(魏亞欣、楊斌,南開大學(xué))HRM的戰(zhàn)略性功能：對戰(zhàn)略形成的稀缺資源分配

1、HRM的戰(zhàn)略性功能：對戰(zhàn)略形成的稀缺資源分配魏亞欣 楊斌南開大學(xué)商學(xué)院 HRM自上世紀(jì)80年代以來，開始關(guān)注HRM與戰(zhàn)略之間的關(guān)系（Allen & Wright，2006），出現(xiàn)了HRM的戰(zhàn)略從屬性和HRM的戰(zhàn)略先導(dǎo)性兩種觀點(diǎn)。HRM的戰(zhàn)略從屬性立足于系統(tǒng)匹配觀，認(rèn)為HRM是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具，特定的戰(zhàn)略類型需要特定的HRM系統(tǒng)，因此戰(zhàn)略在企業(yè)對HRM系統(tǒng)類型的選擇過程中起支配性作用。進(jìn)入上世紀(jì)90年代，隨著環(huán)境復(fù)雜性和不確定性程度增加，強(qiáng)調(diào)控制、降低成本、提高效率的管理邏輯日益不能適應(yīng)環(huán)境變化要求，企業(yè)需要依靠內(nèi)部具有異質(zhì)性、不可流動(dòng)性的資源來獲取競爭優(yōu)勢，而人力資源以其持久性價(jià)值創(chuàng)

2、造、稀缺性、難以模仿及組織化等特性，越來越被認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵來源。所以新形勢下戰(zhàn)略為HRM提出的新問題是如何創(chuàng)造具有獨(dú)特特征的人力資源來保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，即強(qiáng)調(diào)HRM的戰(zhàn)略先導(dǎo)性作用。這樣HRM一方面要支持既定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，另一方面要支持具有戰(zhàn)略性價(jià)值的人力資源創(chuàng)造，導(dǎo)致HRM具有雙重戰(zhàn)略角色。HRM雙重戰(zhàn)略角色分別遵循不同的管理邏輯，HRM的戰(zhàn)略從屬性強(qiáng)調(diào)HRM的控制功能，HRM的戰(zhàn)略先導(dǎo)性強(qiáng)調(diào)HRM激發(fā)創(chuàng)造力的功能，二者同時(shí)在同一組織中運(yùn)行不免出現(xiàn)矛盾，造成HRM兩難困境。本文基于Mintzberg，Ahlstrand & Lampel（1998）對戰(zhàn)略流派的劃分，采用

3、戰(zhàn)略形成是一個(gè)解釋過程和政治過程的視角，對HRM系統(tǒng)如何通過影響戰(zhàn)略參與者的注意力和時(shí)間分配，進(jìn)而影響其對戰(zhàn)略的解釋，來說明HRM對戰(zhàn)略的影響。在整個(gè)分析過程中，我們首先對戰(zhàn)略具有縮減環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的功能進(jìn)行說明，提出戰(zhàn)略是一種制度的觀點(diǎn)。接著對戰(zhàn)略制定中高管解讀和戰(zhàn)略實(shí)施中內(nèi)涵重構(gòu)過程進(jìn)行說明，為下文HRM在戰(zhàn)略形成中的具體作用奠定基礎(chǔ)。然后基于戰(zhàn)略參與者是根據(jù)自己的注意力進(jìn)行決策的觀點(diǎn)，分析HRM系統(tǒng)如何影響戰(zhàn)略參與者的注意力和時(shí)間分配。最后是研究啟示，對這一視角可能用于解釋HRM與戰(zhàn)略關(guān)系的具體方面進(jìn)行分析。本文大致邏輯框架如下圖所示。內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜性、不確定性作為一種制度的戰(zhàn)略稀缺

4、資源分配注意力時(shí)間博弈層次高層中層基層HRM系統(tǒng)工作管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人員管理系統(tǒng)戰(zhàn)略形成：一個(gè)政治過程本文邏輯示意圖一、戰(zhàn)略的制度觀：基于縮減內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜性和不確定性功能的視角人面臨的環(huán)境充滿復(fù)雜性和不確定性，復(fù)雜性是指環(huán)境可能發(fā)生的事件和可能存在的狀態(tài)的全部。不確定性是指未來事件的不可預(yù)測性。人要想在環(huán)境中生存需要具有處理復(fù)雜性和不確定性的能力，但是西蒙（1957）指出人是有限理性的，即人沒有能力同時(shí)考慮所有選擇，無法總是在決策中實(shí)現(xiàn)效率最大化，只能在有限理性的范圍內(nèi)行為。因此，面對環(huán)境復(fù)雜性、不確定性和人的有限理性之間的矛盾，盧曼（1984）指出產(chǎn)生了社會系統(tǒng)存在的必要性。

