戰(zhàn)略管理課程論文VIP

1、星巴克企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 摘要星巴克企業(yè)根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資和合作模式。星巴克很早就開(kāi)始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在全球推行了三種商業(yè)組織機(jī)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營(yíng)。他們的投資策略比較靈活，會(huì)根據(jù)國(guó)家和地區(qū)的不同及市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的合作模式，盡管合作伙伴不同，但是經(jīng)營(yíng)的品牌都一樣。星巴克借別人的力量來(lái)幫他們做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做。星巴克還制定了選擇合作者的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)：如合作者的聲譽(yù)、質(zhì)量控制能力及是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培訓(xùn)員工，正是出于這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國(guó)星巴克企業(yè)在世界不同國(guó)家都備受青睞。對(duì)于星巴克而言，雖然在其品牌的發(fā)展過(guò)程中不斷遭遇品牌危機(jī)，但是憑

2、借其長(zhǎng)久建立起來(lái)的顧客品牌忠誠(chéng)度和企業(yè)在社會(huì)上的文化認(rèn)同，才能度過(guò)險(xiǎn)關(guān)，但是真正度過(guò)危機(jī)，并且重新建立品牌威望則需要一系列相關(guān)的積極措施。目錄1. 案例概述31.1 星巴克公司簡(jiǎn)介31.2 星巴克的企業(yè)戰(zhàn)略31.2.1根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式31.2.2以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主31.2.3海外市場(chǎng)擴(kuò)張31.2.4不花一分錢做廣告41.2.5新產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新42 星巴克戰(zhàn)略環(huán)境分析42.1宏觀環(huán)境分析（PEST模型）42.1.1政治因素42.1.2 經(jīng)濟(jì)因素42.1.3社會(huì)因素52.1.4技術(shù)因素53 星巴克的品牌危機(jī)53.1 突發(fā)性品牌危機(jī)53.1.1品牌形象危機(jī)有品牌表示惹

3、發(fā)的爭(zhēng)議53.1.2品牌質(zhì)量危機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)消費(fèi)質(zhì)疑53.2漸進(jìn)式品牌危機(jī)53.3品牌競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)53.3.1 同行競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。53.3.2 替代品的威脅。64 星巴克品牌危機(jī)的應(yīng)對(duì)措施64.1全力維護(hù)品牌形象，顧客利益至上64.2 正確延伸品牌，保持品牌戰(zhàn)略的統(tǒng)一64.3正視品牌競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)互利雙贏64.4樹(shù)立正確的品牌危機(jī)處理原則，提升危機(jī)管理能力65參考文獻(xiàn)61. 案例概述1.1 星巴克公司簡(jiǎn)介星巴克(Starbucks)這個(gè)名字來(lái)自麥爾維爾的小說(shuō)白鯨中一位處事極其冷靜、極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。一百多年之后的1971年，3個(gè)美國(guó)人在西雅圖把它變成一家咖啡店的招牌，經(jīng)營(yíng)

4、著原產(chǎn)于世界各地、經(jīng)過(guò)精心烘焙的咖啡豆。星巴克咖啡公司旗下零售產(chǎn)品包括咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡飲料、各式糕點(diǎn)食品以及咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。是聞名世界的咖啡連鎖店。 要想確切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困難的事，因?yàn)樾前涂四壳叭匀惶幵诟咚僭鲩L(zhǎng)的時(shí)期，據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，星巴克幾乎每8個(gè)小時(shí)就會(huì)新開(kāi)一家咖啡店，平均每天要開(kāi)5家新店，一年要開(kāi)1800家咖啡店。目前星巴克公司已在北美、拉丁美洲、歐洲、中東和太平洋沿岸37個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)12000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)117000人。長(zhǎng)期以來(lái)，星巴克公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星

5、巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。在星巴克的忠實(shí)顧客中流傳著這樣一句話：“我不在家，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。1.2 星巴克的企業(yè)戰(zhàn)略1.2.1根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式根據(jù)美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：（1）星巴克占100%股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地；（2）星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地；（3）星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港、夏威夷和增資之前的上海等地；（4）星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律

6、賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地；這樣做的好處是：它可以借別人的力量來(lái)幫它們做很多事情。1.2.2以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主在世界上，星巴克是唯一一個(gè)把店面開(kāi)遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克從一間小咖啡屋發(fā)展成為國(guó)際最著名的咖啡連鎖店品牌的一個(gè)秘訣就是其靈活的經(jīng)營(yíng)智慧。30多年來(lái)，星巴克堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。星巴克之所以采取直營(yíng)方式的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性，而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，目的就是為了賺錢而非經(jīng)營(yíng)品牌。因此，星巴克為了不讓品牌受到不必要的干擾，決定不開(kāi)放加盟權(quán)。1.2.

