職位分析與職位說明書培訓講義

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M職位分析與職位說明書研討會職位分析與職位說明書研討會人力資源部人力資源部2前言：研討會的目的前言：研討會的目的l溝通當前的工作，整合美的制冷家電集團職位模塊的方法論和工具，在美的形成統(tǒng)一的語言和認識；l針對美的案例進行練習和研討，幫助部門骨干掌握方法，推動美的制冷家電集團在職位分析與職位說明書模塊的工作；l培訓未來的培訓者l明確各自角色和計劃3前言：我們在做什么前言：我們在做什么組織調研與人資策略組織調研與人資策略全集團研究范圍流程整合流程整合薪酬結構設計限于試點范圍激勵制度設計限于試點單位，重點考慮中高層人員薪酬體系與

2、激勵制度薪酬體系與激勵制度績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)績效管理流程限于試點范圍指標設計限于試點范圍的三個職位群提供并建立職位說明書模板標桿職位評估限于試點范圍 (100 個)職位分析和評估職位分析和評估說明華信惠悅將帶領美的集團小組進行該項工作并撰寫所有的職位說明書，華信惠悅將審核結果。100個左右的標準職位將基本涵蓋各個層級和各個部門，非標準職位將同理安插進入整個職等架構、中高層的主要為各個事業(yè)部的管理委員會成員，約20人左右3個職位群將兼顧橫向和縱向的重要職位群，建議選擇中層管理層 以及另外2個對美的集團業(yè)務起到關鍵影響的職位群。人力人力資源資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略功能功能完善完善招募體系招募體系培訓體系

3、培訓體系試點范圍試點范圍能力模型與測評能力模型與測評試點范圍的三個關鍵職位能力模型設計測評范圍為事業(yè)部的管委會主要成員（不超過20個）人資規(guī)劃與發(fā)展人資規(guī)劃與發(fā)展體系體系試點范圍能力模型在發(fā)展中的運用限于試點三個職位群薪酬體系將在職位體系完成后，進行審核，以便同新的職位體系掛鉤。薪酬結構是否調整需要美的集團高層決策。華信惠悅將帶領美的集團小組完成員工自助管理的策略及實施計劃華信惠悅將培訓美的集團小組績效管理技能，能力模型設計與測評技術，并在試點范圍內實施人力資源管理流程以及與之相關的流程幫助美的集團提升人力資源體系，支持公司戰(zhàn)略發(fā)展。幫助美的集團提升人力資源體系，支持公司戰(zhàn)略發(fā)展。4研討會議程

4、研討會議程職位模塊培訓與練習職位模塊培訓與練習1職位分類職位分類職位分析與職位說明書職位分析與職位說明書明確各自角色與工作計劃明確各自角色與工作計劃25區(qū)分職類區(qū)分職類:MPAO:MPAO劃分四類職位的主要目的是區(qū)分職位晉升通道及職位重要性管理人員管理人員ManagerialM類類專業(yè)人員專業(yè)人員ProfessionalP類類 主要的時間用來審閱他人的工作，包括：任職者的主要職責是培養(yǎng)、發(fā)展、激勵他人，而不是監(jiān)督任職者通過他人來達成目標 ，任職者的業(yè)績通過團隊的業(yè)績來衡量任職者主要負責管理項目，業(yè)績通過項目的結果衡量任職者管理(協(xié)調、指導等)某個職能工作，不一定和他人有直接匯報關系，但存在虛線

5、匯報關系，任職者的業(yè)績通過該職能的工作結果衡量定義定義舉例舉例 總經理 人力資源總監(jiān) 財務經理 車間主任 質量主管 主要的時間用于在辦公室工作，完成專業(yè)性的任務，對本人的工作負責，包括：任職者通常是有經驗的專業(yè)人員（專業(yè)人員指必須掌握某個專業(yè)的知識才能勝任工作，如會計、人力資源、研發(fā)、營銷等等，這些人員一般需要本科學歷，或同等的經驗)任職者需要獨立發(fā)揮專業(yè)判斷，自主選擇工作方法解決問題任職者大量(30%及以上時間)工作是非常規(guī)化的，沒有固定的模式可以借鑒，須任職者經常發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題任職者獨立工作，基本上不需要監(jiān)督 首席工程師 性能工程師 培訓專員 銷售代表 網絡工程師6區(qū)分職類區(qū)分職類:

6、MPAO:MPAO劃分四類職位的主要目的是區(qū)分職位晉升通道及職位重要性操作人員操作人員OperationalO類類定義定義舉例舉例 生產班長 生產組長 技術工人 搬運工 司機 請潔工 主要的時間用來操作工具、設備、儀器，完成操作性的任務，包括：任職者在生產一線工作，負責監(jiān)督他人工作，且任職者的工作與被監(jiān)督者的工作非常類似，都需要操作工具、設備、儀器任職者在生產一線工作，負責操作設備、儀器任職者操作工具、儀器、設備，從事操作性的后勤服務工作行政人員行政人員AdministrativeA類類 主要的時間用于在辦公室工作，協(xié)助他人完成工作或者獨立完成操作性的任務，包括：任職者獨立從事相對簡單的、重復

