人力資源重組

1、人力資源重組    人力資源重組 人力資源重組是在企業(yè)重組過程中，對企業(yè)高層治理人員以及職工的選擇和安排。人員重組是其他重組過程的保障和基礎(chǔ)，保留和激勵那些最優(yōu)秀的和忠實(shí)的人才，始終是企業(yè)取得成功的動力源泉隨著全球市場差異化的要求，人力資源結(jié)構(gòu)變得日益重要，那些能夠在全球范圍內(nèi)吸引，培養(yǎng)，激勵最好人才的公司將能夠更加充分利用經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的優(yōu)勢。外資并購境內(nèi)企業(yè)給境內(nèi)人力資源結(jié)構(gòu)帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。國企改制后的人力資源重組 國企改制人力資源重組國有企業(yè)公司化改制是目前國企改制的主流方向，公司化改制主要包括產(chǎn)權(quán)制度改革與勞動人事制度改革兩項(xiàng)主要工作。應(yīng)該

2、說，這兩項(xiàng)改革相輔相成、并行不悖。但在當(dāng)前國企改革中兩者卻出現(xiàn)了一定偏差，表現(xiàn)在：1改制中出現(xiàn)明顯的重物輕人傾向，設(shè)計(jì)者重視資產(chǎn)重組而忽視人力資源重組國有企業(yè)改革一般伴隨著大規(guī)模的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與人員安置。為了順利實(shí)施改制方案，設(shè)計(jì)者往往對資產(chǎn)重組、資產(chǎn)評估、股權(quán)設(shè)計(jì)和職工安置相當(dāng)重視，而對新公司人力資源的重組計(jì)劃則一筆帶過或?qū)⒏闹浦械娜肆Y源工作等同于安置職工。這樣做的后果是：沒有對原國企的核心人才進(jìn)行識別，沒有建立有針對性的人力資源規(guī)劃，造成核心人才流失，給新公司的發(fā)展帶來不必要的損失。2改制后已建立的公司法人治理框架與落后的組織結(jié)構(gòu)和治理模式之間的矛盾相當(dāng)多的國有企業(yè)實(shí)行公司化改制是以部分改制

3、為前提的。所謂部分改制就是原國有企業(yè)將部分優(yōu)良資產(chǎn)注入新設(shè)立的公司，而國有企業(yè)成為新公司的控股股東。在這類國有控股的公司中，雖然有的公司為了實(shí)現(xiàn)發(fā)行上市，建立了以股東大會、董事會與監(jiān)事會三會分立為特征的公司法人治理結(jié)構(gòu)，但這僅為公司戰(zhàn)略決策提供了一個規(guī)范的制度平臺，而作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的“落腳點(diǎn)”是公司的人力資源治理平臺，也就是組織結(jié)構(gòu)和治理模式的重新設(shè)計(jì)。許多新公司沒有做好這兩個層次的銜接工作，非凡是，部分改制公司以人隨資產(chǎn)走為原則，許多部門職能和人員編制是從原國有企業(yè)照搬進(jìn)新公司的，這種做法顯然不能與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)相容。已建立的公司法人治理框架與落后的人力資源平臺之間的矛盾，造成了新公

4、司的“形似而神不似”，相當(dāng)多的新公司，甚至是上市公司都犯了“國有企業(yè)回歸病”，最后導(dǎo)致企業(yè)效率重新低下。3日益激烈的人才爭奪和多元化的人才需要與落后、單一、僵化的人力資源治理體系之間的矛盾現(xiàn)代企業(yè)治理中人才的需求是多元化的，基于戰(zhàn)略的人力資源治理應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，設(shè)計(jì)以要害績效指標(biāo)為核心的績效治理系統(tǒng)和滿足不同人才需要的分層分類薪酬體系，使薪酬與績效掛鉤，使薪酬重心向要害價值創(chuàng)造者傾斜，從而在企業(yè)中創(chuàng)造一種憑能力和業(yè)績吃飯的價值評價與激勵機(jī)制，促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。目前，相當(dāng)多改制后的新公司人力資源治理系統(tǒng)還處于國有企業(yè)人事治理階段，其職能、理念、所把握的技術(shù)和規(guī)則與現(xiàn)代人力資源治理體系相距甚遠(yuǎn)。4

