服裝廠員工績效考核辦法下載版

1、大東吳宇澄實業(yè)有限公司服裝廠員工績效考核辦法服裝廠員工績效考核辦法第一章：總則第一條 為全面了解、評估員工工作績效，提高企業(yè)對人力資源控制 和配備的有效性，通過科學(xué)考核發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，為員工提供一 個競爭有序、積極向上的工作氛圍，特制定本辦法。第二章：適用范圍第二條 本辦法適用于公司全體員工。第三章：考核原則第三條 堅持公平、公正、公開的 “三公 ”原則。要求考核者對所有考核對象一視同仁、對事不對人。堅持定量與定性相結(jié)合、建立科學(xué) 的考核要素體系與考核標(biāo)準(zhǔn)。第四條 堅持全方位考核的原則。 采取自我鑒定、 上下級之間考評、 外部考評、 考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核相結(jié)合的多層次考核方法， 使所有層次 員

2、工均有機(jī)會參與公司管理和行使民主監(jiān)督權(quán)力。第五條 堅持責(zé)、權(quán)、利三者相結(jié)合的原則。第六條 堅持實行考核定期化、制度化的原則。第四章：考核目的第七條 考核目的：1 、確定員工崗位薪酬、獎金、福利待遇的重要依據(jù)；2、確定員工職務(wù)晉升、崗位調(diào)配的重要依據(jù)；3、獲得專業(yè)（技能）培訓(xùn)、潛能開發(fā)的主要依據(jù)；4、鞭策后進(jìn)、激勵先進(jìn)；5、增強(qiáng)員工溝通、強(qiáng)化團(tuán)隊精神和提升企業(yè)競爭能力。 第五章：考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)第八條 公司成立員工績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱：考核領(lǐng)導(dǎo)小 組），全面負(fù)責(zé)員工績效考核的組織管理工作，公司總經(jīng)理任考核領(lǐng) 導(dǎo)小組組長，小組成員由公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成， 下設(shè)員工績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組

3、辦公室，隸屬人力資源部管理。第九條 公司各項目同時成立 （設(shè)）員工績效考核小組，在公司考核 領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。第六章：考核分類第十條 員工績效考核共分三類。即：經(jīng)理級員工績效考核、專業(yè) （技術(shù)）管理員工績效考核、普通員工績效考核。第十一條 經(jīng)理級員工是指項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員及總部各部門經(jīng)理 級員工。第十二條 專業(yè)（技術(shù)）管理員工是指公司各項目部門負(fù)責(zé)人及在專業(yè)崗位履行業(yè)務(wù) （技術(shù)）管理職能的員工 （含：政工、測量、試驗）第十三條 普通員工是指在生產(chǎn)一線從事技能操作的員工（含：通 信員、打字員、小車司機(jī)）怎么建立員工績效考核檔案？1、由人力資源部門制定考核制度包括原則、措施、指標(biāo)、方法等2、

4、由總經(jīng)理辦公室審議3、通過后由人力資源部下達(dá)考核通知4、各職能部門根據(jù)通知精神，填寫考核表，進(jìn)行內(nèi)部審核5、由人力資源部審查核實后，匯總當(dāng)期考核結(jié)果，制定報告6、由總經(jīng)理辦公室審核后，經(jīng)過總經(jīng)理簽批7、最后由人力資源部執(zhí)行獎勵，并進(jìn)行檔案記錄員工績效考核中的評語如何寫員工績效考核辦法 :員工績效考核是公司人力資源 管理 的重要一環(huán) .它是對員工進(jìn)行 任用、晉升、調(diào)薪、獎懲、培訓(xùn)的客觀依據(jù)，績效考核的過程和 結(jié)果也是重要的 激勵 手段，為保證員工績效考核有效地進(jìn)行， 特 制定本辦法：第一條 員工績效考核工作由人力資源部統(tǒng)一組織歸口 管理 ，各 部門和直屬單位具體實施。第二條 員工績效考核工作應(yīng)堅

5、持考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程 序事先公開， 考核由直屬主管主持， 以員工實績和行為事實為依 據(jù)（考核結(jié)果與本人見面），考核評分、評語對不同的人應(yīng)有差 別，即考核應(yīng)堅持公開、公平、公正、差別性等原則以保證考核 的客觀性與 激勵 性。第三條 年度考核分年中考核，年終考核二種。年中考核主要用于改進(jìn)上半年工作績效， 發(fā)放季度或上半年獎金。 年終考核主要 用于年終獎金、調(diào)薪和職務(wù)晉升。第四條 績效考核的工作原則：4.1 考核結(jié)果與員工本人見面。4.2 主管及被考核者不能將考核結(jié)果泄露他人。4.3 考核結(jié)果員工應(yīng)簽名，有意見可表述，無簽名考核結(jié)果同樣 有效第五條 考核因素為 _類： 各項考核因素及定義（略

