系統(tǒng)，被業(yè)界稱為樂視模式樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、大屏應用市場、電子商務、互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車等。簡單來說，樂視所謂的生態(tài)其實就是以內(nèi)容為主線，串聯(lián)所有和內(nèi)容有關系的可能的周邊場景。樂視的生態(tài)更多是針對內(nèi)容，比如體育、影視，在硬件方面包括手機、電視、汽車等等，最后將其整合在一起，使體驗無縫化，構(gòu)

2、成其所謂的生態(tài)。樂視發(fā)展電視，手機都是基于這個出發(fā)點，終端只是和用戶發(fā)生聯(lián)系的入口，有了入口就能在很多其他方面和用戶關聯(lián)，所以這是一條生態(tài)鏈，用戶一旦通過其中一個節(jié)點接入這個鏈條，生態(tài)鏈就可以在內(nèi)部節(jié)點將用戶相互轉(zhuǎn)化垂直整合的生態(tài)型模式，比傳統(tǒng)精細分工背景下的橫向整合更具競爭能力、更具經(jīng)濟價值。但是生態(tài)鏈的打造需要大規(guī)模燒錢來占據(jù)各個入口，樂視的資金鏈一旦斷裂，就會發(fā)生雪崩效應，這也是樂視最近急需解決的問題。在樂視生態(tài)的完整布局下， 樂視控股集團的企業(yè)理想是建成一個對產(chǎn)業(yè)有巨大影響力的生態(tài)系統(tǒng)，要為中國人提供帶有明顯互聯(lián)網(wǎng)基因的優(yōu)質(zhì)生活和全新消費思維，通過持續(xù)創(chuàng)新，給予用戶極致體驗，改變?nèi)藗兊?/p>

3、生活方式。二、融資歷程及分析在2008年8月，樂視進行了唯一一次PE私募股權(quán)融資，共融資5280萬元。樂視選擇私募股權(quán)融資的原因有三個：第一，樂視當時發(fā)展迅速，但與此同時卻面臨著資金嚴重缺乏，為了在抓住發(fā)展機遇的同時避免因為資金缺乏而造成的生存危機，樂視必須在短期籌集到大量的資金。其次，2008年處于樂視成立的初期，企業(yè)存在資產(chǎn)變現(xiàn)能力差、缺乏良好商業(yè)信用記錄等問題，所以取得銀行借款較難。就樂視本身而言，在初創(chuàng)期發(fā)展前景不明朗，風險也大，所以債務融資不太適合此階段。第三，私募股權(quán)融資與其他方式相比更加簡單，不需要擔保與抵押，降低財務成本，而且融資所得資金也不需要償還，風險由投資方承擔。此次私募

4、股權(quán)融資，增進了樂視的資本實力，降低了樂視的融資成本，而且投資方可以不同程度的參與公司管理，將投資方的優(yōu)勢融入企業(yè)，使樂視的管理模式更科學。樂視一部分融資是以銀行借款的方式來進行。通過表格可以看出，樂視主要是通過短期借款，且從2009年才開始，樂視在2008年時償債能力良好，所以能在銀行開始取得貸款。但據(jù)不完全統(tǒng)計，賈躍亭迄今為止已質(zhì)押97%的股權(quán)。而從資產(chǎn)負債率、流動比率及速動比率中也可看出，償債能力自2011年起便不斷下降，雖有所好轉(zhuǎn)，但仍不容樂觀。2010年8月12日，樂視網(wǎng)在深交所創(chuàng)業(yè)板上市，發(fā)行股票2500樂視網(wǎng)銀行信貸及相關信息年份2008200920102011201220132

5、01420152016短期借款長期借款資產(chǎn)負債率速動比率流動比率40007000340005089097000138800134680941326003610006500337016703.70%21.93%9.01%40.42%56.11%94.08%62.23%75.72%67.48%15.571.327.211.010.780.770.651.071.2015.491.357.251.020.80.830.811.221.27萬股，發(fā)行價為每股29.20元人民幣，總共融資為7.3億元。樂視之所以選擇IPO融資的原因，首先一個是當時樂視已經(jīng)滿足上市的要求，2008年到2009年，樂視連續(xù)兩