7、性高的工作，可以通過詳細的操作手冊規(guī)定完成任務的步驟，較少遇到非常規(guī)化的問題任職者協(xié)助他人完成工作復雜性高、需要創(chuàng)造性的工作，需要較多的監(jiān)督和指導本科學歷或同等經驗不是必須 行政助理 秘書 制單員 信息員 人事專員7MPAOMPAO各自晉升通道和職等段（僅供參考）各自晉升通道和職等段（僅供參考）職等職等職等段職等段協(xié)助協(xié)助獨立獨立領導領導12345678910111213141516171820專長專長管理人員的管理人員的職業(yè)發(fā)展層級職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級職業(yè)發(fā)展層級各各職職位位的角的角色色與與貢貢獻獻23142122232425總裁總裁基層管理人員資深專家專業(yè)人員技術員

8、高級行政 /文員行政 /文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T2122232425部門決策部門決策5FS19高層管理人員中層管理人員5BS企業(yè)決策企業(yè)決策企業(yè)決策層管理人員管理人員Managerial專業(yè)人員專業(yè)人員Professional行政人員行政人員Administrative操作人員操作人員Operational示例8職位類別與職銜的鏈接（標準職銜示例）職位類別與職銜的鏈接（標準職銜示例）GGS職職等等M類類P類類A類類O類類等級等級職銜職銜等等級級職銜職銜等級等級職銜職銜等級等級職銜職銜集團經營單位事業(yè)部公司21-22M7CEO19-2

9、0M6副總裁總裁17-18M5總監(jiān)總監(jiān)總經理15-16M4副總監(jiān)副總監(jiān)總監(jiān)總經理P5首席工程師資深專員13-14M3高級經理部長/高級經理部長/高級經理部長/高級經理P4高級工程師高級專員11-12M2經理經理經理經理P3主任工程師主任專員9-10M1主管主管主管主管P2工程師專員7-8P1助理工程師XX助理A3資深文員O4高級技師5-6A2高級文員O3技師3-4A1文員O2技工1-2O1工人針對美的制冷家電集團的特點，建議職位類別（職位群+MPAO）與職銜（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集團標準化，而職位名稱可以差異化9職能分類及職群職能分類及職群價值鏈（價值鏈（Valu

10、e Chain）M.E. Porter利利潤潤研發(fā)生產質量營銷銷售供應鏈戰(zhàn)略運營財務會計人力資源信息技術行政后勤業(yè)務職能業(yè)務職能支持支持職能職能利潤利潤職職群群10兩類部門的定義兩類部門的定義劃分兩類部門將有助于職位因素的理解業(yè)務職能業(yè)務職能支持職能支持職能 該部門是核心流程的一部分，如研發(fā)、營銷銷售、生產等，直接對公司的利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等負責； 對于核心流程外包的公司，則不盡然。如在耐克公司，就不存在生產部門 主要支持職能主要支持職能： 該部門是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要資源，且該部門業(yè)績的變化將對公司業(yè)績的變化產生直接、重大的影響； 一般，這些部門與公司

11、的核心競爭力有直接的關系，如：靠資本運作、兼并收購獲取競爭優(yōu)勢的公司，資本運營部門就是主要支持職能 支持職能支持職能： 該部門是并不是核心流程的一部分，主要通過對其他部門提供支持而對公司業(yè)績產生間接影響； 該部門的業(yè)績不能通過利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等指標等直接衡量11美的職群和職種（討論稿）美的職群和職種（討論稿）職群職種表職群職種表職群（職群（function）職種（職種（sub-function）一二三四五六一、支持職能（一、支持職能（5）戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略企劃資本運作財務會計財務會計預算管理財務管理融資資金結算人力資源人力資源招聘選拔培訓發(fā)展薪酬福利績效管理人事信息技術信

12、息技術IT規(guī)劃質量保證基礎維護應用管理行政支持行政支持宣傳法務行政后勤工程審計監(jiān)察二、業(yè)務職能（二、業(yè)務職能（5）研發(fā)研發(fā)技術研究產品開發(fā)試制測試技術標準生產生產生產計劃工藝設備管理制造質量管理質量管理質量體系質量控制測試驗證營銷銷售營銷銷售市場管理銷售客戶服務供應鏈供應鏈采購物流倉儲12職位分類矩陣職位分類矩陣( (層級一層級一):):示例示例類類別別業(yè)務職能業(yè)務職能支持職能支持職能研發(fā)生產質量管理營銷銷售供應鏈戰(zhàn)略運營財務會計人力資源信息技術行政支持M M類類研發(fā)部總監(jiān)平臺開發(fā)室副主任生產制造部部長項目經理車間主任品質總監(jiān)品質總監(jiān)助理銷售總監(jiān)業(yè)務經理渠道管理經理客戶服務經理戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)企劃

