中海外管理架構和成本管理模式

1、中海外管理架構和成本管理介紹管理構架深圳中海的管理構架如下：深圳中海的成本管理相關部門包括財務部、合約部、工程部、物資部、地盤,合約部（相當于萬科的審算部）是建安成本的管理部門，財務部是建安成本的監(jiān)督和評估部門，地盤即項目部。中海副總級的配置分工到位，合約部、物資部、工程部統(tǒng)歸一位副總管理，工作內容主要是工程技術、招投標和成本控制；中海另設一位總工程師，分管地盤和監(jiān)理，主抓工程進度和質量；另設一位副總分管設計和營銷策劃；中?？倳嫀熦撠熢u審目標成本管理和協(xié)調工作，從架構上看，其地產專業(yè)力量配置很強、較合理。中海的項目管理實行職能部門+地盤制，設計部、工程部、合約部、物資部對公司所有項目進行專業(yè)

2、管理，地盤是一種小項目部的概念，它由各部門派駐現場工程師組成，負責處理現場事務，只是公司決策的最終執(zhí)行機構，本身沒有什么決策的權力。而萬科的項目管理主要依賴于項目部,項目部權力很大,在許多問題上具有自主決策權，項目經營的好壞在很大程度上取決于項目經理的個人能力，同項目部專業(yè)人員的能力也有較大關系；公司對項目的控制力度明顯不足，各項目部各行其是，這不利于公司對各項目的監(jiān)督和總體管理，很容易造成管理失控。合約部是工程成本管理中心，負責工程成本管理及其相關工作，包括招投標、合同管理以及合格承建商名庫的管理，對所有項目的工程成本進行預測、制訂目標、動態(tài)監(jiān)控和后評估，合約部在工程成本管理上具有絕對的權力

3、，相關部門都要予以配合。而萬科的審算部地位相對較弱，成本往往給工期、質量讓位，但三者是互為因果、互相制約的，任何偏頗都是不可取的。而且萬科審算部不負責招投標和合同的管理，全由工程部負責，這不符合專業(yè)分工管理的原則，所有這些都使得萬科的成本管理顯得氣力不足。物資部是物資供應和管理中心，負責工程材料設備的采購、管理及合格供貨商名庫管理、建材信息網維護、新材料推廣，對所有項目的物資成本進行預測、制訂目標、動態(tài)監(jiān)控和后評估，并配合合約部對建安成本進行動態(tài)監(jiān)控和報警。單獨成立物資部負責材料設備管理，對公司各項目的甲供材料和設備集中采購、統(tǒng)一供應，可以有效地降低采購成本和工程成本。而目前萬科的材料設備采購

4、全由項目部負責，往往是各項目間同一材料的品牌、價格都不相同，這無疑會增加考察、談判的工作量，造成大量的重復性工作，是一種資源的浪費；而且談判的結果也會因個人能力甚至個人隨意性的影響，這對成本控制是非常不利的，也帶來了一些其他問題。工程部是工程管理中心，負責工程技術、質量、安全、報建和檔案的管理，參與圖紙會審、承建商和供貨商的考察、技術標的評審。地盤的職能主要是質量、進度控制，并協(xié)助合約部進行成本控制，參與圖紙和施工方案的會審、招標文件的評審，負責甲供材料的驗收和現場管理，小額工程的分判委托，審查設計變更和現場簽證，結算初審，協(xié)調現場的各種配合關系，協(xié)助合約部和銷售部進行承建商和供貨商的評定，配

5、合銷售。萬科項目成本管理的一個突出癥結就在項目部，萬科項目部的規(guī)模與中海地盤相差不多，但權力和職能范圍卻超出中海地盤的范圍，且各項目部各自為政、各行其是，結果帶來了這樣或那樣的問題，如審算部、項目部審算人員、項目部三者關系就一直是一道難解的題。財務部作為成本的監(jiān)督和評估部門，定期召開成本分析會，對各項目的成本管理進行分析、總結，以指導后階段成本控制。這是一條很好的成本管理措施，應該說萬科審算部也有此職能，但未真正實施，還需進一步加強。中海還成立監(jiān)理公司，監(jiān)理本公司項目，這在目前中國監(jiān)理行業(yè)魚龍混雜、總體水平不高的狀況下，不失為一種好辦法。一方面節(jié)約了成本，把項目監(jiān)理的利潤納入本公司利潤之中，肥

6、水不流外人田；另一方面監(jiān)理效果大大提高，現場問題處理得及時，尤其對簽證的控制效果較好。 二成本控制流程中海項目全程成本控制如下：1策劃定位階段：由物資部配合合約部制訂成本控制目標。2初步設計和擴大初步設計階段：由物資部、工程部、設計部配合合約部制訂成本成本計劃，確定經濟合理的基礎形式和結構體系。3施工圖設計階段：工程部、設計部配合合約部對裝修材料檔次、主要設備、主材指標進行分析比較；設計部在招投標前提供詳細的施工圖紙。4工程招標和物資采購階段：盡可能減少分包和轉包，選擇直接發(fā)包或專業(yè)分包，細化專業(yè)分包、擴大甲供材范圍；在管理權限上，大部分的工程招標和物資采購由公司職能部門組織，地盤僅負責2萬元

7、以下工程分判。5施工階段：對地盤進行合同交底，嚴格按照合同條款執(zhí)行；加強簽證管理，控制在工程造價的1%內；防范惡意索賠。6結算階段：甲供材超供提前警報，幫助乙方分析原因；采取預算包干的形式，僅對簽證、變更進行計量。7成本評估階段：財務部定期組織成本分析，檢討前階段成本控制，指導后階段分判；合約部進行成本后評估，總結經驗教訓。應該說在項目全過程成本控制方面，中海和萬科的工作流程和內容是類似的，但是中海的節(jié)奏緊湊，各階段、各部門工作到位，前后銜接好。前期工作充分、到位，是中海成本控制的一條主要經驗，其中特別是施工圖的及時提供，對合約部后續(xù)階段成本控制奠定了堅實的基礎?？傮w感覺，中海的管理規(guī)范、細致

8、。職能部門分工明確、各負其責，較少扯皮和推諉，地盤和公司職能部門間銜接、配合較好。和中海相比，雖然萬科這幾年也摸索出了目標成本管理、甲控材料三方合約等成本管理經驗，但總體看成本管理還是粗放和不到位的，在成本管理方面，許多在其他公司不成為問題的問題在萬科成了問題。但萬科與中海的基礎資源情況不同，二者的運行模式不同，萬科可以說是市場驅動型，本身的工程建造人力資源底子較薄，為了贏得客戶的眼前一亮，不惜憋到最后才出圖，施工中作很多的變更和簽證，經常打亂了控制程序；由于上市公司年底大限，結算壓力造成了不少的趕工，增加了不少的成本問題。因此，萬科對于中海的模式經驗，只能是借鑒，就象IBM不能照搬DELL一樣。萬科需要研究的