金地集團運營管理程序

1、質(zhì)量管理體系程序文件文件編號版本號1生效日期金地集團營運管理程序（蓋控制專用章處）修改狀態(tài)修訂情況生效日期IRmIV起草許凌云、吳亮職務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)日期2006年8月28日審核職務(wù)經(jīng)營管理部總經(jīng)理日期審核職務(wù)日期簽發(fā)職務(wù)日期金地集團營運管理程序金地集團營運管理程序1 .目的通過建立集團營運管理程序，明確集團、各地產(chǎn)子公司、各項目的經(jīng)營分析工作、 子公司及集團年度預(yù)算、地產(chǎn)子公司季度考核、三年經(jīng)營計劃、集團新項目投資管理、 兩年投資計劃等流程，明晰集團營運相關(guān)主體的權(quán)責(zé)，確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成和營運 體系有效運作。2 .適用范圍集團、子公司、各項目營運管理全過程。程序主要針對集團和各直屬地產(chǎn)子公司，

2、非地產(chǎn)子公司可參照執(zhí)行。3 .定義集團營運決策小組組長：集團總裁執(zhí)行組長：集團經(jīng)營主管領(lǐng)導(dǎo)組員：集團財務(wù)總監(jiān)、各直屬地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、集團經(jīng)營管理部總經(jīng)理、集團計 劃財務(wù)部總經(jīng)理、集團資本管理部總經(jīng)理定位與職責(zé)：集團營運決策小組負(fù)責(zé)審批集團三年經(jīng)營計劃及各季度營運調(diào)度方案、集團兩年投資計劃、各地產(chǎn)子公司年度預(yù)算及營運年度和各季度KPI等。相關(guān)執(zhí)行決議應(yīng)由組長簽發(fā)，或組長授權(quán)執(zhí)行組長簽發(fā)。三年經(jīng)營計劃：在集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，根據(jù)集團發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)有項目經(jīng)營狀況、未來需拓展項目預(yù)測等，制定的集團及子公司三年經(jīng)營計劃。項目經(jīng)營分析表：項目開發(fā)期內(nèi)，通過定期全面分析項目基本情況、進(jìn)度、 投資、定價、

3、銷售、成本、稅費、項目總體收益和現(xiàn)金流測算等，形成項目經(jīng) 營分析表，由地產(chǎn)子公司負(fù)責(zé)編制。集團經(jīng)營信息庫：集團經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)匯總項目經(jīng)營分析表，形成集團經(jīng)營 信息庫，并負(fù)責(zé)維護更新工作。兩年投資計劃：在三年經(jīng)營計劃指導(dǎo)下，集團經(jīng)營管理部在每年初編制未來兩年 投資計劃，每季度在投資計劃基礎(chǔ)上編制季度投資動態(tài)信息，作為子公司進(jìn)行新 項目拓展的指導(dǎo)性文件。項目重大開發(fā)節(jié)點：指項目總體及各主要分區(qū)、分期的開工、開盤銷售、結(jié)轉(zhuǎn)三 個節(jié)點（分區(qū)、分期參考設(shè)計方案、項目開工證、銷售（預(yù)售）許可證、竣工備 案證等對項目的劃分）。年度預(yù)算：每年底由集團制訂的全集團及各子公司的下一年度預(yù)算，由子公司編 制初稿后，

4、集團進(jìn)行審核確定。預(yù)算中的經(jīng)營指標(biāo)與各項目經(jīng)營分析表數(shù)據(jù) 一致，并作為下一年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的依據(jù)。年度及季度BSC每年底/季度末由子公司上報、集團審定的各地產(chǎn)子公司年度 / 季度平衡計分卡，其中年度BSC包含年度主要業(yè)績指標(biāo)，季度BSC是年度BSC的 分解。4 .職責(zé)制定。參與、配合 決策、審批 執(zhí)行區(qū)域（子）公司集團經(jīng)營管理部集團計劃財務(wù)部集團營運決策小組集團三年經(jīng)營計劃OAO子公司三年經(jīng)營計劃OO項目經(jīng)營分析表OO一制定。參與、配合 決策、審批 執(zhí)行集團經(jīng)營管理部集團資本管理部集團計劃財務(wù)部集團營運決策小組集團兩年投資計劃和季度投資動態(tài)信息OO5 .程序5.1 項目經(jīng)營分析5.1.1 項目