13、部部長資本營運經理財務總監(jiān)會計經理人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)助理信息部部長IT規(guī)劃經理行政總監(jiān)工程部部長法務部長審計監(jiān)察室經理P P類類首席工程師電氣工程師主任工程師成本分析體系管理銷售代表市場調研技術支持供應商管理經營分析投資管理財務分析資金管理考核培訓招聘網絡管理ERP實施公關宣傳律師A A類類資料管理工藝文件管理篩選員塑料檢驗員800話務員贈品管理配件運輸管理出納人事管理資料管理文秘接待話務O O類類生產組長技術工人搬運工保潔員司機示例13職位分類矩陣（層級二）：示例職位分類矩陣（層級二）：示例職位分類矩陣職位分類矩陣職群人力資源人力資源職種 職類領導類領導類招聘選拔招聘選拔人力資源開發(fā)人

14、力資源開發(fā)薪酬福利薪酬福利績效管理績效管理人事人事M M類類人力資源總監(jiān)招聘經理培訓經理薪酬福利經理績效經理P P類類 招聘專員培訓專員薪酬專員績效專員A A類類人事專員O O類類14職位分類對后續(xù)工作的影響職位分類對后續(xù)工作的影響l建立人力資源數據統(tǒng)計的框架、為人才結構的評估和優(yōu)化做準備l幫助各單位挑選標桿職位，進行職位評估l為后續(xù)人力資源改進工作奠定基礎，如：薪酬數據分析、員工能力模型、晉升通道、培訓課程設計等等15研討會議程研討會議程職位模塊培訓與練習職位模塊培訓與練習1職位分類職位分類職位分析與職位說明書職位分析與職位說明書明確各自角色與工作計劃明確各自角色與工作計劃216職位分析與職

15、位說明書目錄職位分析與職位說明書目錄簡介簡介職位說明職位說明書樣本書樣本1分解部門職分解部門職責責2填寫職位信填寫職位信息息3職位設置目職位設置目的的4描述關鍵職描述關鍵職責責5描述任職要描述任職要求求17什么是職位說明書？為什么要撰寫職位說明書？什么是職位說明書？為什么要撰寫職位說明書？是什么是什么為什么為什么貫徹公司戰(zhàn)略貫徹公司戰(zhàn)略界定職位職責界定職位職責職位價值評估職位價值評估招聘和調配的標準之一招聘和調配的標準之一衡量人崗匹配程度的標準之一衡量人崗匹配程度的標準之一幫助新員工明確工作職責幫助新員工明確工作職責職位說明書是明確職位設置目的、主職位說明書是明確職位設置目的、主要職責和基本任

16、職要求等的說明性文要職責和基本任職要求等的說明性文件，是最基本的管理工具之一件，是最基本的管理工具之一職位說明書職位說明書部門名稱職位設置目的關鍵角色與職責任職要求職位名稱18制定職位說明書的依據制定職位說明書的依據公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織結構設置組織結構設置職位職位角色角色角色角色職責職責職責任務任務任務知識、技能、經驗、教育任務任務任務任務任務任務職位七因素知識、技能、經驗、教育職位七因素知識、技能、經驗、教育職位七因素部門職責部門職責做正確的事情做正確的事情正確地做事正確地做事19職位、角色、職責、任務舉例說明職位、角色、職責、任務舉例說明職位：人力資源總監(jiān)職位：人力資源總監(jiān)角色角色1 1：

17、戰(zhàn)略合作伙伴：戰(zhàn)略合作伙伴角色角色3 3：人力資源技術主導者：人力資源技術主導者職責1：企業(yè)文化管理任務1：員工晚會角色角色2 2：業(yè)務變革促進者：業(yè)務變革促進者職責2：組織結構調整職責3：領導人繼任計劃任務2：員工意見調查任務n：優(yōu)秀員工嘉獎20職位分析與職位說明書對職位評估與薪酬設計的影響職位分析與職位說明書對職位評估與薪酬設計的影響職位分析職位分析職位說明書職位說明書固定薪酬固定薪酬市場比較市場比較職位評估職位評估職等結構職等結構21第一步：將部門職責分解到職位第一步：將部門職責分解到職位(II)-(II)-明確部門職責和明確部門職責和職位設置職位設置人力資源總人力資源總監(jiān)監(jiān)職能HR經理

18、研發(fā)營銷人力資源經理薪酬福利招聘配置培訓開發(fā)組織發(fā)展經組織發(fā)展經理理戰(zhàn)略合作伙伴業(yè)務職能合作伙伴 (generalist)人力資源技術提供者 (specialist)行政事務專家各崗位的角色各崗位的角色：人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護組織發(fā)展主組織發(fā)展主管管業(yè)績管理制造其他集團人力資源部部門職責集團人力資源部部門職責:負責全集團人力資源規(guī)劃、組織結構調整及變革、企業(yè)文化建設、核心人才的評估及繼任計劃等工作，扮演集團高層領導的戰(zhàn)略合作伙伴角色負責全集團的人力資源政策設計和分支機構的技術指導，包括薪酬、績效、培訓、考核等工作，確保人力資源政策的質量和有效性負責推動人力資源政策在各部門的實施和分支機構