6、） 各考核要素的定義是明確的、統(tǒng)一的，在考核時，均應(yīng)以統(tǒng)一的 定義作為評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相同尺度的評價。設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)時， 一般可在定義的 “好”或“不好 ”的基礎(chǔ)上加以細(xì) 分,形成“優(yōu)”、“良”、“中”、“差”、“劣”五個等級。第六條 考核采用評分與評語相結(jié)合的方式進(jìn)行 :6.1各類考核因素均分為 A、E、C、D、E五等級6.2 權(quán)重6.3 考核在逐項考核計分后由主管寫出評語,評語應(yīng)包括員工的主要工作成效 ,總體評價和對員工改進(jìn)工作績效的計劃。第七條 強(qiáng)制分配強(qiáng)制分配取之于正態(tài)分布， 以部門為考核統(tǒng)計單位， 按下列分值 強(qiáng)制分配第九條 考核程序考核依下列程序進(jìn)行 :9.1 員工以本人的實績與行為事

7、實為依據(jù) ,對本人逐項評分。9.2 直接主管以下屬的實績與行為事實為依據(jù) ,對員工逐項評分 并寫評語。9.3 事業(yè)部與職能部進(jìn)行綜合評核打分 ,總評核后直接主管將考 核結(jié)果告知員工。9.4 由直接主管與員工面談 ,并提出改進(jìn)意見 .如員工本人不同意 主管考核意見 ,可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最 終考核 .職工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。9.5 半年考核時 ,各事業(yè)部與職能部僅向人事部送交績效考核分 數(shù)匯總表半年性績效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時 ,應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。9.6 員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔 ,人力資源部 應(yīng)對年終考核結(jié)

8、果作出分類統(tǒng)計分析 ,報正、副總經(jīng)理進(jìn)行簽核。第十條 考核后的影響10.1 半年考核結(jié)果交部門保存 ,并匯總評分上報人力資源部 .10.2 員工的年終考核交部門 ,由部門主管進(jìn)行綜合平衡并提出對 員工升、降、調(diào)、轉(zhuǎn)、獎懲、表彰等意見。部門所提出意見要保 證考核結(jié)果呈正常態(tài)勢分布， 符合人力資源部有關(guān)工資晉升、 獎 金分配的總體要求公司要進(jìn)行季度的績效考核發(fā)現(xiàn)通過 KPI 指標(biāo) 體系能夠很好的考核績效，講講怎樣建立 KPI 指標(biāo)體系呢？KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是Key Performanee Indicators 的英文簡寫，是管 理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體 （組織）

9、關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。 KPI 是指標(biāo)，不是目標(biāo)， 但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)； 是績效指標(biāo)， 不是能力或態(tài)度指 標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所致的績效指標(biāo)。KPI 指標(biāo)體系建立是對績效考核幫助很大，但也要結(jié)合企業(yè)實際。不 過， KPI 指標(biāo)體系的建立一般都包括以下步驟：（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略；（2）建立企業(yè)策略性目標(biāo)；（3）分解為部門目標(biāo)；（4）形成員工 KPI；（5）形成部門和員工 CPI （周邊績效指標(biāo)）；（6）篩選與定義指標(biāo)；（7）分配指標(biāo)權(quán)重；（8）界定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。公司要全面推行績效管理，請問一般常用建立KPI 體系的方法有哪些？目前，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ Key Performan

10、ce Indicators ）體系建立的難 點是缺乏一套系統(tǒng)且實用的方法， 這篇文章正是基于這種情況下做的 方法論研究，對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( KPI )體系建立的方法進(jìn)行了系統(tǒng)的 研究和梳理，使大中型企業(yè)在如何建立 KPI 體系方面具有可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (Key Performance Indicators )是一種可量化的、 被事先認(rèn)可的、 用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系， 是績效 管理的有效手段， 也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素， 其功能主要表 現(xiàn)在以下幾個方面：x 隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況；x 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因

11、素的變化程度， 使管理者及時診斷 經(jīng)營中的問題并采取措施；x 區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；x 對關(guān)鍵、重點經(jīng)營行為的反應(yīng)， 使管理者集中精力于對業(yè)績有 最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面；x 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同， 為業(yè)績管理和上下級的交流 溝通提供一個客觀基礎(chǔ)?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識到 KPI 體系的優(yōu)點，開始意識到好的 KPI 是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如 何構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的 KPI 體系，往往無從下手， 缺乏一套系統(tǒng) 的方法論做指導(dǎo)?；谶@種情況，中華 -博略咨詢在總結(jié)大量大型企 業(yè)項目運作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上， 參考國內(nèi)外先進(jìn)理論與方法， 對如

12、何構(gòu)建 KPI 體系進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理， 總結(jié)了一套完整且操作性強(qiáng)的 KPI 體系的建立方法， 這一方法適用于組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、 管理體系比較完善的大 型企業(yè)一、KPI 目標(biāo)確定確定 KPI 體系的目標(biāo)至關(guān)重要， 但往往被人們所忽視。 準(zhǔn)確定位 KPI 體系建立的目標(biāo)，首先要明確公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) ,公司所有的 績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。 公司目標(biāo)通?？梢泽w現(xiàn)在 財務(wù)、戰(zhàn)略、組織、公司價值四個方面。財務(wù)目標(biāo)衡量業(yè)務(wù)單元的財 務(wù)業(yè)績，如收入、凈利潤等；戰(zhàn)略目標(biāo)是一種長期的、目標(biāo)明確的衡 量指標(biāo)，衡量業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力，如重點客戶細(xì)分、客戶滿意度 等；組織目標(biāo)致力于建立一個能夠吸引、 保

