團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)具備的六大能力

1、團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)具備的六大能力管理者應(yīng)具備的六大能力 ：1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。2、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解

2、情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。5、培訓(xùn)能力。管理者

3、必然渴望擁有一個實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。管理者需要具備的管理技能主要有：1、技術(shù)技能技術(shù)技能是指對某一特殊活動特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運(yùn)用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。 2、人事技能人

4、事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地?zé)o所顧忌地表達(dá)個人觀點(diǎn)的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標(biāo)應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、激勵和溝通能力。 3、思想技能思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠?，并進(jìn)而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團(tuán)之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟(jì)力量這一總體之間的關(guān)系?！奔茨軌蚩倲埲?，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。 4、設(shè)計(jì)技能設(shè)計(jì)技能是指以有利于組織利益的種種方

5、式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師那樣具備找出某一問題切實(shí)可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。 這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設(shè)計(jì)技能則相反。對基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當(dāng)管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和

6、頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計(jì)技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來說則很低。當(dāng)然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。一、 建立共同的目標(biāo)，推進(jìn)班內(nèi)形成強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識。班組長要制定出共同的目標(biāo)，并把這個目標(biāo)詳細(xì)地分解給每位員工，以得到員工的認(rèn)同，從而成為他們的動力。并且利用各種活動，增強(qiáng)班組凝聚力，這些活動不僅限于班組的游玩或聚餐，比如本次唱紅歌活動，大家在排練、選撥直至最終上臺表演

7、的過程中都表現(xiàn)出非常良好的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，并且沉浸在取得成績的喜悅之中，班組團(tuán)隊(duì)意識得到了很大的提升。二、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，建立和諧的溝通渠道。溝通在團(tuán)隊(duì)合作中十分重要。要走出團(tuán)隊(duì)合作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，大家通過班組座談會的形式，協(xié)調(diào)個人利益與團(tuán)隊(duì)利益之間的關(guān)系。溝通能讓成員更好地理解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，比如開班會向大家講解新獎金管理辦法，通過講解，使大家理解中心目前所要提升的短板及接通率的需求，使大家能夠明白，如何去努力才能提升個人的工作成績和收入。這樣就將團(tuán)隊(duì)利益和個人利益進(jìn)行了很好的溝通，讓員工可以理解并自覺執(zhí)行中心的規(guī)定。三、培養(yǎng)強(qiáng)烈的競爭意識，提高團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感。如果一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有競爭

8、，在開始的時候，團(tuán)隊(duì)成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退。班組中將每階段要定立工作目標(biāo)，并做到隨時跟進(jìn)，將員工的完成情況在班內(nèi)進(jìn)行展示，并給予鼓勵，做的不好的員工要結(jié)合績效制度予以扣分等處罰，久而久之，班組才能形成較明確的意識，為共同目標(biāo)努力。我們就拿一個最基本的9人銷售團(tuán)隊(duì)為例來分析如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的保健品銷售團(tuán)隊(duì)。簡單說12321就是：一個領(lǐng)頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機(jī)動。"1"-這個一是必不可少的，就是一個領(lǐng)頭人。一個銷售團(tuán)隊(duì)首先是一個管理團(tuán)隊(duì)，沒有一個合格的團(tuán)隊(duì)

9、管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個道理人人都明白，可是在挑選這個領(lǐng)頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5、6個項(xiàng)目操盤者的原因。其實(shí)對一個銷售實(shí)戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊(duì)伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓(xùn)能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力；產(chǎn)品招商銷售經(jīng)理則要具有對營銷模

10、式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因?yàn)椴煌臓I銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì)，即對銷售具體操作過程的認(rèn)識。"2"-就是兩個精英，這是團(tuán)隊(duì)業(yè)績的保證。基本上一個銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點(diǎn)，那就是積極主動，善于尋找方法的人。這一點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊(duì)伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理。這兩個崗位一定程度上

11、就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會主任（村長）一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo)，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務(wù)高手，其實(shí)大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個精英分子。"3"-三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認(rèn)為他們存在沒有太大的重要性。其實(shí)這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，

12、但他們由于目標(biāo)不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機(jī)會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻(xiàn)是精英分子所無法達(dá)到的。這些人因?yàn)楸黄髽I(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強(qiáng)，任何正負(fù)面情緒往往會因?yàn)樗麄冊阡N售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。如何有效管理團(tuán)隊(duì)：1、加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績。許多銷售經(jīng)理不注意團(tuán)隊(duì)建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系。實(shí)際上，企

13、業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團(tuán)隊(duì)，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。 企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)榮枯互為因果。團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該能夠取長補(bǔ)短，相互信任，相互支援，同舟共濟(jì)，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經(jīng)理應(yīng)有效利用銷售績效評估會來進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，全體業(yè)務(wù)員都可為某位業(yè)務(wù)員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業(yè)務(wù)員不再是單打獨(dú)門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個團(tuán)隊(duì)的支持。2、重新定位銷售經(jīng)理的角色。銷售經(jīng)理的角色從"超級業(yè)務(wù)員"回歸為"管理者"是銷售業(yè)績持續(xù)上升的關(guān)鍵所在。銷售經(jīng)理應(yīng)扮演好銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)和教練的角色，銷售經(jīng)理應(yīng)著重做好以下六項(xiàng)工作:制定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；