19、的技術指導，為各部門業(yè)務的發(fā)展提供全面的人力資源支持，推動業(yè)務目標的實現負責集團本部薪酬福利計算發(fā)放、勞動合同管理和各種人事手續(xù)及人力資源系統(tǒng)維護，保證人事服務的質量某集團人力資源部部門職責及職位設置某集團人力資源部部門職責及職位設置22第一步：將部門職責分解到職位第一步：將部門職責分解到職位(III)-(III)-部門關鍵職責部門關鍵職責層層分解過程層層分解過程一級關鍵職責一級關鍵職責（一句話概括部門（一句話概括部門設置目的）設置目的）二級關鍵職責二級關鍵職責（一句話概括下級單位職責，格式為：影（一句話概括下級單位職責，格式為：影響范圍響范圍+ +設置目的）設置目的）三級關鍵職責三級關鍵職責

20、（列舉每個下級單位的關鍵任務（列舉每個下級單位的關鍵任務3-53-5項為宜）項為宜）n負責全集團人力資源戰(zhàn)略和政策設計及組織實施，為全行戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展提供全面的人力資源支持n集團高層領導的人力資源戰(zhàn)略合作伙伴n人力資源規(guī)劃n組織結構調整及變革n企業(yè)文化建設n核心人才評估與繼任計劃n全集團人力資源技術提供者n薪酬福利體系設計與完善n招聘配置體系設計與完善n業(yè)績管理體系設計與完善n培訓開發(fā)體系設計與完善n集團本部業(yè)務變革促進者n為研發(fā)部門業(yè)務發(fā)展提供全面的人力資源支持n為生產部門業(yè)務發(fā)展提供全面的人力資源支持n為營銷部門業(yè)務發(fā)展提供全面的人力資源支持n為其他部門業(yè)務發(fā)展提供全面的人力資源支持n集團

21、本部人事行政服務者n人事手續(xù)辦理n人力資源信息系統(tǒng)維護案例：某集團人力資源部部門職責分解案例：某集團人力資源部部門職責分解請將部門職責層層分解，厘清部門職責之間的邏輯關系請將部門職責層層分解，厘清部門職責之間的邏輯關系23第一步：將部門職責分解到職位第一步：將部門職責分解到職位(IV)-(IV)-確定每個職位在確定每個職位在每項部門職責的角色（每項部門職責的角色（A A）HR總監(jiān)組織發(fā)展經理組織發(fā)展主管職能HR經理職能HR崗（研發(fā)、營銷、生產、其他）人力資源經理薪酬福利專員招聘選拔專員業(yè)績管理專員培訓開發(fā)專員人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護n人力資源規(guī)劃參與集團戰(zhàn)略制訂，主持制訂集團人力資源規(guī)劃，

22、并推動在全集團落實，為戰(zhàn)略目標實現提供全面的人力資源支持根據集團戰(zhàn)略要求，負責起草人力資源規(guī)劃，并主要負責推動戰(zhàn)略在全集團落實收集、研究分析相關數據，參與制訂人力資源規(guī)劃，并協(xié)助規(guī)劃在全集團的落實參與制定人力資規(guī)劃，結合業(yè)務職能的需求提供有效建議，主導人力資源規(guī)劃在各部門的推行負責收集和識別所負責部門的業(yè)務發(fā)展對人力資源管理的需求，并主導人力規(guī)劃在所負責部門的實施參與制訂人力資源規(guī)劃，結合集團特點和內外部HR最佳實踐提供有效建議了解人力資源規(guī)劃對薪酬福利設計的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對招聘選拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對業(yè)績管理的要求，并制定有效的配套方案了

23、解人力資源規(guī)劃對培訓卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對人事管理的要求，并制定有效的配套方案n組織結構調整及變革主導集團組織結構的調整和組織變革，以支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要根據戰(zhàn)略需要，負責形成集團組織結構調整方案，并推動組織變革收集分析和研究內外部組織數據，協(xié)助制定組織調整方案識別阻礙組織發(fā)展的問題，組織所轄人員與業(yè)務經理一起優(yōu)化集團各部門的組織結構與職位設置根據所負責部門的需要和集團要求，與業(yè)務經理一起優(yōu)化所負責部門的組織結構與職位設置參與組織結構與職位設置的變革，結合內外部HR最佳實踐提供有效建議n企業(yè)文化建設主導集團企業(yè)文化建設，提升員工隊伍凝聚力和核心能力主要負責形成和實施有