13、留和激勵人才的強(qiáng)大組織， 如人才保留、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等；公司價值目標(biāo)是公司區(qū)別 于同行業(yè)者的顯著特點，如工作理念、專業(yè)化和職業(yè)化操守等。其次需層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的 "價值場 "。如圖 1。 公司目標(biāo)的分解方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況而定， 常用的分解方法包 括綜合分析法，即分析公司過去三年的歷史數(shù)據(jù)，判斷發(fā)展趨勢；對 比法，即同國際、 國內(nèi)的業(yè)績最佳典范比照，并結(jié)合企業(yè)自身能力評 估而進(jìn)一步分解公司目標(biāo)；預(yù)測法，即對公司未來在業(yè)績增長、業(yè)務(wù) 組合優(yōu)化等進(jìn)行合理的預(yù)測，從而細(xì)分公司目標(biāo)。圖 1：公司 “價值場 ”形成最后設(shè)立合理的、 富有挑戰(zhàn)性的 KPI 目標(biāo)

14、，并為其賦予相應(yīng)的業(yè)績分值。如圖2所示。KPI目標(biāo)由基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)共同構(gòu)成。基 本目標(biāo)體現(xiàn)正好完成對崗位所期望的工作水平， 考慮可達(dá)到性與合理 性，是根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營計劃而定。 挑戰(zhàn)目標(biāo)體現(xiàn)對完成業(yè)績的最 高期望值，考慮挑戰(zhàn)性，是參照業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定， 應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營計劃目標(biāo)。圖 2：KPI 目標(biāo)形成二、劃分責(zé)任中心責(zé)任中心是指企業(yè)里相對獨立的具有一定的管理權(quán)限、并具有 相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位，是一個權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。 責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的， 每一個責(zé)任中心按其劃分的標(biāo) 準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系， KPI 的確立也正是依據(jù)不同的責(zé) 任中心

15、而確定不同的指標(biāo)體系。建立責(zé)任中心的關(guān)鍵就是分清責(zé)任與權(quán)限， 并為責(zé)任中心充分授 權(quán)。這里所說的分清責(zé)任與權(quán)限包含兩個方面的含義： 其一是各責(zé)任 中心之間的責(zé)任與權(quán)限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出 現(xiàn)各責(zé)任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象； 其二是各責(zé)任中心的責(zé)任與權(quán)限 必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。三、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)是 KPI 體系建立的核心部分，大致可以分三 個步驟進(jìn)行。1. 明確 BSC 和價值樹BSC 即平衡記分卡，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展 四個不同的側(cè)面將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)， 從而實現(xiàn) 對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控和管理。 BSC

16、四個層面的指標(biāo)可以概 括為效益類、營運類和組織三大類。效益類指標(biāo)是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造 的直接財務(wù)指標(biāo)，可以全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力；營運類指標(biāo)是 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量， 利用最有效的營運杠 桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力； 組織類指標(biāo)是實現(xiàn)積極 健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)， 可以用來衡量推動企業(yè) 價值觀建立與人員組織競爭力的能力。價值樹示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個維度分解： 因素、責(zé)任、時間和數(shù)值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體， 核心是建立了層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系。如圖 3所示。不同的組織需要不同的 KPI，每一個責(zé)

17、任中心，無論業(yè)務(wù)和 職能部門，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈。 這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是 貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示 公司價值創(chuàng)造的全過程，是業(yè)務(wù)流程的價值范疇中的數(shù)字化映像， 并 且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接。價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖， 既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出： “由誰？在什么 時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”，它具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能和檢驗功能 圖 2： KPI 目標(biāo)形成二、劃分責(zé)任中心責(zé)任中心是指企業(yè)里相對獨立的具有一定的管理權(quán)限、并具有

18、 相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位，是一個權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。 責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的， 每一個責(zé)任中心按其劃分的標(biāo) 準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系， KPI 的確立也正是依據(jù)不同的責(zé) 任中心而確定不同的指標(biāo)體系。企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，會設(shè)計很多的績效指 標(biāo)，究竟怎樣確?？冃е笜?biāo)是否有效呢？ 其實這一問題就是問怎樣測試績效指標(biāo)是否有效， 可以從以下八個方 面進(jìn)行測試：（1）看該指標(biāo)是否與部門某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系；（2）看看該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被崗位任職者 控制？（3）可實施性：看是否可以采取行動來改進(jìn)績效；（4）看是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)；（5）看該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式；（6）看獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值；（7）可理解性：看該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎；（ 8）考察指標(biāo)的協(xié)調(diào)性，看看指標(biāo)之間是否會有沖突或重復(fù)。 績效管理的目的是管理者確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與 組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。 同時，績效管理也是對員工工作績效的量化 評估，其結(jié)果往往被用來作為薪資調(diào)整、員工晉升、培訓(xùn)的依據(jù)，績 效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)。 在建立