5、建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的公司文化同根深蒂固的國有企業(yè)文化之間的矛盾企業(yè)制度的變革，組織的變革必然要求企業(yè)文化的變革。應(yīng)該說國有企業(yè)在體制變革的過程中有些已經(jīng)形成了自身的企業(yè)文化，如以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，以創(chuàng)新進(jìn)取為核心的企業(yè)精神，但大多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的行為方式和治理者的治理風(fēng)格方面還沿襲了國有企業(yè)的文化，具體表現(xiàn)在：許多國有控股公司的領(lǐng)導(dǎo)方式仍停留在國有企業(yè)一把手負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上，缺乏民主與科學(xué)的決策方式；公司員工的行為方式沿襲了原來那種凡事都要請示、工作都需安排的慣性，缺乏積極性、主動性與創(chuàng)造性。治理者的治理風(fēng)格也沒有從感情治理過渡到制度化和理性治理。從上述分析中可以看出，假如把產(chǎn)權(quán)變

6、革比作國企改革的核心成果的話，那么以組織變革、文化變革與人力資源體系變革為特征的人力資源重組是維護(hù)這一核心成果的重要保證。因?yàn)橹贫仁且咳巳?zhí)行的，人是最活躍的生產(chǎn)力。假如僅僅是產(chǎn)權(quán)制度變了，治理模式?jīng)]有改變，執(zhí)行機(jī)構(gòu)沒有改變，人的思想觀念沒有改變，制度就會出現(xiàn)復(fù)歸現(xiàn)象。為化解上述矛盾與問題，國有企業(yè)改制后的新公司必須認(rèn)真做好人力資源重組工作：1.要將人力資源規(guī)劃作為改制與新公司設(shè)立過程中的一項(xiàng)重要工作在設(shè)立改制專班的過程中要吸納原企業(yè)人事部骨干作為主要成員，對原國有企業(yè)的核心人員進(jìn)行識別，這一識別應(yīng)建立在以往業(yè)績與表現(xiàn)的基礎(chǔ)上。在新公司主營業(yè)務(wù)確定后，應(yīng)依據(jù)新公司未來戰(zhàn)略確定人力資源需求規(guī)劃

7、，并根據(jù)原國企已有人力資源供給情況確定是否實(shí)施招聘計(jì)劃。非凡是要事先作好預(yù)備留用的企業(yè)核心人員的思想工作，避免人才流失。2新公司成立后要實(shí)施組織變革戰(zhàn)略，建立與規(guī)范公司法人治理框架相適應(yīng)的治理模式和組織結(jié)構(gòu)要針對公司實(shí)際設(shè)置與法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，切實(shí)解決國有企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)中部門設(shè)置不健全，各部門之間職責(zé)模糊、聯(lián)系少、缺乏協(xié)調(diào)等問題；要強(qiáng)化監(jiān)察和審計(jì)部門職能與監(jiān)督制約機(jī)制；要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，堅(jiān)持“立足市場、突出中心、精干高效、運(yùn)作有序”的原則，建立適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的高效運(yùn)營組織。3將組織變革戰(zhàn)略與搭建現(xiàn)代人力資源治理體系結(jié)合起來，從理念、職能、技術(shù)和制度

8、規(guī)則上全面改進(jìn)現(xiàn)有人事部門，建立一套基于戰(zhàn)略的現(xiàn)代人力資源治理體系首先，要變長期僵化的勞動合同為短期靈活的勞動合同，建立合同工與臨時工的轉(zhuǎn)換機(jī)制，形成階梯式的用工制度，并將技術(shù)保密合同作為勞動合同的附件。其次，要以優(yōu)化生產(chǎn)要素為前提，以任職資格為核心建立崗位設(shè)置體系，實(shí)行按需設(shè)崗，競聘上崗，按崗聘用，人盡其才的治理機(jī)制，建立起真正適應(yīng)市場要求的、有利于生產(chǎn)與資產(chǎn)經(jīng)營治理的、精干高效運(yùn)作的人力資源治理部門。最后，將戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合，建立科學(xué)的績效治理體系，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層地考核落實(shí)來促使公司整體績效水平的提高，從而使公司預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，還需相應(yīng)建立起分層分類的薪酬