24、助于提升員工凝聚力和核心能力的集團企業(yè)文化活動方案協(xié)助形成和實施集團企業(yè)文化活動，提升員工凝聚力和核心能力主持集團員工意見調查等活動，為企業(yè)文化建設提供建議，改進工作環(huán)境負責識別所負責部門的員工意見，扮演員工意見代言人的角色，改進工作環(huán)境參與企業(yè)文化建設，結合內外部HR最佳實踐提供有效建議n核心人才評估與繼任計劃主持集團層級領導人的評估和繼任計劃，保證高質量的后備人才參與集團層級領導人的評估和繼任計劃協(xié)助實施集團層級領導人的評估和繼任計劃主持集團各部門核心人才的評估和選拔，激勵保留和發(fā)展高潛力人才負責所負責部門核心人才的評估和選拔，激勵保留和發(fā)展高潛力人才結合集團需要和內外部最佳實踐，主導設計

25、評估核心人才的有效方案制定和完善保留和發(fā)展核心人才的薪酬制度設計評估核心人才的有效工具設計針對核心人才發(fā)展的有效培訓方案n為集團各部門業(yè)務發(fā)展提供全面的人力資源支持識別阻礙集團部門業(yè)務發(fā)展的重要人力資源問題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進業(yè)務績效識別阻礙所負責備部門業(yè)務發(fā)展的人力資源問題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進業(yè)務績效了解各部門業(yè)務發(fā)展對人力資源政策的需求，主導制定和落實有效的政策和制度24第一步：將部門職責分解到職位第一步：將部門職責分解到職位(IV)-(IV)-確定每個職位在確定每個職位在每項部門職責的角色（每項部門職責的角色（B B）HR總監(jiān)組織發(fā)展經理組織發(fā)展主管職能H

26、R經理職能HR崗（研發(fā)、營銷、生產、其他）人力資源經理薪酬福利專員招聘選拔專員業(yè)績管理專員培訓開發(fā)專員人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護n薪酬福利體系設計與完善審核薪酬政策，確保薪酬政策支持戰(zhàn)略要求協(xié)調集團各部門對薪酬設計的需求，并推動落實負責提出所負責部門對薪酬設計的需求，并推動落實負責提出能夠有效激勵和保留員工的薪酬方案n業(yè)績管理體系設計與完善審核業(yè)績管理政策，確保業(yè)績管理政策支持戰(zhàn)略要求協(xié)調集團各部門業(yè)績管理需求，并推動落實負責提出所負責部門業(yè)績管理需求，并推動落實負責提出能夠有效激勵員工的業(yè)績管理放案n招聘選拔體系設計與完善審核招聘政策，確保招聘政策支持戰(zhàn)略要求協(xié)調集團各部門招聘的需求，并推

27、動落實負責提出所負責部門招聘需求，并推動落實負責提出能夠有效選拔員工的招聘選拔放案，確保人才選拔質量和速度n培訓開發(fā)體系的設計與完善審核培訓開發(fā)政策，確保培訓開發(fā)政策支持戰(zhàn)略要求協(xié)調集團各部門培訓需求，并推動落實負責提出所負責部門培訓需求，并推動落實負責提出能夠有效培養(yǎng)和發(fā)展員工的培訓和制野生涯管理放案n人事手續(xù)辦理審批重大人事手續(xù)審批重要人事手續(xù)，確保員工服務的質量負責辦理各類人事手續(xù)，如員工調動、發(fā)放工資等，確保員工服務質量n人力資源信息系統(tǒng)維護負責提出HR系統(tǒng)和信息需求負責維護HR信息系統(tǒng)，并負責簡單的HR信息分析，確保信息的準確性和效率25第一步：將部門職責分解到職位第一步：將部門職責

28、分解到職位(VI)-(VI)-四種基本角色四種基本角色對于同一部門職責，不同職位扮演不同角色（對于同一部門職責，不同職位扮演不同角色（FAIR）：）：F-推動（Facilitate）：做為行動小組成員之一參與該活動并推動活動的進展A-決策（Approve）：審核批準或否決的權利I-實施（Implement）：負責啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結果負責R-思考(Research)：為某活動提供咨詢、建議26第一步：將部門職責分解到職位（第一步：將部門職責分解到職位（IVIV）- -您可以從下面您可以從下面的動詞中選擇動詞的動詞中選擇動詞思考者思考者決策者決策者執(zhí)行者執(zhí)行者

29、了解了解/ /知曉知曉協(xié)助協(xié)助/ /協(xié)辦協(xié)辦參與參與協(xié)調協(xié)調推動推動/ /促進促進改善改善提供提供/ /提交提交修改修改/ /維護維護操作操作執(zhí)行執(zhí)行/ /履行履行/ /處理處理分配分配控制控制/ /監(jiān)督監(jiān)督/ /檢查檢查主要負責主要負責/ /主辦主辦主導主導/ /主持主持組織組織授權授權審批審批審核審核/ /審查審查指導指導/ /管理管理建立建立/ /制訂制訂發(fā)展發(fā)展/ /規(guī)劃規(guī)劃決策決策/ /審批審批評定評定推動者推動者收集收集- -界定界定- -研究研究- -評估評估- -起草起草- -建議建議- -咨詢咨詢匯集匯集- -整理整理- -分析分析- -預測預測- -撰寫撰寫- -提議提議-

