企業(yè)核心人才流失的防范對(duì)策

1、企業(yè)核心人才流失的防范對(duì)策    Tags：對(duì)策 防范 核心 摘要 企業(yè)的生存和發(fā)展離不開(kāi)人才。人才釋放出最大的才能，是企業(yè)取得并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。企業(yè)核心人才流失，威脅著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。以人為本，建設(shè)企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人才與崗位的合理配置，實(shí)行科學(xué)的績(jī)效考評(píng)，完善薪酬制度，重視人才開(kāi)發(fā)和職業(yè)發(fā)展，接納人才參與公司治理，是防范企業(yè)核心人才流失的有效對(duì)策。 關(guān)鍵詞 核心人才流失 防范 對(duì)策 一、企業(yè)人才流失的現(xiàn)象及其危機(jī) 調(diào)查數(shù)據(jù)反映企業(yè)人才流失情況嚴(yán)重:（1)零點(diǎn)調(diào)查公司于2003年8月針對(duì)京、滬兩市478家資產(chǎn)規(guī)模在500萬(wàn)元以上的企業(yè)的中層管理人員進(jìn)行

2、的隨機(jī)抽樣電話(huà)調(diào)查表明，30.5%的國(guó)有企業(yè)經(jīng)歷過(guò)或者正在經(jīng)歷著員工離職率高所造成的危機(jī);而經(jīng)歷過(guò)或者正在經(jīng)歷著中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機(jī)的國(guó)有企業(yè)比例高達(dá)42%;有同樣遭遇的外企和私營(yíng)企業(yè)的比例分別為25.3%和32.9。（2）中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所調(diào)查顯示，在過(guò)去的5年里，被調(diào)查的國(guó)有企業(yè)共引入各類(lèi)科技人才7831人，而流出的各類(lèi)科技人才達(dá)5521人，引入和流出的比例為10.71。其中，北京、廣州、上海三市，國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重，引入和流出比例為10.89。 人才流失,尤其是擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù),掌握企業(yè)商業(yè)機(jī)密，控制企業(yè)關(guān)鍵資源,為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造做出較大貢獻(xiàn)，并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的核心

3、人才的流失，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大損失。在缺乏防范的情況下,核心人才流失甚至?xí)o企業(yè)造成危機(jī):（1)會(huì)動(dòng)搖軍心。離職核心員工給在職員工發(fā)出的“錯(cuò)誤信號(hào)”，很可能加劇人才外流;外部人才將對(duì)企業(yè)用人能力和用人環(huán)境失去信心。（2)造成成本損失，包括招聘和培訓(xùn)費(fèi)用損失、造成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)混亂和生產(chǎn)效率降低的損失。（3)影響企業(yè)的運(yùn)作。統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)流失一名重要技術(shù)人員或者重要職位人才，至少需投入兩個(gè)月的時(shí)間才可能找到新的合格人選，還要附加36個(gè)月的培訓(xùn)時(shí)間，新員工才能適應(yīng)工作并真正開(kāi)始發(fā)揮作用。在繼任者正式勝任之前，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便面臨風(fēng)險(xiǎn)。（4)造成企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)流失。重要管理和技術(shù)人才一般都掌握了企業(yè)相關(guān)的商業(yè)

4、或技術(shù)秘密，如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙、制造工藝、公司客戶(hù)名單、銷(xiāo)售策略、管理訣竅、軟件成果等，一旦這些人才流失，往往導(dǎo)致企業(yè)相應(yīng)的無(wú)形資產(chǎn)的流失。 二、人才流失的原因 有關(guān)問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，西部地區(qū)留不住人才的主要因素是：工資待遇低占86.6%，難以發(fā)揮其專(zhuān)長(zhǎng)占61.2%，科研環(huán)境不佳占56.7%，政策落實(shí)不到位占46.3%，科技經(jīng)費(fèi)沒(méi)保障占41.4%，人際關(guān)系復(fù)雜占41.8%。這些因素也具有普遍性。人才流失的原因，可歸納為五種情況:（1）報(bào)酬低。工資是絕大多數(shù)人口所賴(lài)以生存的主要來(lái)源。目前我國(guó)工業(yè)部門(mén)的職工工資總額占工業(yè)總產(chǎn)值的比例還不到5%，僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3%，相當(dāng)于發(fā)展中國(guó)家的10%20%或