14、制定業(yè)務(wù)員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；制定銷售策略與銷售目標(biāo)；指導(dǎo)、訓(xùn)練、發(fā)展業(yè)務(wù)員；評估及選擇業(yè)務(wù)員；支持銷售隊(duì)伍。為了有效解決"出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利"的問題，可以針對銷售業(yè)績不能達(dá)成的問題進(jìn)行深入分析，透過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性問題，從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時、因事地進(jìn)行診斷并對癥下藥。該項(xiàng)工作的重點(diǎn)在于正確地設(shè)立目標(biāo)，制定計(jì)劃，制定獎勵政策并提供支持和輔導(dǎo)，尤為關(guān)鍵的步驟是追蹤跟進(jìn)，詳情可參閱表7。3、實(shí)施銷售目標(biāo)管理。銷售目標(biāo)管理可促使業(yè)務(wù)員進(jìn)行自我管理，加強(qiáng)自我控制，使業(yè)務(wù)員能夠從被動、消極轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣印⒆园l(fā)、自主自控。銷售目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)循序漸進(jìn)的

15、原則，利用漸進(jìn)式的目標(biāo)管理系統(tǒng)可以使業(yè)務(wù)員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績。所謂漸進(jìn)是指制定一系列連續(xù)的目標(biāo)。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎(chǔ)上達(dá)到一個新的目標(biāo)，最后在年末達(dá)到年度最終目標(biāo)。日常目標(biāo)包括完成銷售額、把費(fèi)用控制在計(jì)劃內(nèi)、增加潛在客戶等。創(chuàng)造性目標(biāo)就是給業(yè)務(wù)員增加壓力，提高目標(biāo)，促使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。在制定目標(biāo)時，應(yīng)該設(shè)定兩種目標(biāo)范圍：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)；理想目標(biāo)。概括而言，在制定目標(biāo)時，應(yīng)考慮以下問題：你想在年底達(dá)成什么樣的成果(年終目標(biāo))？所有季度目標(biāo)都應(yīng)服從于年終目標(biāo)。要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？如果本期(季度)目標(biāo)未能順利達(dá)成，這

16、對實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)有何影響？在上期(季度)完成的目標(biāo)之中，哪些是漸進(jìn)式的？你是如何取得這些進(jìn)展的？對于上期(季度)沒有完成的目標(biāo)，你是否有別的辦法可以彌補(bǔ)？4、加強(qiáng)對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)和指導(dǎo)。以會代訓(xùn)、陪同拜訪、聯(lián)合拜訪都是有效的方法。銷售經(jīng)理應(yīng)盡力與業(yè)務(wù)員進(jìn)行"一對一"的溝通并提供指導(dǎo)，應(yīng)該針對業(yè)務(wù)員自身的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合市場和客戶的特點(diǎn)對業(yè)務(wù)員給予輔導(dǎo)，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計(jì)劃。 此外，銷售經(jīng)理還需要進(jìn)行追蹤管理，并定期檢查進(jìn)展情況或制定下一步計(jì)劃。再者，銷售經(jīng)理也可以陪同業(yè)務(wù)員進(jìn)行聯(lián)合拜訪。在聯(lián)合拜訪過程中，業(yè)務(wù)員充當(dāng)主角，銷售經(jīng)理則充當(dāng)教練這一配角角色。在聯(lián)合拜訪后，銷售經(jīng)理應(yīng)進(jìn)一步分析、檢查業(yè)務(wù)員在拜訪客戶行動中的表現(xiàn)，并指出有待改進(jìn)之處。只有通過持續(xù)的改善跟進(jìn)循環(huán)，你才能不斷提升銷售團(tuán)隊(duì)的整體銷售能力。5、士氣提升和能力提升雙管齊下。應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，設(shè)計(jì)企業(yè)遠(yuǎn)景。經(jīng)理和業(yè)務(wù)員應(yīng)該保持良好、有效的溝通并制定行之有效的激勵政策，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神并確保業(yè)務(wù)員保持旺盛的斗志和進(jìn)取心。銷售經(jīng)理還應(yīng)該注意開發(fā)業(yè)務(wù)員的潛能，使業(yè)務(wù)員的能力和業(yè)績能獲得同步成長。6、公正、客觀地進(jìn)行業(yè)績評估，盡量將考核指標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)化。比如，可以制定以下目標(biāo)并進(jìn)行考核：銷售目標(biāo)達(dá)成率毛利目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳款回收率每天平均訪問戶數(shù)客戶數(shù)量產(chǎn)品比例；等等。7、提升