30、 -解釋解釋角色選擇動詞圖角色選擇動詞圖：FAIRImplementApproveResearchFacilitate決策的過程決策的過程執(zhí)行的過程執(zhí)行的過程27第一步：將部門職責分解到職位（第一步：將部門職責分解到職位（IVIV）：一般來說，）：一般來說，職位性質不同，適用的動詞不同職位性質不同，適用的動詞不同職位性質職位性質部門戰(zhàn)略和部門層級重部門戰(zhàn)略和部門層級重大制度、決策大制度、決策需要較強創(chuàng)造性的復需要較強創(chuàng)造性的復雜工作雜工作有既定程序、標準可有既定程序、標準可依的工作依的工作部門負責人（M類）部門業(yè)務規(guī)劃制定者和全部門業(yè)務執(zhí)行的領導者制定、主持制定、審核、審批/批準、授權、指導、

31、組織/領導、研究、分析主持、審批、授權、組織/領導主持、組織、審批、授權其他中層管理人員（M類）/資深專家（P類）是本部門核心技術領域的專家，并在部門業(yè)務規(guī)劃制定方面提供技術性專家意見，并能夠組織、檢查、協(xié)調、指導本領域其他職位工作參與制定、起草、建議、監(jiān)督、修改、審核、研究、分析組織、指導、執(zhí)行、評估、研究、分析、提供咨詢、計劃、協(xié)調、審核組織、審核/審批、指導、建議、評估、分析、協(xié)調、審核專業(yè)人員（P類）能夠獨立完成某項重要任務，這些任務往往沒有既定的程序和標準，需要獨立發(fā)揮創(chuàng)造性進行工作收集、分析、協(xié)助/分析執(zhí)行/完成/履行、研究、分析執(zhí)行/完成/履行、分析、評估、審核操作人員（A類/O

32、類）根據既定的標準和程序獨立完成工作，或協(xié)助別人完成工作提供信息協(xié)助/支持、收集、提供信息、整理執(zhí)行/完成/履行28步驟一、三、四指引：請注重結構化的思維步驟一、三、四指引：請注重結構化的思維分解部門職責分解部門職責總結職位設置目的與總結職位設置目的與關鍵職責關鍵職責2 23 3思考部門定位思考部門定位1 1關注人關注人關注流程關注流程關注戰(zhàn)略關注戰(zhàn)略關注日常運作關注日常運作戰(zhàn)略合作伙伴(Strategy Partner) 人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織結構組織結構優(yōu)化與流程優(yōu)化與流程重組重組 企業(yè)文化企業(yè)文化與價值觀管與價值觀管理理 領導人評領導人評估與繼任計估與繼任計劃劃業(yè)務職能的合作伙伴

33、（Generalist） 招聘組織招聘組織 培訓組織培訓組織 績效管理績效管理組織組織 員工職業(yè)員工職業(yè)生涯管理組生涯管理組織織 員工關系員工關系管理管理人力資源技術提供者(Specialist)招聘方法設計招聘方法設計培訓課程設計培訓課程設計考核方案優(yōu)化考核方案優(yōu)化薪酬福利方案薪酬福利方案優(yōu)化優(yōu)化行政事務專家( Admin Expert) 薪酬福利計薪酬福利計算與發(fā)放算與發(fā)放 員工服務員工服務 勞動合同勞動合同 人事檔案人事檔案 人力資源信人力資源信息系統(tǒng)維護息系統(tǒng)維護 后勤管理后勤管理一級關鍵職一級關鍵職責責（一句話概（一句話概括部門設置括部門設置目的）目的）二級關鍵職責二級關鍵職責（一句

34、話概括（一句話概括下級單位職責下級單位職責，格式為：影，格式為：影響范圍響范圍+ +設置設置目的）目的）三級關鍵職責三級關鍵職責（列舉每個下級（列舉每個下級單位的關鍵任務單位的關鍵任務3-53-5項為宜）項為宜）nHRnAnA1nA2nBnB1nB2nCnC1nC2nC3nDnD1nD2FAIRF-推動（Facilitate）：做為行動小組成員之一參與該活動并推動活動的進展A-決策（Approve）：審核批準或否決的權利I-實施（Implement）：負責啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結果負責R-思考(Research)：為某活動提供咨詢、建議+示例J1J1JJJ3J3

35、JNJNnA1nA2nB1nB2nC1nC2nC3nD1nD2J1職位說明書職位說明書職位設置目的：職位設置目的：關鍵職責：關鍵職責：關鍵職責1關鍵職責2關鍵職責n29第二步：填寫職位基本信息第二步：填寫職位基本信息部門名稱：部門名稱：職位名稱：職位名稱：職位編碼：職位編碼：職位級別：職位級別：職位分類：職位分類：職位群：職位群：直接上級直接上級：職位在職人員直接向上匯報的職位：職位在職人員直接向上匯報的職位直屬下級直屬下級：職位在職人員直接督導的職位職位在職人員直接督導的職位提供公司批準的標準名稱提供公司批準的標準名稱用于人力資源部的職位管理用于人力資源部的職位管理暫空暫空職位基本信息職位基