5、社會系統(tǒng)通過意義或共同理解的建構(gòu)，消除或減少可能的狀態(tài)及事件、只允許環(huán)境中非常少部分的可能事物進(jìn)入系統(tǒng)里，為參與系統(tǒng)中的個(gè)人找到互動(dòng)的方向，由此起到縮減環(huán)境復(fù)雜性、不確定性的作用。意義或共同理解的建構(gòu)通過溝通過程實(shí)現(xiàn)。個(gè)體首先根據(jù)“公正”和“適當(dāng)”邏輯來對環(huán)境進(jìn)行解釋。在解釋過程中，由于個(gè)體間理解、判斷環(huán)境的性質(zhì)和意義時(shí)所依據(jù)的“公正”和“適當(dāng)”邏輯存在差異，所以據(jù)其解釋出的環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的內(nèi)容也互不相同。然后各主體通過相互對話和信息交換，將他人對環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的理解帶入自己的思考，通過反省，調(diào)整并修正自身的“公正”和“適當(dāng)”的邏輯，對環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性進(jìn)行再解釋，完成“沖突

6、反省 修正 再構(gòu)成”的過程，最后實(shí)現(xiàn)對各自理解的整合，產(chǎn)生共同理解。個(gè)體是在共同理解的指導(dǎo)下，進(jìn)行行動(dòng)或作出進(jìn)一步?jīng)Q策的。但個(gè)體間的共同理解不是不言自明的，需要通過一定的規(guī)則體系將其形式化和正當(dāng)化，這套規(guī)則體系就是制度。制度是相互作用的個(gè)體在共通的“公正”和“適當(dāng)”的邏輯下，通過復(fù)雜的相互作用創(chuàng)出的產(chǎn)物。因此制度作為形式化和正當(dāng)化的共同理解，具有縮減環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的功能，其既是個(gè)體間互動(dòng)發(fā)生的前提條件，又是個(gè)體活動(dòng)的制約體系。青木奧野（1996）在對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析中，指出制度縮減環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的功能。其認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，而且這一過程經(jīng)常受到新的環(huán)境變化的影響，

7、使得交易各方必須在信息不對稱中進(jìn)行，所以應(yīng)建立能有效地利用各企業(yè)和消費(fèi)者的信息，據(jù)此進(jìn)行資源配置的體系。制度是各人在進(jìn)行選擇時(shí)所依據(jù)的前提，通過向人們提供如何行動(dòng)的指南，使復(fù)雜且多層次的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)得以有效調(diào)整。因?yàn)橹贫仁莻€(gè)體在習(xí)慣、合理的思考以及戰(zhàn)略性的選擇等多方面因素的綜合作用下，通過同內(nèi)外環(huán)境的相互作用而展開的一個(gè)創(chuàng)發(fā)過程，所以制度經(jīng)常受互動(dòng)個(gè)體的思考方法和價(jià)值觀等影響，具有歷史的路徑依存、多種均衡的可能性、互補(bǔ)以及慣性等特征。戰(zhàn)略是組織面對內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，自我解釋的產(chǎn)物，其用于指導(dǎo)組織成員的行動(dòng)，為其提供行動(dòng)方向，同時(shí)也對其行為進(jìn)行制約。對于外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，Daf

8、t & Weick（1984）認(rèn)為建立對環(huán)境的解釋是對個(gè)體和組織的基本要求。其建立在Boulding（1956）組織是一個(gè)開放系統(tǒng)的基本假設(shè)上，認(rèn)為開放系統(tǒng)使組織和管理者陷入事件海洋中，因此管理者必須處理來自于環(huán)境的信息。首先選擇參與一些事件，忽視其他事件。然后對其進(jìn)行解釋。解釋是一個(gè)在關(guān)鍵管理者間翻譯這些事件的過程，形成理解模式的過程，產(chǎn)生意義的過程，組裝概念計(jì)劃的過程。最后將解釋的結(jié)果轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。簡單而言，組織處理環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性包括掃描、解釋、學(xué)習(xí)三個(gè)過程。掃描是監(jiān)督環(huán)境和向管理者提供環(huán)境數(shù)據(jù)的過程，包括數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)獲得兩個(gè)方面。解釋是賦予數(shù)據(jù)意義的過程，包括降低信息模棱

9、兩可性，和提供數(shù)據(jù)組合的程序。學(xué)習(xí)是一個(gè)將認(rèn)知理論轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。Levitt & March（1988）談到因果模糊性對組織解釋、組織學(xué)習(xí)過程的影響。其指出生態(tài)環(huán)境中所發(fā)生的事件不總是明顯的，因果關(guān)系很難說明。組織成功和失敗之間的界限不總是清晰，因此需要組織中的人對事件的解釋，它們被翻譯成故事，以便廣泛分享。但人們的解釋觀點(diǎn)不一，有些認(rèn)為是好有些認(rèn)為是壞。這時(shí)就需要經(jīng)過長期實(shí)踐檢驗(yàn)，最后組織會放棄沒有效力的解釋性框架，形成比較有實(shí)效的一致理解。對于內(nèi)部環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的解釋，主要圍繞組織內(nèi)部人員需求和資源優(yōu)勢展開。Barnard（1938）指出正式組織是有意識地協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)以