6、年盈利，且凈利潤達到7473萬元，遠超過創(chuàng)業(yè)板上市要求的1,000萬元，營業(yè)收入達到2.204億元，也遠超要求的5000萬元，股本總額在2009年達到7,500萬元，遠高于要求的30,000萬元。另一方面樂視在2004年購買的影視劇版權(quán)相繼到期， 版權(quán)費不斷增加， 樂視為了維護和提升版權(quán)資源優(yōu)勢，需要大量的資金來支持。除此之外，樂視網(wǎng)還通過發(fā)行公司債券來融資。發(fā)行債券的方法比發(fā)行股票成本要低，且不會稀釋股東的控制權(quán)，而投資者沒有決策管理權(quán)，能保證股東地位。但導致公司有息負債余額呈現(xiàn)上升趨勢，2010年、2011年和2012年公司有息負債余額分別為70,000,000元、405,000,000元

7、、938,192,000元。 近年來， 人民幣貸款基準利率水平變動幅度較大，影響了公司債務融資的成本，導致公司財務費用產(chǎn)生較大波動，從而對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生一定影響。2013年10月，樂視公司擬以現(xiàn)金和發(fā)行股份相結(jié)合的方式購買東陽市花兒影視文化有限公司100%的股權(quán)， 以發(fā)行股份的方式購買樂視新媒體文化。 樂視以現(xiàn)金+股票”的方式收購花兒影視，因不足支付其中部分現(xiàn)金，于是通過成立樂視新媒體增發(fā)新股來籌資。此次融資凈得0.3億的流動資金，且對股份稀釋影響不大。此次融資以現(xiàn)金成立殼公司再換股收購，成效良好。2014年8月，樂視網(wǎng)披露定增預案，以34.76元/股的價格發(fā)行1.29億股，募集資金45億元，后

8、又終止此次融資，拋出更大融資計劃，向五名對象非公開發(fā)行不超過2億股，最終募集資金47.9億元。樂視除了通過上市平臺樂視網(wǎng)IPO、定增之外，發(fā)債、借款等融資渠道，以及借助VC/PE等股權(quán)基金為非上市板塊融資，還通過運作股權(quán)、并購基金來達到融資目的。其旗下子公司也有不同規(guī)模的融資，細節(jié)不再贅述，據(jù)不完全統(tǒng)計，融資規(guī)模或超800億。融資特點:(1)內(nèi)部融資比例低，多來自于外部融資。(2)更傾向于獲得風險投資?？?cè)谫Y影響：(1)使樂視度過資金匱乏的困境。(2)融資結(jié)構(gòu)不合理，增加經(jīng)營風險。(3)短期借款以來股權(quán)質(zhì)押融資，風險大。三、投資歷程及分析樂視橫跨云、內(nèi)容、電視、手機、汽車、體育、互聯(lián)網(wǎng)金融七大

9、產(chǎn)業(yè)布局的生態(tài)模式(一)2012-2015年，樂視在音樂、電影等領域加大資源投入，投資數(shù)億元，為生態(tài)型內(nèi)容運作奠定穩(wěn)固基礎。并基于樂視生態(tài)，進一步增強了生態(tài)的可持續(xù)性，使得樂視生態(tài)系統(tǒng)的受眾覆蓋面更廣，結(jié)合其終端使其運營價值將得到放大，形成一系列的連鎖規(guī)模化商業(yè)效應。同時樂視網(wǎng)站在近兩年，會員和廣告收入進入快速增長期。隨著國內(nèi)視頻付費模式的興起，以及樂視電視和手機的放量，樂視會員付費收入將爆發(fā)性增長，會員數(shù)量積累到相當規(guī)模，廣告收入也會爆發(fā)性增長。而且會員和廣告收入的邊際成本幾乎為零，所以凈利潤的增長速度會快于收入增長速度，營業(yè)現(xiàn)金流入量快速增長。隨著樂視現(xiàn)金流改善，樂視對內(nèi)容自制的投入會持續(xù)