7、3海外市場(chǎng)擴(kuò)張星巴克企業(yè)根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資和合作模式。星巴克很早就開(kāi)始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在全球推行了三種商業(yè)組織機(jī)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營(yíng)。他們的投資策略比較靈活，會(huì)根據(jù)國(guó)家和地區(qū)的不同及市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的合作模式，盡管合作伙伴不同，但是經(jīng)營(yíng)的品牌都一樣。星巴克借別人的力量來(lái)幫他們做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做。星巴克還制定了選擇合作者的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)：如合作者的聲譽(yù)、質(zhì)量控制能力及是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培訓(xùn)員工，正是出于這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國(guó)星巴克企業(yè)在世界不同國(guó)家都備受青睞。1.2.4不花一分錢做廣告星巴克的經(jīng)營(yíng)者們說(shuō)：“我們的店就是最好的廣告”，據(jù)了

8、解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢的廣告費(fèi)。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I(yíng)銷。星巴克認(rèn)為，如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，即使是做再多的廣告把客人吸引來(lái)了，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷，但他們堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。1.2.5新產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新星巴克在創(chuàng)新方面一直走在咖啡連鎖店的前面，從卡布其諾、咖啡味啤酒等新創(chuàng)意的巨大成功，到投入巨資對(duì)濃縮咖啡萃取技術(shù)的研發(fā)成功，說(shuō)明了星巴克在創(chuàng)新方面做了很大的努力。星巴克還在國(guó)際化與本土化之間尋求一種自然的融合，如2010年3月，星巴克將獨(dú)一無(wú)二的“星巴克體驗(yàn)”延伸到了中國(guó)消費(fèi)者所喜愛(ài)的茶領(lǐng)域，推出了中式茶和

9、異域茶兩大類共9款茶品，積累了星巴克在全球茶飲上的豐富經(jīng)驗(yàn)。2 星巴克戰(zhàn)略環(huán)境分析2.1宏觀環(huán)境分析（PEST模型）2.1.1政治因素（1）促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及促進(jìn)咖啡行業(yè)轉(zhuǎn)型。 咖啡、咳咳、茶并稱世界三大飲料，其中咖啡是世界三大飲料之首。隨著近年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)家在推動(dòng)咖啡行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)世界文化與中國(guó)文化更好地融合，吸引外資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及促進(jìn)中國(guó)咖啡行業(yè)轉(zhuǎn)型上提供了良好的政治環(huán)境。（2）我國(guó)政治環(huán)境波動(dòng)小，星巴克不涉及壟斷行業(yè)。星巴克所經(jīng)營(yíng)的是咖啡服務(wù)，不涉及到國(guó)家壟斷行業(yè)以及稀缺資源，加上我國(guó)的政治環(huán)境在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都處于一個(gè)比較穩(wěn)定的狀態(tài)，不會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。隨著對(duì)于外資企業(yè)的態(tài)

10、度越來(lái)越開(kāi)放，星巴克在中國(guó)的發(fā)展會(huì)面臨較為穩(wěn)定的政治環(huán)境。2.1.2 經(jīng)濟(jì)因素（1）咖啡習(xí)慣國(guó)際化，咖啡消費(fèi)需求增加。 在全球化的影響下，喝咖啡的人群正在不斷擴(kuò)大。據(jù)國(guó)際咖啡組織統(tǒng)計(jì)，全世界每年消耗咖啡約為540萬(wàn)噸?？Х认M(fèi)觀念的發(fā)展不斷促使 咖啡消費(fèi)需求增加。（2）中國(guó)咖啡行業(yè)市場(chǎng)潛力巨大，咖啡消費(fèi)增長(zhǎng)迅速。中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還很年輕，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間都會(huì)處于上升階段。中國(guó)城市居民的人均消費(fèi)量是每年8杯。有數(shù)據(jù)顯示，目前中國(guó)內(nèi)地年消費(fèi)量在3萬(wàn)噸至4萬(wàn)噸之間，但咖啡消費(fèi)的增長(zhǎng)速度相當(dāng)快，每年在10%到15%之間。潛在的咖啡消費(fèi)者約為2-3億人，這已與目前世界第一大咖啡消費(fèi)國(guó)美國(guó)的市場(chǎng)不相上下。