9、體系，體系的建立是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以能力和工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與科學(xué)合理的崗位設(shè)計(jì)相結(jié)合，采取動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)方式，充分反映員工的能績，從而有效地調(diào)動員工的主觀能動性。4配合上述戰(zhàn)略，實(shí)施文化變革，以競聘上崗、企業(yè)內(nèi)職業(yè)資格認(rèn)證等手段促進(jìn)企業(yè)文化的嬗變，形成組織建設(shè)、人力資源治理與文化建設(shè)的良好互動文化變革的滯后必然影響到了公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行，要提高制度執(zhí)行力必須進(jìn)行文化的嬗變。建議通過競聘上崗和企業(yè)內(nèi)職業(yè)資格認(rèn)證等手段在全公司營造出競爭氣氛和職業(yè)化氣氛，打破原有企業(yè)文化，建立嚴(yán)謹(jǐn)生動的企業(yè)文化，使治理者和員工完成“業(yè)余選手”向“職業(yè)選手”的轉(zhuǎn)變，把事情做好。全球人力資源的三點(diǎn)結(jié)論 科爾尼公司最近對

10、全球最大的15公司的人力資源做調(diào)查，并對他們成功和失敗案例進(jìn)行分析，得出了以下三點(diǎn)結(jié)論：一是，假如一個企業(yè)要想保持一個長遠(yuǎn)的優(yōu)良業(yè)績的話，公司必須積極增加對人力資源投資（一般每年平均增長2%10%）。二是，人力資源有七個“生產(chǎn)力杠桿”：招聘、報(bào)酬、業(yè)績治理、培訓(xùn)、組織發(fā)展、全球人力資本的多樣化。這七個方面會對員工的勞動生產(chǎn)率產(chǎn)生重大的影響。三是，在1990年至1995年之間，這些公司的全體員工勞動生產(chǎn)率平均增加了16%到43%。人力資源治理成功的5個特征 人力資源治理取得成功的公司在過去的十年中都不斷采取一些積極的改革措施，主要為：1、制定一套核心的價值理念和領(lǐng)導(dǎo)能力；這些公司知道，在一個復(fù)雜

11、不斷變化和不確定的世界中，制定一套核心價值理念和領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)員工取得成功是何等重要。這些公司的人力資源部門也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的員工，公司應(yīng)采取較好的方式來推動人力資源戰(zhàn)略，實(shí)施并使經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉贸晒?。所謂核心價值是指構(gòu)成企業(yè)政策和措施基礎(chǔ)的一整套理念。它是以企業(yè)員工的直覺和文化為特征，并且能夠促進(jìn)勞動生產(chǎn)率和股權(quán)增值。對公司來說，核心價值到底有多重要呢？可以說這種核心價值理念對企業(yè)來說就是組織的核心力量；它通過創(chuàng)造一個文化環(huán)境，激發(fā)企業(yè)員工的聰明才智。它將企業(yè)的環(huán)境、員工態(tài)度和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)融合在一起。它是由企業(yè)特征、經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)者的信念發(fā)展而來，是企業(yè)特有的、共同的文化?？梢詫⒑?/p>

12、心結(jié)構(gòu)理念看成公司的DNA，它是企業(yè)文化和特征，是連接公司多種人力資源項(xiàng)目的紐帶。2、重新定義公司的經(jīng)營哲學(xué)；為了重建這種以人為中心的組織結(jié)構(gòu)，這些成功的公司開始采用一種新的公司哲學(xué)，即強(qiáng)調(diào)把人看成一種資源，而不是成本。這些公司熟悉到勞資雙方的重要性，應(yīng)該建立那種“相互可信任的契約”關(guān)系。這種所謂“相互可以信任的契約”關(guān)系，可以幫助公司和雇員理解雙方可期望得到的是什么？從公司的角度，這種協(xié)議可以清楚地表明雇傭關(guān)系的目的。勞資雙方的關(guān)系，應(yīng)該是建立在相互尊重的基礎(chǔ)上，雙方都應(yīng)該能夠滿足彼此的期望。3、在主要的人力生產(chǎn)率方面進(jìn)行投資；成功的公司將七個人力資源的生產(chǎn)力杠桿與員工勞動效率控制建立了聯(lián)系