5、略多些。（2）難以發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)。在用人上，人與崗位不匹配，造成人才閑置和浪費(fèi)。（3)工作環(huán)境條件差。簡(jiǎn)陋的工作條件、復(fù)雜的人際關(guān)系，不具備人才發(fā)揮才能的組織氛圍。（4）缺少先進(jìn)的企業(yè)文化。沒(méi)有統(tǒng)一企業(yè)和員工思想與行為的核心價(jià)值觀，加上一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的腐敗行為，人才逐漸對(duì)企業(yè)失去信心。（5)管理水平低。企業(yè)沒(méi)有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，員工看不到發(fā)展前景；企業(yè)人力資源管理落后，績(jī)效考評(píng)、收入分配不能做到科學(xué)和公平，打擊了人才的積極性。 三、企業(yè)防范核心人才流失的對(duì)策 企業(yè)為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲取生存和發(fā)展空間，必須采取有效對(duì)策，遏制人才流失，充分利用并激勵(lì)核心人才。 1.建設(shè)企業(yè)文化俘獲人才忠心 人才是文

6、化人，具有物質(zhì)、文化、社會(huì)、自我發(fā)展等方面的需要，簡(jiǎn)單的激勵(lì)措施無(wú)法有效激勵(lì)其行為。要讓人才真心實(shí)意地為企業(yè)工作，必須依靠企業(yè)文化。企業(yè)文化是以人為中心的全新企業(yè)管理方式，其核心是企業(yè)共有價(jià)值觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有塑造企業(yè)員工、引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展、對(duì)員工行為加以激勵(lì)和約束、向社會(huì)輻射等作用。在企業(yè)文化管理方式下，企業(yè)奉行先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，以人的能力為本，吸收人才參與決策，積極培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)、利用人的能力和潛力，充分滿(mǎn)足知識(shí)型員工的關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。根據(jù)ERG理論，人有生存、關(guān)系和成長(zhǎng)三種核心需要，如果高層次需要得不到滿(mǎn)足，那么，滿(mǎn)足低層次需要的愿望更加強(qiáng)烈，相反，如果高層次的需要能夠得到滿(mǎn)足，則會(huì)淡化低

7、層次的需要。因此，企業(yè)文化可以緩解企業(yè)報(bào)酬偏低的矛盾。在共有的價(jià)值觀下，人才從內(nèi)心認(rèn)可企業(yè)及其各種管理制度，自覺(jué)遵守企業(yè)制度，把企業(yè)當(dāng)成自己的企業(yè)，從而積極自主地工作，最大限度地釋放出的價(jià)值創(chuàng)造潛力。著名的IBM公司、松下公司、海爾集團(tuán)、華為技術(shù)有限公司等就是依靠自己獨(dú)特的企業(yè)文化，來(lái)激勵(lì)員工，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。 2.合理使用動(dòng)態(tài)配置在職人才 要消除人才閑置和浪費(fèi)現(xiàn)象，在人才使用上必須貫徹人職匹配原則。首先，堅(jiān)持能力至上，以人的能力作為提拔、晉升、任用的第一依據(jù)，做到人的能力類(lèi)別、大小與崗位的要求匹配。其次，使人才的個(gè)性、興趣與職位適配，以及團(tuán)隊(duì)中人才能力類(lèi)別、大小、氣質(zhì)、性格的互補(bǔ)。第三，適應(yīng)人才

8、能力的變化，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)配置。由于知識(shí)、技能的老化，或者知識(shí)、能力、素質(zhì)的不斷更新和提升，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行提升或更換便成為保持人職匹配的必然要求，采用競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法是一個(gè)保持關(guān)鍵崗位人職匹配的好辦法。第四，為人才發(fā)揮才能創(chuàng)造融洽的人際關(guān)系環(huán)境和必備的工作條件。 3.科學(xué)考評(píng)人才績(jī)效 國(guó)內(nèi)很多企業(yè)缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)制度，主要表現(xiàn)在:目的不清、原則不明、方法不當(dāng)，考核和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)較單一，不科學(xué)，不能對(duì)不同類(lèi)型的人才采用不同的考核及獎(jiǎng)懲辦法。這種考核制度不能衡量出人才的價(jià)值，從而影響到人才的使用，使人才不能充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致人才的浪費(fèi)甚至流失。按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，人才績(jī)效考