5、經(jīng)營分析表的編制和更新(1)概述：項目經(jīng)營分析表是在項目開發(fā)期間，定期對項目進(jìn)行全面評估和經(jīng)營評價的 綜合表格。該表的模版見本程序附件。項目經(jīng)營分析表是形成集團、地產(chǎn)子公司三年經(jīng)營計劃、年度預(yù)算及營運KPI、 經(jīng)營調(diào)度案、地產(chǎn)子公司季度BSC的基礎(chǔ)，是集團及子公司進(jìn)行經(jīng)營分析的重要依據(jù)。(2)責(zé)任人：項目經(jīng)營分析表責(zé)任人為地產(chǎn)子公司營運中心及財務(wù)管理部，兩部門需為各 項目指派專人負(fù)責(zé)表格編制和更新工作(可兼任)。(3)工作流程：項目經(jīng)營分析表初始化項目獲取后，設(shè)計實施方案初步確定時，子公司應(yīng)根據(jù)項目投資決策評審的結(jié)論， 初始化項目經(jīng)營分析表，將設(shè)計、成本、銷售、稅費及收益測算等相關(guān)數(shù)據(jù)填入，

6、由此第一次形成項目經(jīng)營分析表，作為評價項目設(shè)計實施方案的經(jīng)濟可行性及相 關(guān)售價、成本狀況的依據(jù)。項目季度經(jīng)營分析每年第13季度末，由各地產(chǎn)子公司營運中心牽頭，對項目報建、工程、設(shè)計、 成本、營銷等各類情況進(jìn)行全面了解，結(jié)合財務(wù)測算完成項目經(jīng)營分析表 ，由營運中心在下季度初（ 4、 7、 10 月初） 10 號前上報集團經(jīng)營管理部。年底季度經(jīng)營分析與預(yù)算編制工作合并進(jìn)行， 故子公司本應(yīng)次年1 月進(jìn)行的季度經(jīng)營分析提前一個月，在上一年12 月 15 日前完成各項目經(jīng)營分析表更新，上報集團經(jīng)營管理部。 項目經(jīng)營分析表遇重大經(jīng)營情況變動時更新項目重大經(jīng)營情況發(fā)生變動時， 由各子公司營運中心負(fù)責(zé)根據(jù)變動

7、情況，會同子公司財務(wù)管理部更新調(diào)整項目經(jīng)營分析表 ，使其反映項目最新的經(jīng)營狀況。重大經(jīng)營情況變動的范圍主要包括： 項目主要設(shè)計方案形成及設(shè)計指標(biāo)重大調(diào)整； 項目進(jìn)度計劃中重大開發(fā)節(jié)點調(diào)整； 項目成本目標(biāo)形成及重大調(diào)整； 項目營銷策劃報告形成及調(diào)整； 項目價格方案形成及重大調(diào)整。對項目經(jīng)營分析表內(nèi)各專業(yè)信息的要求設(shè)計專業(yè)：在項目開發(fā)周期的各個重大設(shè)計節(jié)點（項目設(shè)計實施方案完成、項目擴初設(shè)計完成、項目施工圖設(shè)計完成、項目規(guī)劃初驗完成、項目規(guī)劃驗收完成等可能使項目規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)變動的節(jié)點） ，提供完整、詳細(xì)、全面的規(guī)劃指標(biāo)。營銷專業(yè)： 在項目開發(fā)周期的各個重大營銷節(jié)點（項目設(shè)計實施方案確定時項目定價初