36、本信息舉例舉例部門名稱：部門名稱：集團財務部集團財務部職位名稱：職位名稱：集團財務總監(jiān)集團財務總監(jiān)職位編碼：職位編碼：職位級別：職位級別：M5職位分類：職位分類：管理類管理類職位群：職位群：財務會計財務會計直接上級：直接上級：總裁總裁直屬下級：直屬下級：系統(tǒng)財務處處長崗、機關財務處處系統(tǒng)財務處處長崗、機關財務處處長崗、會計結算處處長崗、綜合分析處處長崗、會計結算處處長崗、綜合分析處處長崗長崗30第三步：描述職位設置目的第三步：描述職位設置目的(I)(I)n簡單、準確地說明該職位存在的意義及它對簡單、準確地說明該職位存在的意義及它對全公司成功的獨特貢獻，是職位全公司成功的獨特貢獻，是職位角色的總

37、結角色的總結為什么要有這個職位？該職位對組織為什么要有這個職位？該職位對組織有何長期貢獻？如果沒有這一職位的有何長期貢獻？如果沒有這一職位的存在，則不能做到哪些了？存在，則不能做到哪些了？這個職位有何長期目標？這個職位有何長期目標？n格式：工作依據格式：工作依據+ +工作內容工作內容+ +工作成果工作成果工作依據：根據工作依據：根據工作內容：動詞工作內容：動詞+ +工作對象工作對象工作成果：描述職位工作達到的目的工作成果：描述職位工作達到的目的注意注意：職位設置目的不是職位概要，不包括如：職位設置目的不是職位概要，不包括如何完成結果的過程何完成結果的過程職位設置目的職位設置目的舉例舉例集團營銷

38、總監(jiān)：集團營銷總監(jiān)：“根據全公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，組織制定全根據全公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，組織制定全公司營銷戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略，并在確保公司營銷戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略，并在確保該戰(zhàn)略在分支機構得以正確推廣執(zhí)行，以該戰(zhàn)略在分支機構得以正確推廣執(zhí)行，以確保全公司品牌價值最大化及市場份額等確保全公司品牌價值最大化及市場份額等業(yè)績目標的實現業(yè)績目標的實現”信息系統(tǒng)主管：信息系統(tǒng)主管：“根據全公司的信息規(guī)劃要求根據全公司的信息規(guī)劃要求,向公司各向公司各部門提供有關電腦管理及信息溝通服務的部門提供有關電腦管理及信息溝通服務的建議，以通過科技手段提高工作效率與生建議，以通過科技手段提高工作效率與生產力產力”31第三步：描

39、述職位設置目的（第三步：描述職位設置目的（IIII）根據根據以實現以實現目的目的做做（角色）（角色）市場份額市場份額業(yè)績業(yè)績 利潤利潤 效率效率 生產率生產率質量質量 服務支持服務支持期限期限安全安全持續(xù)性持續(xù)性戰(zhàn)略戰(zhàn)略法律法律原則原則 政策政策 策略策略 方針方針 價值觀價值觀方法方法 技術技術 體系體系作法作法 習慣習慣 程序程序條件條件模式模式 規(guī)定規(guī)定 常規(guī)常規(guī) 指示指示 規(guī)則規(guī)則 準則準則思考者思考者決策者決策者執(zhí)行者執(zhí)行者了解了解/ /知曉知曉協(xié)助協(xié)助/ /協(xié)辦協(xié)辦參與參與協(xié)調協(xié)調推動推動/ /促進促進改善改善提供提供/ /提交提交修改修改/ /維護維護操作操作執(zhí)行執(zhí)行/ /履行履

40、行/ /處理處理分配分配控制控制/ /監(jiān)督監(jiān)督/ /檢查檢查主要負責主要負責/ /主辦主辦主導主導/ /主持主持組織組織授權授權審批審批審核審核/ /審查審查指導指導/ /管理管理建立建立/ /制訂制訂發(fā)展發(fā)展/ /規(guī)劃規(guī)劃決策決策/ /審批審批評定評定推動者推動者收集收集- -界定界定- -研究研究- -評估評估- -起草起草- -建議建議- -咨詢咨詢匯集匯集- -整理整理- -分析分析- -預測預測- -撰寫撰寫- -提議提議- -解釋解釋32第四步：描述職位關鍵職責第四步：描述職位關鍵職責(I)(I)如何描述職位關鍵職責如何描述職位關鍵職責舉例舉例n職位關鍵職責基本上可以職位關鍵職責基

41、本上可以來自于部門職責來自于部門職責分解分解，所以部門職責分解的過程也是落實，所以部門職責分解的過程也是落實職位職責的過程職位職責的過程n強調的是工作的強調的是工作的目的目的及完成該工作個人負及完成該工作個人負有的有的責任責任而非具體的工作任務而非具體的工作任務n每個職責是每個職責是相同目的相同目的的的任務任務的的合并合并n每一職位應每一職位應不超過八項不超過八項職責，否則將是任職責，否則將是任務的羅列務的羅列n每一個說明都是每一個說明都是沒有時限沒有時限的。如果職位沒的。如果職位沒有改變，職責不會改變有改變，職責不會改變n按時間的占比列舉職責，每一職責所占工按時間的占比列舉職責，每一職責所占