11、目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于非高速發(fā)展的階段，在這一階段居民的收入增長(zhǎng)很快。居民收入的提高為星巴克的發(fā)展提供了穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（3）咖啡消費(fèi)輻射帶動(dòng)效果在增加，喝咖啡人群增加。出國(guó)旅游、留學(xué)、工作回國(guó)的人數(shù)在增加，這些人以及周圍朋友的生活習(xí)慣在慢慢改變，帶動(dòng)了咖啡消費(fèi)人群的擴(kuò)張。中國(guó)咖啡消費(fèi)量將繼續(xù)以每年15%-20%的幅度增長(zhǎng)，有望成為世界上最具潛力的咖啡消費(fèi)大國(guó)。（4）咖啡文化以及咖啡行業(yè)的迅速崛起。大型咖啡連鎖企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)本土的咖啡店也在崛起之中，咖啡店在國(guó)內(nèi)大部分城市都得到了發(fā)展。各種促銷，廣告，公關(guān)傳播活動(dòng)的開(kāi)展，使得咖啡消費(fèi)的人群在增多，地域在擴(kuò)大。（5）咖啡行業(yè)投資競(jìng)爭(zhēng)激烈。雖然投

12、資咖啡館風(fēng)險(xiǎn)很大，但是選擇投資咖啡店原來(lái)越多。2.1.3社會(huì)因素（1）越來(lái)越多的人接受咖啡，喜歡咖啡。根據(jù)一項(xiàng)在12個(gè)內(nèi)陸城市的調(diào)查，32%的城市居民喝咖啡。其中年輕人多在咖啡館消費(fèi)。一些消費(fèi)者雖然不喜歡喝咖啡，但是普遍都喜歡咖啡館的氛圍和環(huán)境，這些人會(huì)在咖啡館里消費(fèi)一些其他的附屬產(chǎn)品。（2）顧客轉(zhuǎn)向。 隨著人們對(duì)咖啡的認(rèn)識(shí)，咖啡文化的普及，消費(fèi)者開(kāi)始認(rèn)知咖啡的品牌，風(fēng)格和純正，知道如何享受咖啡帶來(lái)的樂(lè)趣。所謂的“文化咖啡”發(fā)展迅速，是現(xiàn)在整個(gè)咖啡產(chǎn)業(yè)的主流。（3）中青年將成為主流消費(fèi)群體?？Х葘儆谝环N外來(lái)文化，從人口年齡來(lái)看，年輕人更容易接受，所以年輕人是星巴克的主要顧客群體。就經(jīng)濟(jì)實(shí)力而言

13、，他們對(duì)這一部分的消費(fèi)壓力較小。2.1.4技術(shù)因素（1）技術(shù)環(huán)境：頂級(jí)咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡以及豐富多樣的咖啡機(jī)的原料及技術(shù)儲(chǔ)備，加上咖啡豆的現(xiàn)磨現(xiàn)煮，味道純正，口感潤(rùn)滑。由于咖啡的口味固定，星巴克內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)的變動(dòng)相對(duì)較?。欢獠康募夹g(shù)競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)穩(wěn)定，所以星巴克在技術(shù)方面處于穩(wěn)定的狀態(tài)。（2）信息技術(shù)的影響。 信息技術(shù)的進(jìn)步會(huì)增強(qiáng)星巴克連鎖經(jīng)營(yíng)的管理效率，這樣星巴克總部可以在短時(shí)間內(nèi)迅速掌握世界上所有分店的管理現(xiàn)狀，并加以有效的指導(dǎo)。3 星巴克的品牌危機(jī)3.1 突發(fā)性品牌危機(jī)3.1.1品牌形象危機(jī)有品牌表示惹發(fā)的爭(zhēng)議“美人魚(yú)”事件：星巴克在成立之初以頗具含義的雙尾美人魚(yú)作為標(biāo)志，但由于該

14、形象過(guò)于暴露以至于原本抽象的美人魚(yú)圖案，被社會(huì)輿論方達(dá)成了坦胸張開(kāi)雙腿的裸女，并在美國(guó)宗教界掀起一場(chǎng)風(fēng)波。不久后，星巴克迫于社會(huì)輿論，以美人魚(yú)的一席長(zhǎng)發(fā)來(lái)遮蓋胸部，并以積極健康的綠色作為主色調(diào)，塑造了一個(gè)全新的商標(biāo)。3.1.2品牌質(zhì)量危機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)消費(fèi)質(zhì)疑星巴克近40年的歷史，是一部在顧客體驗(yàn)和控制成本之間尋找平衡點(diǎn)的漫長(zhǎng)歷史。星巴克從成立之初就一直標(biāo)榜其提供的是最優(yōu)質(zhì)的高海拔咖啡豆，且嚴(yán)格規(guī)定了咖啡制作的標(biāo)準(zhǔn)和保質(zhì)期。但是事實(shí)卻往往不盡人意，星巴克歷史上幾次嚴(yán)重的品牌危機(jī)正是源于其產(chǎn)品質(zhì)量的下降。其中包括食品安全隱患以及人為操作過(guò)失。3.2漸進(jìn)式品牌危機(jī)（1）跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)受挫（2）瓶裝咖啡嘗

