職能型組織結構

1、.職能型組織結構職能型組織結構職能型組織結構亦稱U型組織。又稱為多線性組織結構，職能制結構起源于本世紀初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所建立的組織結構形式，故又稱“法約爾模型”適用條件適用條件組織形式組織形式優(yōu)點以及缺點優(yōu)點以及缺點主要特點主要特點. 項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分

2、成若干個各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單元完成各方面的工作。子項目，由相應的各職能單元完成各方面的工作。 職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內部進行，在這種情況下將項目安排在公司某一職能部門內部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中經(jīng)常見到。在國內各咨詢公司中經(jīng)

3、常見到。 職能型組織結構職能型組織結構. 職能型組織結構職能型組織結構 總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產部生產部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部財務部財務部人事部人事部項目組項目組A項目組項目組B項目組項目組C.市場部副總裁市場部副總裁工程部副總裁工程部副總裁制造部副總裁制造部副總裁供應部副總裁供應部副總裁某電子產品公司總裁某電子產品公司總裁財務部副總裁財務部副總裁人力部副總裁人力部副總裁客戶服務部經(jīng)理客戶服務部經(jīng)理內銷部經(jīng)理內銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理進出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產計劃部經(jīng)理生產計劃部經(jīng)理裝運部經(jīng)理裝運部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理電子

4、工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術記錄經(jīng)理技術記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理職能型組織結構案例職能型組織結構案例1.會展中心工程建設協(xié)調領導小組會展中心工程建設協(xié)調領導小組 組長：市政府秘書長 副組長：市財政局副局長 市監(jiān)察局副局長 市建設局副局長 會展中心總經(jīng)理董事長/何文才總經(jīng)理/何文才 會展部 副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經(jīng)理歐旭副總經(jīng)理李大華 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 辦公室主任陸文平財務部財務部負責人王琪工程部職能型組織結構案例職能型組織結構案例2.因此，每一個職能部門所開展的業(yè)務活動將為整個組織服務。因此，每一個職能

5、部門所開展的業(yè)務活動將為整個組織服務。 整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員：整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員：（1）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令 的權力；的權力；（2）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務的作用。監(jiān)督和服務的作用。 由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最

6、高領導層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產經(jīng)營的決策權有最高領導層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產經(jīng)營的決策權必然集中于最高領導層，主要是經(jīng)理身上。必然集中于最高領導層，主要是經(jīng)理身上。. 只要為一個項目所選擇的上級是一個適當?shù)穆毮懿块T，這個項目就能夠從這個部門獲得其所需的專業(yè)技術人員。一方面，為了實施項目，就可以把這些人員臨時借調過來，等他們完成自己的任務之后，就可以回到他們原來的日常工作中去；另一方面，職能部門的技術專家的專業(yè)基礎通常都比較廣泛，這使得他們能夠穿梭于不同的項目之間來進行工作，在職能型組織結構的安排下，同樣的技術專家就能夠同時為不同的項目所使用。 由于專業(yè)人員屬于同一部門，有利

7、于知識和經(jīng)驗的交流這樣，一個項目就能從該部門所存在的一切知識與技術中獲得支持，這極為有助于項目的技術問題獲得創(chuàng)造性的解決。. 專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑，參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進步，僅依靠于從成功的項目中獲得榮譽是不夠的，還需要依托一個相對穩(wěn)定的職能部門，這樣才能有基礎。 在一個項目以至一個公司中，人員的流動性是不可避免的，在這種情況下，要保持項目技術的連續(xù)性，職能部門就是最為可靠的基礎。. 一個項目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做項目計劃，然后把工作分派到各個職能部門。項目執(zhí)行過程中有一個協(xié)調員來做一些協(xié)調性工作。這種情況下誰對項目負責呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體

8、項目負責。是誰呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責。 團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目工作沒有更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。. 因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經(jīng)過上一管理層。上一管理層充當了客戶關系中心，并把復雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由于信息必須經(jīng)過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。 對于需要跨部門協(xié)作的項目，組織協(xié)調工作很重要，如果項目的技術趨向復雜，這種協(xié)調將變得十分困難。 職能型組織中雖然也有人做協(xié)調工作（見圖），但作