10、增加，自制劇投資風險極?。ǔ杀緝?yōu)勢：樂視內(nèi)容自制的成本為同行的三分之二） 其報酬率卻頗高而且樂視這樣一個多元化公司又使自制劇的風險以可分散風險為主，這將進一步帶動會員和廣告收入，形成良性循環(huán)。（15年財務報表）業(yè)務名稱營業(yè)收入（萬元）收入比例營業(yè)成本（萬元）成本比例利潤比例毛利率廣告業(yè)務收入263367.7820.23%版權(quán)業(yè)務收入77608.875.96%電視劇發(fā)行收入296132.27%（二）2015年前期，樂視致力拓展智能終端產(chǎn)品，提升用戶體驗。投資高達21億元，具體包括，繼續(xù)豐富和完善超級電視產(chǎn)品線，推出新一代的智能電視，進一步普及真正意義上的智能大屏；打造跨終端的LetvUI系統(tǒng)，并

11、進行持續(xù)更新及迭代運營，以便保持行業(yè)領先地位，真正讓大屏生態(tài)系統(tǒng)走向常態(tài)化；同時，圍繞超級電視產(chǎn)品線，推出多種配件，支撐用戶的需求；適時推出智能電視之外符其余的全新智能產(chǎn)品。2016年是超級電視生態(tài)進入全面盈利期。大屏廣告、線上發(fā)行、應用分發(fā)、大屏游戲、大屏購物等已經(jīng)進入高速變現(xiàn)期。大屏廣告方面，目前光一個開機廣告單日的收入就已經(jīng)突破200萬，一年是7.2億元，下一步將屏保廣告、輪播頻道廣告、Live桌面廣告以及App廣告等進行深度開發(fā)。大屏購物方面，2015年8月份引入了環(huán)球購物， 從16年1月份56萬的銷售額到8月份過了1500萬，增長非常快。大屏游戲方面，樂視與所有游戲商有合作，目前在游

12、戲上的收入是小米的2.3倍、海信的3.1倍。（三）最近幾年，樂視開始進軍能源汽車領域，成立相應汽車品牌公司，累計投資近百億，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢看，在能源危機的背景下，傳統(tǒng)能源汽車確實遇到了發(fā)展時機，對于樂視進軍能源汽車領域是個機遇。盡管汽車行業(yè)顯然更加復雜， 但是樂視擁有著雄厚的投資環(huán)境背景， 并且擁有著實力強勁的專業(yè)合作團隊，能夠在新能源領域占據(jù)市場份額。樂視在此之前一直做視頻網(wǎng)站， 現(xiàn)在已經(jīng)涵蓋了音樂、 汽車、 大數(shù)據(jù)、 云計算等互聯(lián)網(wǎng)平臺，靠的是樂視的生態(tài)戰(zhàn)略。目前樂視已經(jīng)形成了手機生態(tài)、大屏生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)等七大生態(tài)閉環(huán)并全面對外開放，對于商業(yè)模式來說是較為新穎的，其用創(chuàng)業(yè)生

13、態(tài)生根子生態(tài)，汽車生態(tài)將是其中非常重要的組成部分。對于樂視而言，造車是生態(tài)補充。汽車生態(tài)對于樂視的生態(tài)擴大意義重大，對于樂視的直接間接影響力更大，樂視想要打造完整的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，拓展樂視生態(tài)，完整地掌握汽車用戶地位。但需要注意的是，樂視進軍汽車領域造成其較高的負債率，而且對于現(xiàn)在發(fā)展期的新能源汽車來說，其不可分散風險極高，樂視能否支撐住幾年的虧損直到該產(chǎn)業(yè)達到財務營運平衡點或是在前期扭虧為盈，是值得深思的問題。（四）企業(yè)投資是公司發(fā)展生產(chǎn)的必要手段，但近幾年樂視公司的負債率一直居高不下（2015年負債率高達75.72%）使外界對其議論紛紛，對此我認為有以下幾個投資方面的問題：首先，樂視公