13、，他們正試圖通過投資重新設(shè)計(jì)這種所謂生產(chǎn)力杠桿和人力資源項(xiàng)目，并使其更具藝術(shù)性。只要實(shí)現(xiàn)以下的要求，這些項(xiàng)目的有助于完全達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的。成功公司是在以下六個方面重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)力杠桿：(1)、使業(yè)務(wù)經(jīng)營和各層次的集權(quán)/分權(quán)更加清楚；(2)、基準(zhǔn)和分析現(xiàn)有的工具、程序和流程；(3)、標(biāo)準(zhǔn)與成功的治理；(4)、決定在全球的原則；(5)、重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)杠桿的工具，程序和過程；(6)、建立一個追求卓越的中心，以保持已有的好的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)部將這些好的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流，并重視新過程。通過實(shí)施嚴(yán)格的人力資源生產(chǎn)力杠桿業(yè)務(wù)過程重組，這些公司減少或消滅了那種低附加值的工作。4、根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，重新調(diào)整人力資源

14、組織；根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展重整人力資源結(jié)構(gòu)和對人力資源杠桿進(jìn)行投資的一個主要目標(biāo)，是通過對人力資源進(jìn)行重新定位使其與經(jīng)營業(yè)務(wù)相一致。為了完成這個目標(biāo)，這些成功的公司主要對以下方面進(jìn)行工作：(1)、確保高層人員參與人力資源治理工作；(2)、對人力資源功能進(jìn)行重組以保證更好地實(shí)施價值取向；(3)、在人力資源功能中對技能進(jìn)行重新定義；(4)、在傳統(tǒng)的人力資源之外，對人力資源新的功能進(jìn)行擴(kuò)充。在最高層，為了得到董事會和最高層的支持，許多公司選擇一個地位較為重要的人作人力資源的主管，直接向首席執(zhí)行官報(bào)告。首席執(zhí)行官也總將他們主要的時間和精力放在這個相關(guān)的方面，大約為他們工作時間的30%40%。他們懂得從人力資

15、源這個尺度，推動這些杠桿，以使企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。5、制定和發(fā)展一套清楚和連續(xù)的全球模式。(1).制定清楚而連貫的領(lǐng)導(dǎo)層模式每一個最優(yōu)治理的參與者總是能清楚確定領(lǐng)導(dǎo)層的模式，這是整個人力資源過取得成功的基礎(chǔ)。一般來說，這些公司使用三種基本的領(lǐng)導(dǎo)模式：公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層模式、高潛力領(lǐng)導(dǎo)模式和高層領(lǐng)導(dǎo)層模式。這些公司運(yùn)用合適的方式仔細(xì)地挑選取潛在的領(lǐng)導(dǎo)層候選人。他們對候選取人進(jìn)行確定，通過統(tǒng)計(jì)確定和評價每一個候選取人的領(lǐng)導(dǎo)才能。(2).公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層模式在這種挑選公司級領(lǐng)導(dǎo)層的挑戰(zhàn)中，寶潔公司是最好的例子。雇員發(fā)展被認(rèn)為是公司將來發(fā)展成功的核心，所以公司樂于不斷進(jìn)行投資。招聘和培訓(xùn)是組織中最重要的工作

16、。這些公司有非常好的且嚴(yán)密的招聘程序，這些程序在全球都是標(biāo)準(zhǔn)的，它包括候選人的選拔標(biāo)準(zhǔn)，面試、培訓(xùn)和候選人評估等分析工具。這些分析工具包括一些非常復(fù)雜的招聘過程以及高級招聘數(shù)據(jù)庫，培訓(xùn)和跟蹤項(xiàng)目。同時，這些公司將很少干涉評估中心對雇員做出的評估。所以，一旦這個候選人被錄用就是公司對他的投資。(3).高潛力領(lǐng)導(dǎo)層模式公司為了培養(yǎng)一些新興的領(lǐng)導(dǎo)，他們在公司組織的各個階層確定一批雇員，并對其進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展這批雇員。在這種模式下，公司側(cè)重于對員工進(jìn)行評估確定所謂的“高潛力”的候選取人，然后對這些人進(jìn)行投資。讓他們轉(zhuǎn)換不同的工作崗位，參與培訓(xùn)項(xiàng)目和指導(dǎo)這些人員，利用他們作為公司組織變革的觸媒劑，聯(lián)合利華和施貴寶都是使用這種模式的歐洲公司。(4).高層領(lǐng)導(dǎo)層模式最初發(fā)展和投資的是那些現(xiàn)有的優(yōu)秀治理人才庫。一般取決于公司的規(guī)模，人才庫的規(guī)模在50至200人之間。百事可樂是運(yùn)用這種模式的