9、評(píng)應(yīng)以工作分析和工作說(shuō)明書(shū)為依據(jù)，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和人的能力為標(biāo)準(zhǔn)，從而為人才的使用和激勵(lì)提供依據(jù)。 4.完善薪酬制度提高人才滿(mǎn)意度 首先要建立全面的薪酬體系。全面薪酬體系包括顯性的基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)性薪酬、福利等物質(zhì)酬勞，以及隱性的基于工作本身不能直接獲得的贊揚(yáng)、地位、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、雇傭安全、挑戰(zhàn)性等非物質(zhì)酬勞。我國(guó)企業(yè)還沒(méi)有建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的激勵(lì)制度，需要盡快完善。在顯性酬勞中，我國(guó)企業(yè)重視基本工資、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)激勵(lì)，缺乏激勵(lì)性薪酬；在隱性酬勞中，我國(guó)企業(yè)重視評(píng)先進(jìn)、樹(shù)標(biāo)兵這種榮譽(yù)與地位的激勵(lì)，欠缺支持、信任、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、工作挑戰(zhàn)性等精神激勵(lì)。根據(jù)激勵(lì)保健理論，物質(zhì)激勵(lì)報(bào)酬低，

10、會(huì)導(dǎo)致人才的不滿(mǎn)，因而國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)逐步建立并完善欠缺的激勵(lì)性薪酬，主要是長(zhǎng)期激勵(lì)制度股權(quán)激勵(lì)方案，以調(diào)動(dòng)企業(yè)核心人才長(zhǎng)期為企業(yè)作貢獻(xiàn)的積極性；而非物質(zhì)的激勵(lì)，能滿(mǎn)足人才的精神需要，會(huì)顯著提高人才滿(mǎn)意度。在激勵(lì)上既要注重效率，又要注意公平。亞當(dāng)斯指出，報(bào)酬分配的不公平會(huì)挫傷員工的工作積極性。物質(zhì)薪酬既是激勵(lì)的因素，運(yùn)用不當(dāng)時(shí)又是使士氣低落的主要禍?zhǔn)?。美?guó)管理學(xué)家皮特指出:重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，既提供較好的保健因素與上級(jí)的關(guān)系、工作環(huán)境條件、薪金、與同級(jí)的關(guān)系、地位、工作安全性等，來(lái)防止牢騷，消除不滿(mǎn)；又提供激

11、勵(lì)因素工作富于成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作富于挑戰(zhàn)性、有職務(wù)、負(fù)有一定的責(zé)任、有發(fā)展前景、有提升機(jī)會(huì)等，來(lái)激勵(lì)人才。其次，綜合考慮崗位價(jià)值、績(jī)效、能力確定員工報(bào)酬，使員工收入與其業(yè)績(jī)、能力、職位相稱(chēng)，實(shí)現(xiàn)薪酬分配的公平性。 5.強(qiáng)化人力資本投資提升人才價(jià)值 要讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，必須對(duì)人才進(jìn)行人力資本投資。由于知識(shí)、技能、能力、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)的差異，人力資本區(qū)分為不同層次和類(lèi)型。按照snell模型，人才可以區(qū)分為惟一性、價(jià)值性都很高的“核心人才”，惟一性高、價(jià)值性低的“獨(dú)特性人才”，價(jià)值性高、獨(dú)特性低的“通用性人才”，以及價(jià)值性、獨(dú)特性都偏低的“輔助性人才”。廖泉文（2002）將人力資本

12、分為技能型、技術(shù)型、管理型和經(jīng)營(yíng)型四類(lèi)，分別對(duì)應(yīng)于企業(yè)中的一般員工、技術(shù)人員、管理人員、經(jīng)營(yíng)者。人力資本形成后仍要通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)才能保值和增值。信息社會(huì)由于知識(shí)、技術(shù)、技能更新的加快，如果學(xué)習(xí)不足，人力資本會(huì)貶值。受知識(shí)更新的速度和不同人力資本內(nèi)涵的結(jié)構(gòu)特征等因素的影響，經(jīng)營(yíng)型人力資本最容易貶值，其更新速度最快，技能型人力資本最不易貶值，更新也慢。通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，可以提高人才的素質(zhì)和層次，可以提升人力資本的價(jià)值，從而為人才帶來(lái)更高的收入、更高的成就感和更高的地位。出于保障人力資本的保值增值和激勵(lì)員工的需要，優(yōu)秀的公司都十分注重人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，不但有充足的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，如美國(guó)通用電器公司、摩