14、司近幾年的投資都以長期投資和對內(nèi)投資為主， 這些投資的投資回收期都較長， 無法使公司在短期內(nèi)獲得利潤，這導致樂視公司最近負債率頗高。另外，樂視集團的投資對象都是一些高科技產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)現(xiàn)仍處于一種發(fā)展階段，需要大量的研發(fā)資金，設備購置費與設備安裝費極高，使初期的現(xiàn)金流出量遠遠高于現(xiàn)金流入量，負債進一步增加。（根據(jù)樂視公司的財報顯示，截至2015年9月30日，其總資產(chǎn)為147.72億元，負債總計為111.85億元，凈資產(chǎn)為35.87億元，資產(chǎn)負債率為75.72%,與同行業(yè)其他公司相比也處于較高水平。）總資產(chǎn)負債總額凈費產(chǎn)負債率（%金額（億元）147.72111.8535.8775.72四、總結(jié)及

15、建議（一）總結(jié)樂視是一家產(chǎn)業(yè)涉及視頻、電影、音樂、體育、電商、金融、VR、手機、電視、汽車的互聯(lián)網(wǎng)公司。最近幾年，樂視一直站在風口浪尖上，產(chǎn)業(yè)的快速擴張導致的一系列問題，都表明著樂視資金鏈相當脆弱，有重大的商業(yè)信譽風險，很容易出現(xiàn)擠兌風波?？偟膩碚f，樂視選擇的商業(yè)模式較為成功，雖然受到眾多競爭對手的復制和模仿，但是由于存在一定的先發(fā)優(yōu)勢和全產(chǎn)業(yè)鏈布局優(yōu)勢， 仍在一段時間內(nèi)具有競爭的優(yōu)勢地位?？梢詮臉芬暡粩鄶U張的業(yè)務中看出，樂視的生態(tài)模式不僅局限于自身主業(yè)務的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，而是涉及智能化布局的方方面面，符合樂視集團提出的不是提供產(chǎn)品而是提供服務的概念。但是從樂視融資和投資的情況來看，其商業(yè)信譽和

16、投資回報率都使投、融資的速度減緩，并且樂視超級汽車是個資金黑洞，充滿了大量的不確定性，其他業(yè)務的盈利也很難撐起樂視資金鏈的正常運轉(zhuǎn)。消息稱在5月31日下午，樂視網(wǎng)發(fā)布公告，賈躍亭申請辭去樂視網(wǎng)總經(jīng)理職務，專任董事長一職，這就意味著，樂視上市體系再不能給樂視汽車任何資金上的幫助了，對樂視的投資問題將會是未來賈躍亭的一大考驗。樂視的“生態(tài)模式”是一個新型概念，如果成功，樂視非常有機會取代BAT在國內(nèi)的地位，但是如果后期仍然解決不了業(yè)務擴張和資金鏈緊張的矛盾，樂視的未來將全面崩盤。（二）建議1 .剪斷一些相對沒前景的業(yè)務，只保留最有把握業(yè)務，保持公司盈利。2 .精簡開支、強化成本管控意識和經(jīng)營意識，保證生態(tài)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正并快速增長；3.加大對產(chǎn)品研發(fā)的投入，提升硬件和軟件的用戶體驗。4.注重創(chuàng)新，不斷推出新的模式和產(chǎn)品，吸引投資商，解決資金鏈緊張的問題，為樂視未來發(fā)展贏得更大優(yōu)勢。5 .打通各個環(huán)節(jié)的合作，使得樂視各個環(huán)節(jié)之間的合作更加緊密，形成生態(tài)模式式的商業(yè)模式。參考文獻：1吳雪， 淺析樂視網(wǎng)盈利模式， 中國經(jīng)貿(mào)導刊， 2012年第 17 期，15-23 頁。2楊靖，樂視集團商業(yè)模式研究，對外經(jīng)貿(mào)大學工商管理系碩士專業(yè)學位論文，2015 年 5 月。3劉