8、判、 營銷策劃報告完成、 各階段價格體系評審等節(jié)點） 及每季度初， 提供完整、詳細(xì)、全面的營銷資料，包括樓盤已售情況及未售部分的銷售計劃。成本專業(yè)：在項目發(fā)展成本目標(biāo)確定前，提供項目發(fā)展成本預(yù)計情況；項目發(fā)展成本目標(biāo)確定后，提供成本目標(biāo)及月度成本動態(tài)更新情況。財務(wù)專業(yè)：根據(jù)項目基礎(chǔ)信息，結(jié)合當(dāng)期財務(wù)數(shù)據(jù)，形成項目“損益表” 、 “現(xiàn)金流量表”等財務(wù)表格，完成項目經(jīng)營分析表的編制。（ 4） 項目經(jīng)營分析表的審核與報送項目經(jīng)營分析表 需經(jīng)地產(chǎn)子公司總經(jīng)理或其授權(quán)負(fù)責(zé)人審核，由地產(chǎn)子公司營運中心負(fù)責(zé)按本程序及集團要求的其他時點報送集團經(jīng)營管理部。以上各階段項目經(jīng)營分析表更新時，如更新使項目關(guān)鍵經(jīng)營指

9、標(biāo)較可研或上一版表格數(shù)據(jù)惡化，需報集團營運決策小組審批。1.1.2 集團經(jīng)營信息庫的建設(shè)和維護各子公司上報的項目經(jīng)營分析表，由經(jīng)營管理部核對后上傳到KM內(nèi)集團經(jīng)營信息庫網(wǎng)站，信息庫由集團經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)維護和管理。1.1.3 規(guī)劃新項目的經(jīng)營分析在集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下， 根據(jù)集團未來發(fā)展需要，集團經(jīng)營管理部建立新項目經(jīng)營分析模型，以此作為指導(dǎo)新項目獲取及集團三年經(jīng)營計劃的依據(jù)。5.2 項目重大開發(fā)節(jié)點變動的審核5.2.1 項目重大開發(fā)節(jié)點的確定項目投資決策評審?fù)ㄟ^后，項目各階段重大開發(fā)節(jié)點即確定，不得輕易更改。對于個別大型項目，如項目投資決策評審時未完全確定項目分區(qū)分期重大開發(fā)節(jié) 點，應(yīng)在編制

10、項目總體開發(fā)計劃時報集團經(jīng)營管理部，審核其重大開發(fā)節(jié)點的確定。5.2.2 項目重大開發(fā)節(jié)點的調(diào)整項目重大開發(fā)節(jié)點確定后，如需調(diào)整，地產(chǎn)子公司應(yīng)報集團經(jīng)營管理部初審后， 報集團營運決策小組批準(zhǔn)。5.3 季度經(jīng)營分析5.3.1 地產(chǎn)子公司及各項目月度、季度經(jīng)營分析每月各地產(chǎn)子公司對公司經(jīng)營情況進(jìn)行全面分析，形成地產(chǎn)公司督辦月報；各項 目對項目開發(fā)進(jìn)展、經(jīng)營情況進(jìn)行全面分析，形成項目督辦月報及成本月報、銷售月 報等專業(yè)月報，在每月初第一周內(nèi)上傳 KM相應(yīng)網(wǎng)站。對于督辦月報的編制工作，各子公司應(yīng)制訂相應(yīng)程序進(jìn)行制度化。集團定期對程 序合理性、月報編制質(zhì)量和效果進(jìn)行評估，并公布結(jié)果。子公司每季度對子公司

11、經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)行審視， 就外部環(huán)境變化、項目各項指標(biāo)變動、 項目開發(fā)計劃變動等重大變化對經(jīng)營規(guī)劃的影響進(jìn)行分析，更新三年經(jīng)營計劃，形成 季度經(jīng)營規(guī)劃分析報告，并在子公司季度經(jīng)營分析會上進(jìn)行討論。子公司形成季度經(jīng)營分析成果后，應(yīng)及時上報集團經(jīng)營管理部，作為集團經(jīng)營分析會的匯報內(nèi)容5.3.2 集團季度經(jīng)營管理巡檢集團每季度對地產(chǎn)子公司進(jìn)行經(jīng)營管理巡檢，全面了解各地產(chǎn)子公司、各項目的 經(jīng)營狀況，評估集團各項決策的執(zhí)行情況，并在集團季度經(jīng)營分析會上進(jìn)行匯報。巡檢的具體規(guī)定見集團經(jīng)營管理巡檢相關(guān)程序。5.3.3 集團季度經(jīng)營分析會集團于每季度第一個月的中旬召開集團季度經(jīng)營分析會，會議對集團及各子公司經(jīng)營狀況