13、托羅拉公司1993年培訓(xùn)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)額比例分別高達(dá)4.6、4.0，而且有公司的接班人計(jì)劃、管理人員晉升計(jì)劃來(lái)開(kāi)發(fā)未來(lái)的管理者。 6.實(shí)現(xiàn)人才職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展互動(dòng) 沒(méi)有人才的職業(yè)發(fā)展，是無(wú)法留住人才的。職業(yè)發(fā)展，從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，是為了更好實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值、做出更多貢獻(xiàn)、獲得更多利益、承擔(dān)更大責(zé)任、具有更大自由。人才職業(yè)發(fā)展不僅要有清晰的發(fā)展計(jì)劃、職業(yè)晉升階梯，而且要獲得組織的支持并提供成才機(jī)會(huì)。為了支持人才職業(yè)發(fā)展，企業(yè)在職業(yè)管理要做好三件事，一是協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與人才個(gè)人目標(biāo)，引導(dǎo)人才個(gè)人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏，如果可能組織也向個(gè)人目標(biāo)靠近；二是為人才提供雙重職業(yè)發(fā)展階梯，即管理職務(wù)發(fā)展通道和專(zhuān)業(yè)技術(shù)發(fā)展

14、通道，并使兩者具有可比性;三是為人才提供職業(yè)指導(dǎo)，幫助人才實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃。此外，組織還應(yīng)為人才發(fā)展提供三個(gè)方向:（1）縱向發(fā)展，沿組織層級(jí)系列提升;（2）橫向發(fā)展，在同一層次不同職務(wù)間調(diào)動(dòng);（3）向核心方向發(fā)展，雖無(wú)晉升，但承擔(dān)更多責(zé)任，參與更多決策。在職業(yè)發(fā)展順利的情況下，人才必然會(huì)表現(xiàn)出空前的積極性、創(chuàng)造性和較高的忠誠(chéng)度，從而實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展互動(dòng)。 7.制定接班人計(jì)劃對(duì)抗核心人才流失 制定接班人計(jì)劃是預(yù)防企業(yè)核心人才流失對(duì)企業(yè)造成沖擊的有效方法。接班人計(jì)劃是指為某些關(guān)鍵職位選拔、培養(yǎng)繼任者，使關(guān)鍵職位任職者實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)度，形成企業(yè)核心人才梯隊(duì)。在外企中，有27.4%的企業(yè)在平時(shí)就注重接班

15、人的培養(yǎng)，一旦重要管理人員意外離職，可由接班人直接接任，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)不產(chǎn)生重大影響。美國(guó)通用電氣公司的董事們每年都要對(duì)管理人員進(jìn)行詳細(xì)審查，從中發(fā)現(xiàn)潛在的CEO人選，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的考察計(jì)劃。在國(guó)企中，有18.4%的企業(yè)對(duì)管理人員的意外離職持不在意的態(tài)度，并且由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指派接班人，僅有12.1%的國(guó)有企業(yè)注重繼任者的培養(yǎng)。數(shù)據(jù)表明，外國(guó)企業(yè)對(duì)核心人才流失所采取的預(yù)防措施系統(tǒng)性更強(qiáng)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)所采取的應(yīng)對(duì)措施更多是一種臨時(shí)性的應(yīng)急措施。管理人才的接班人計(jì)劃制定步驟如下:（1）確定哪些關(guān)鍵職位需要選拔、培養(yǎng)接班人和接班要求。（2)確定核心人才必備的技術(shù)、能力和知識(shí)等條件。（3)建立人才