15、試失策。 早在2008年4月，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)推出首款星巴克瓶裝即飲咖啡飲料。但是星巴克忘記了它的愛(ài)好者之所以熱衷于消費(fèi)價(jià)格并不低的星巴克咖啡，更多的是為了追求心理上的滿足，享受體驗(yàn)的感覺(jué)，而不僅僅為了咖啡。瓶裝飲料的嘗試對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)并不能讓他們感受到“體驗(yàn)式消費(fèi)”。（3）速溶咖啡市場(chǎng)爭(zhēng)寵。 星巴克旗下via速溶咖啡開(kāi)始在美國(guó)和加拿大市場(chǎng)全面銷售。為了推廣這款產(chǎn)品，這家?guī)缀醪辉诿襟w投放廣告的公司首次制作了電視廣告，并在1500個(gè)連鎖店循環(huán)播放。 面對(duì)雀巢這樣成熟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，星巴克自降身價(jià)，投身低端市場(chǎng)，多少有些背水一戰(zhàn)。3.3品牌競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)3.3.1 同行競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。 隨著時(shí)代的發(fā)展和人們對(duì)

16、服務(wù)型消費(fèi)需求的增長(zhǎng)，咖啡行業(yè)正迅速崛起。星巴克雖然是中國(guó)市場(chǎng)的先行拓展者，而今也涌現(xiàn)了大量的跟隨者，例如英國(guó)的Costa和美國(guó)的香啡繽。Costa咖啡源于意大利，他所代表的咖啡文化與星巴克不同，文化上的差異帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)。3.3.2 替代品的威脅。 如今很多餐飲店的服務(wù)開(kāi)始多元化，避風(fēng)塘的茶文化，麥當(dāng)勞的麥咖啡等都對(duì)星巴克產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)威脅。全球快餐行業(yè)的龍頭麥當(dāng)勞在2006年推出了麥咖啡，之后又在美國(guó)800多家分店增加了咖啡飲料產(chǎn)品。其價(jià)格遠(yuǎn)低于星巴克，同時(shí)又有質(zhì)量的保證。星巴克的市場(chǎng)正在被逐漸瓜分。4 星巴克品牌危機(jī)的應(yīng)對(duì)措施對(duì)于星巴克而言，雖然在其品牌的發(fā)展過(guò)程中不斷遭遇品牌危機(jī)，但是憑借其長(zhǎng)

17、久建立起來(lái)的顧客品牌忠誠(chéng)度和企業(yè)在社會(huì)上的文化認(rèn)同，才能度過(guò)險(xiǎn)關(guān)，但是真正度過(guò)危機(jī)，并且重新建立品牌威望則需要一系列相關(guān)的積極措施。4.1全力維護(hù)品牌形象，顧客利益至上當(dāng)企業(yè)面臨過(guò)因產(chǎn)品質(zhì)量引起的品牌危機(jī)事件時(shí)，應(yīng)始終抱著“顧客利益至上”的心態(tài)來(lái)積極處理危機(jī)。壽險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)無(wú)條件召回不合格產(chǎn)品并且停止銷售和生產(chǎn)該類產(chǎn)品。同時(shí)積極安撫受害者，了解情況并及時(shí)表達(dá)歉意，賠償損失，做好善后工作，制定出品牌形象的恢復(fù)和重塑計(jì)劃。4.2 正確延伸品牌，保持品牌戰(zhàn)略的統(tǒng)一品牌延伸作為企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最主要的一種方式，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。品牌延伸的成功關(guān)鍵取決于品牌本身的強(qiáng)度、原品牌產(chǎn)品與延

18、伸產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度、品牌延伸區(qū)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等，延伸的雙方應(yīng)當(dāng)有共同的成份，讓消費(fèi)者理解兩種產(chǎn)品同存在于同一品牌之下的原因，不至于牽強(qiáng)附會(huì)。星巴克曾有意涉足音樂(lè)、電影等行業(yè)，但結(jié)果都不盡如人意，主要原因還是在于星巴克的產(chǎn)品定位主要是咖啡業(yè)務(wù)，那些與咖啡無(wú)關(guān)的事或物難以讓顧客產(chǎn)生品牌聯(lián)想，反而模糊了星巴克原有的市場(chǎng)定位。對(duì)于遭遇延伸危機(jī)的星巴克而言，應(yīng)果斷的舍棄了那些多余的品牌分支，只關(guān)注于部分與咖啡、與其推崇的休閑文化相契合的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上。4.3正視品牌競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)互利雙贏企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)換而言之也是一種企業(yè)文化理念的碰撞。消費(fèi)者選擇一種品牌，也就是選擇一種情感體驗(yàn)和生活態(tài)度。也因此消費(fèi)者對(duì)星巴克提出的“注重人文精神”“重視顧客體驗(yàn)”等等品牌價(jià)值的文化認(rèn)同，就是星巴克最有利的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的深化，各個(gè)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，