12、進(jìn)行分析匯報和評估，對下階段經(jīng)營工作進(jìn)行安排。會議討論和決策內(nèi)容體 現(xiàn)為季度經(jīng)營分析會會議記要，由集團經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)落實。集團季度經(jīng)營分析會的具體規(guī)定見集團公司級會議年度手冊，會議相關(guān)資料應(yīng)合理設(shè)置權(quán)限后及時上傳KM網(wǎng)站。5.3.4 集團臨時經(jīng)營分析會在兩次季度經(jīng)營分析會間隔期內(nèi)，如遇重大經(jīng)營事件，經(jīng)集團營運決策小組提議， 可由經(jīng)營管理部組織召開臨時經(jīng)營分析會，會議內(nèi)容由會議通知確定。5.4 三年經(jīng)營計劃5.4.1 三年經(jīng)營計劃的編制和確定每年底，根據(jù)集團5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，在已有項目經(jīng)營分析基礎(chǔ)上，子公司編制 其三年經(jīng)營計劃，上報集團。集團計劃財務(wù)部編制集團三年經(jīng)營計劃，集團經(jīng)營管理 部對經(jīng)營

13、計劃進(jìn)行分析，提出經(jīng)營調(diào)度建議案，報集團經(jīng)營分析會議審批確定5.4.2 年度預(yù)算、營運KPI、季度BSC的調(diào)整和落實對三年經(jīng)營計劃進(jìn)行分析討論后形成的決議和成果，如需調(diào)整年度預(yù)算及營運 KPI、落實到地產(chǎn)子公司季度BSC集團各部門及各子公司均應(yīng)及時調(diào)整和執(zhí)行。5.5 子公司年度、季度考核5.5.1 年度預(yù)算及年度營運KPI指標(biāo)的編制和確定每年底，各子公司根據(jù)集團及子公司三年經(jīng)營計劃，在項目經(jīng)營分析基礎(chǔ)上，編 制子公司年度預(yù)算及年度營運 KPI指標(biāo)，上報集團計劃財務(wù)部。集團計劃財務(wù)部會同經(jīng)營管理部進(jìn)行審核，并就審核結(jié)果與子公司溝通，將結(jié)果 上報集團營運決策小組進(jìn)行決策，決策成果匯總到子公司年度B

14、SC。5.5.2 年度預(yù)算及年度營運KPI指標(biāo)的調(diào)整子公司年中可根據(jù)經(jīng)營狀況變化提出年度預(yù)算及年度營運KPI指標(biāo)調(diào)整申請，集團經(jīng)營管理部審核提出意見后報集團營運決策小組決策，并根據(jù)決策意見修訂集團和子公司的營運KPI指標(biāo)。5.5.3 地產(chǎn)子公司季度BSC®制集團每季度對各地產(chǎn)子公司進(jìn)行考核。每年 3、6、9、12月的25日前，由地產(chǎn) 子公司編制下季度BSC上報集團經(jīng)營管理部。經(jīng)營管理部組織集團各部門進(jìn)行評審， 經(jīng)報集團領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。5.5.4 地產(chǎn)子公司季度BSB核各考核期末，子公司進(jìn)行年度營運KPI及營運計劃執(zhí)行情況自評后，于4、7、10、12月的第一周上報集團經(jīng)營管理部。經(jīng)營管

15、理部會同集團各部門進(jìn)行考評， 將初評意 見提交集團營運決策小組進(jìn)行考核評價，并將考核結(jié)果抄送集團人力資源部。5.5.5 營運計劃相關(guān)指標(biāo)的考核對于項目現(xiàn)金流偏差、開發(fā)進(jìn)度、成本目標(biāo)等營運相關(guān)指標(biāo)的考核，參見集團相 關(guān)管理規(guī)定執(zhí)行。5.6 兩年投資計劃5.6.1 兩年投資計劃的編制和確定每年初，根據(jù)集團5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，集團三年經(jīng)營計劃，集團經(jīng)營管理部編制 集團兩年投資計劃，經(jīng)集團經(jīng)營分析會議審批后向地產(chǎn)子公司高層發(fā)布，作為子公司 新項目拓展的指導(dǎo)性文件。5.6.2 季度投資動態(tài)信息每季度初，在集團兩年投資計劃基礎(chǔ)上，集團經(jīng)營管理部根據(jù)融資進(jìn)展和投資環(huán) 境變化，編制集團季度投資動態(tài)信息，經(jīng)集團營