16、綜合數(shù)據(jù)庫(kù)，提供候選者的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、特長(zhǎng)、興趣愛(ài)好、個(gè)性特征、工作經(jīng)驗(yàn)和研究成果等信息。（4)考核和選擇候選人。（5)制定和實(shí)施核心人才繼任者培養(yǎng)計(jì)劃。（6)實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃，實(shí)際考察候選人是否勝任相關(guān)職位。 8.促使異質(zhì)型人才成長(zhǎng)為企業(yè)的核心人才 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展離不開(kāi)核心人才。核心人才是市場(chǎng)爭(zhēng)奪的對(duì)象。異質(zhì)型人才具有某種特殊天賦和心理狀態(tài)，通過(guò)學(xué)習(xí)和勞動(dòng)創(chuàng)造獲得獨(dú)特的能力，只有這種能力發(fā)揮出來(lái)，為企業(yè)創(chuàng)造出很大的價(jià)值，才能夠成為企業(yè)核心人才。異質(zhì)型人才具有的獨(dú)特能力能否釋放出來(lái)以及多大程度上釋放出來(lái)，創(chuàng)造新價(jià)值，受其自身的“覺(jué)悟”和外部環(huán)境的影響。從自身因素看，人才同時(shí)具備“能夠做事的素質(zhì)，做

17、合適的事的條件，愿意做事的心態(tài)，敢于做事的勇氣”，才能把事情做成、做好，成為名副其實(shí)的人才。從環(huán)境因素看，以下現(xiàn)象妨礙異質(zhì)型人才成長(zhǎng)為企業(yè)的核心人才:（1）能職不匹配，即人的能質(zhì)（能力類(lèi)別）、能級(jí)（能力大小）與職位對(duì)能質(zhì)、能級(jí)的要求不相適應(yīng)。（2）能酬不匹配，在一個(gè)企業(yè)里，對(duì)具有不同能級(jí)和能質(zhì)的員工，不能給予不同程度、不同類(lèi)別或側(cè)重點(diǎn)不同的激勵(lì)。為促使異質(zhì)型人才的獨(dú)特能力充分釋放出來(lái)，企業(yè)應(yīng)采取以下措施改變能質(zhì)、能級(jí)、能職、能酬不匹配狀況:（1）競(jìng)爭(zhēng)上崗，使人崗匹配。（2）實(shí)現(xiàn)價(jià)值分流。企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值取向應(yīng)建立多種評(píng)價(jià)體系，使具有不同能質(zhì)、能級(jí)，處于不同職位的人都人盡其才。此外，企業(yè)增加人才

18、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的投資，支持其職業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，吸收他們參與企業(yè)決策，這些都是促使異質(zhì)型人才成長(zhǎng)為企業(yè)的核心人才的重要措施。 9.賦予核心人才剩余索取權(quán)和公司治理權(quán) 這是對(duì)企業(yè)高級(jí)人才進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)和精神激勵(lì)的最重要方法。在公司企業(yè)里，享有剩余索取權(quán)的主體是公司治理的主導(dǎo)力量。張維迎（1995）認(rèn)為，物質(zhì)資本所有者在企業(yè)中投入了專(zhuān)用性資產(chǎn)，依法享有剩余索取權(quán)。方竹蘭（1997）認(rèn)為，人力資本投資也具有專(zhuān)用性的特點(diǎn)，也應(yīng)該享有剩余索取權(quán)。社會(huì)現(xiàn)實(shí)情況是：公司實(shí)行注冊(cè)資本金制度，物質(zhì)資本所有者投入企業(yè)的資本金承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，起到抵押作用，物質(zhì)資本所有者成為事實(shí)上的企業(yè)剩余索取權(quán)擁有者。人力資本所有者能否分享剩余索取權(quán)，取決于物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間的博弈和較量。擁有人力資本的人才，對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造發(fā)揮關(guān)鍵作用。離開(kāi)了人力資本，物質(zhì)資本本身無(wú)法創(chuàng)造新價(jià)值。人力資本的使用和輸出受所有者控制，是否已經(jīng)發(fā)揮出創(chuàng)造潛力難以判斷，投入具有不確定性。企業(yè)核心人才掌握著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和重要的經(jīng)濟(jì)信息、企業(yè)能力信息，要使其釋放才能，創(chuàng)造出更多價(jià)值，只有用讓其分享剩余索取權(quán)的激勵(lì)方法。雙方博弈和較量的結(jié)果是核心人才也分享了企業(yè)剩余。一般的人力資本相對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)少，不