42、工作時間作時間至少占至少占5%5%招聘助理的任務招聘助理的任務 職責職責 接收和記錄辭職申請接收和記錄辭職申請 每周更新空缺職位每周更新空缺職位 查閱職務說明查閱職務說明 起草招聘廣告起草招聘廣告 請示上級批準請示上級批準 與廣告代理聯(lián)絡確認與廣告代理聯(lián)絡確認廣告廣告 定期更新空缺職定期更新空缺職位表，準備招聘位表，準備招聘啟示，確保招聘啟示，確保招聘廣告正確并及時廣告正確并及時出版，以便在短出版，以便在短時間招募到合適時間招募到合適的人才的人才33第四步：描述職位關鍵職責（第四步：描述職位關鍵職責（IIII）管理人員所承擔的職責不同于一般員工，一般來說，管理者的職責都會包括以下幾個方面：管理

43、人員所承擔的職責不同于一般員工，一般來說，管理者的職責都會包括以下幾個方面：計劃與績效實現計劃與績效實現預算管理預算管理人員管理人員管理總經理制定所轄單位戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行，負責所轄單位相關的外部協(xié)調、內部各部門的業(yè)務指導，確保所轄單位績效指標的達成制定所轄單位的預算并執(zhí)行預算，進行職責范圍內的財務決策，確保預算執(zhí)行滿足業(yè)務和財務管理的要求管理直接下屬，對下屬進行工作部署，提供業(yè)務指導，進行績效評估，并進行能力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展指導部門負責人制定本部門計劃，并監(jiān)督執(zhí)行，負責本部門相關的業(yè)務協(xié)調、相關部門的業(yè)務指導，確保本部門績效指標的達成制定本部門的預算并執(zhí)行預算，進行職責范圍內的財務決策，確保

44、預算執(zhí)行滿足業(yè)務和財務管理的要求管理直接下屬，對下屬進行工作部署，提供業(yè)務指導，進行績效評估，并進行能力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展指導室負責人制定本室工作計劃，并監(jiān)督執(zhí)行，負責本室相關的業(yè)務協(xié)調、相關部門的業(yè)務指導，確保本室績效指標的達成管理直接下屬，對下屬進行工作部署，提供業(yè)務指導，進行績效評估，并進行能力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展指導34第五步：描述任職要求第五步：描述任職要求(I)(I)類別維度舉例資格要求資格要求教育本職位最適合的教育要求，包括：初中及以下、高中/技校、大專、本科、碩士、博士專業(yè)本職位最適合的專業(yè)要求，如：計算機、金融專業(yè)等等工作經驗本職位最適合的工作經驗類型和年限，如：5年以上空調行業(yè)銷售經

45、驗，其中2年以上中層管理經驗資格證書本職位必須的資格證書，并不是每個崗位都需要資格證書。如：會計事務所的審計師需要注冊會計師證書任職要求任職要求專業(yè)知識職位所需的學科知識、技術知識的廣度和深度 業(yè)務專長對業(yè)務運作及對所在行業(yè)的了解團隊領導領導及指導他人所需負擔的責任解決問題思考的難度及問題判斷所需的能力人際關系技巧職位執(zhí)行工作所需人際關系能力的復雜程度影響性質職位如何影響公司經營效益（如利潤、收入、市場份額等）和戰(zhàn)略方向影響領域職位影響可能會波及到的范圍35第五步：描述任職要求第五步：描述任職要求(II)(II)維度維度解釋解釋專業(yè)知識專業(yè)知識廣度學科知識：可在學校習得的知識如：計算機（辦公軟

46、件、應用軟件、網絡、硬件、開發(fā)系統(tǒng)、數據庫、中間件、編程語言等）、外語（英語、法語等）、人力資源管理、財務會計（審計、稅收、結算、核算、清算等）、市場營銷、法律、心理學等技術知識：可通過在公司工作習得的知識如：產品知識、政府監(jiān)管法律法規(guī)、生產工藝及操作方法、成本控制方法、滅菌的生產工藝流程、ISO9001、ISO13485、SPC、5S、MDD、CE等質量管理知識深度可以有四種程度( (請針對每項知識描述深度請針對每項知識描述深度) )：了解基本知識掌握完整的知識和概念，并能夠靈活應用掌握原理和實踐應用,能夠制定方針政策精通原理和實踐應用，是公認的專家業(yè)務專長業(yè)務專長對對公業(yè)務了解任職者需要的掌握（含義是掌握完整的知識和概念，并能夠靈活應用含義是掌握完整的知識和概念，并能夠靈活應用）的業(yè)務專長包括六個層次（針對員工類（針對員工類職位，請列出需要掌握的其他職位工作的職位名稱；針對管理類