16、運決策小組審批后向地產(chǎn)子公司高層 發(fā)布。5.7 新項目投資管理5.7.1 城市研究及城市評價報告編制地產(chǎn)子公司應(yīng)自主展開所在區(qū)域重點關(guān)注城市的城市研究，并依據(jù)集團營運計劃體系中的集團三年經(jīng)營計劃、兩年投資計劃、季度滾動土地投資信息完成集團擬投資 城市評價報告編制，繼而向集團提交城市決策評審申請。5.7.2 城市評價報告初審集團經(jīng)營管理部依據(jù)集團頒布之城市評價成果標(biāo)準(zhǔn) ，對地產(chǎn)子公司遵循集團投資計劃上報之城市評價報告進(jìn)行初審，并形成溝通與反饋。5.7.3 城市決策評審城市評價報告初審?fù)ㄟ^后， 集團經(jīng)營管理部組織集團城市決策評審會，聽取地產(chǎn)子公司城市評價匯報，集團營運決策小組參會并給出城市評審結(jié)論

17、。以上程序與成果標(biāo)準(zhǔn)可參見：ZB-TZ-Z01金地集團城市評價報告成果標(biāo)準(zhǔn)ZB-TZ-C01金地集團城市決策評審管理程序5.7.4 項目篩選與項目初判報告編制城市評審?fù)ㄟ^后， 地產(chǎn)子公司需依據(jù)集團投資需求對評審城市已跟蹤項目進(jìn)行必要篩選，依照集團頒布的項目初判審批報告成果標(biāo)準(zhǔn)完成項目的初判報告編制、內(nèi)部評審后上報集團。5.7.5 項目初判報告初審集團經(jīng)營管理部依據(jù)集團頒布之項目初判審批報告成果標(biāo)準(zhǔn) ，對地產(chǎn)子公司上報項目及報告進(jìn)行初審，形成溝通和反饋。5.7.6 項目初判項目及項目初判報告初審?fù)ㄟ^后， 集團經(jīng)營管理部組織必要的技術(shù)支持、協(xié)調(diào)集團經(jīng)營分析會議核心成員完成對項目進(jìn)行實地考察，形成項

18、目初判結(jié)論。以上程序與成果標(biāo)準(zhǔn)可參見:ZB-TZ-Z04金地集團項目初判審批報告成果標(biāo)準(zhǔn)ZB-TZ-C04金地集團項目初判管理程序5.7.7 決策階段項目研究與投資決策報告編制通過初判后，地產(chǎn)子公司需展開決策階段項目研究，并依據(jù)集團頒布之項目投資決策報告成果標(biāo)準(zhǔn)完成項目投資決策報告編制，內(nèi)審后提交集團、提出項目決策申請。5.7.8 項目投資決策報告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核集團相關(guān)職能部門在地產(chǎn)子公司完成項目投資決策報告過程中， 需展開必要的配合工作（配合工作由地產(chǎn)子公司提出需求、主導(dǎo)推動） ，對子公司成果進(jìn)行必要的跟蹤與審核。5.7.9 組織項目決策評審經(jīng)營管理部作為集團項目決策評審的牽頭部門，協(xié)調(diào)集團各職能部門完成對于子公司項目決策報告的初審，并安排組織項目決策評審會相關(guān)事宜。集團召開地產(chǎn)子公司上報項目的決策評審會議，集團營運決策小組完成對于上報項目的投資決策。以上程序與成果標(biāo)準(zhǔn)可參見：ZB-TZ-C03金地集團項目投資決策評審會管理程序ZB-TZ-Z02金地集團項目投資決策報告（市場部分）成果標(biāo)準(zhǔn)6. 地產(chǎn)子公司營運管理制度建設(shè)指引6.1 地產(chǎn)子公司營運體系要求地產(chǎn)子公司應(yīng)根據(jù)以下要求，建設(shè)子公司營運體系，形成相關(guān)管理程序，集團將定期對程序編制和實施的有效性進(jìn)行評估：1、項目經(jīng)營分析