10、上的人的活動(dòng)或力量的一種系統(tǒng)。組織中的人存在各種需求，他們通過溝通協(xié)商，形成一個(gè)共同目標(biāo)，這個(gè)共同目標(biāo)反映了個(gè)體對組織的利益訴求，決定了個(gè)體參與組織的意愿和貢獻(xiàn)程度。因此共同目標(biāo)的形成需要經(jīng)理人員與復(fù)雜多樣的組織成員進(jìn)行溝通和解釋。如果戰(zhàn)略只是某些利益集團(tuán)需求的反應(yīng)，那么戰(zhàn)略不能起到縮減內(nèi)部環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的作用，其在實(shí)施過程中會面臨組織不適應(yīng)性而發(fā)生漂移，導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整或重新制定。組織異質(zhì)性和不可流動(dòng)的資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源（Barney，1991a）。但這種資源在被管理者利用或形成戰(zhàn)略的過程中面臨一個(gè)悖論，即這種資源的因果模糊性不僅阻礙其他組織模仿，也為企業(yè)內(nèi)管理者識別這種資源帶來

11、障礙。面對因果模糊性，就需要管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和組織慣例等因素，來進(jìn)行解釋。Grant（1991）指出識別關(guān)鍵資源和能力、評估資源和能力的潛在價(jià)值是戰(zhàn)略選擇的前期步驟。戰(zhàn)略一旦形成之后，就會對組織成員行為進(jìn)行指導(dǎo)和制約，使組織整體向期望的目標(biāo)邁進(jìn)。伊丹敬之（1992）認(rèn)為戰(zhàn)略是具有一定資源和能力的企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中維持生存與發(fā)展的經(jīng)營活動(dòng)基本指針。Mintzberg（1994）將戰(zhàn)略看成是一個(gè)計(jì)劃，或者類似于方向、未來行動(dòng)指導(dǎo)方針的等價(jià)物。Miller & Dess（1996）認(rèn)為戰(zhàn)略是計(jì)劃制定或者在試圖幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有意圖目標(biāo)中所采取的行動(dòng)。這些概念都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略指導(dǎo)行為的特征，具有全面性

12、、整體性、面向未來的特點(diǎn)。通過對戰(zhàn)略是管理者面臨組織內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜性和不確定性而不斷解釋的結(jié)果，用于協(xié)調(diào)組織成員整體行動(dòng)，并對成員行動(dòng)進(jìn)行制約的體系的說明，我們認(rèn)為戰(zhàn)略是一種制度，是組織成員根據(jù)自己對環(huán)境解釋，與他人溝通交流，再修正重構(gòu)，而形成的共同理解，具有縮減環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的功能。其使組織成員對“我們是誰？”“我們要到哪里去？”“我們的業(yè)務(wù)是什么？”等問題有清晰的理解。二、戰(zhàn)略形成中的解讀與內(nèi)涵重構(gòu)一個(gè)政治過程戰(zhàn)略是一種制度，戰(zhàn)略的形成過程是基于不同個(gè)體的解釋和溝通互動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。這里我們對面臨有限理性約束下的高管決策過程、戰(zhàn)略實(shí)施過程中的內(nèi)涵重構(gòu)過程進(jìn)行分析，來說明在組織背景下，組織成

13、員是如何解釋、如何推動(dòng)整體戰(zhàn)略內(nèi)容演變的。1、戰(zhàn)略制定時(shí)間與注意力約束下的高管決策與人們面臨的環(huán)境復(fù)雜性相比，人們處理信息的能力是有限的。人的有限理性源于人有限的注意力和有限的時(shí)間，使其人們無法搜集所有相關(guān)的決策信息，無法同時(shí)考慮所有的選擇方案，因此也無法找到最優(yōu)策略，只能按照滿意原則行事（西蒙，1957）。高管是在信息不完全、時(shí)間有限的情況下做出的戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策過程不像戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派所描述的，建立在一套科學(xué)合理的分析之上，而像戰(zhàn)略認(rèn)知學(xué)派和戰(zhàn)略政治學(xué)派所描述的，高管注意力的分配決定了高管關(guān)注的組織內(nèi)外信息類型與范圍，高管的認(rèn)知結(jié)構(gòu)決定了高管對所搜集信息的解釋，高管的價(jià)值觀決定了對戰(zhàn)略內(nèi)容的

14、選擇。而由于不同高管具有不同的注意力分配、認(rèn)知結(jié)構(gòu)和價(jià)值觀，這導(dǎo)致高管間戰(zhàn)略方案選擇的不同，此時(shí)高管團(tuán)隊(duì)間互動(dòng)解釋、權(quán)力分布和政治斗爭最終決定了具體戰(zhàn)略的選擇，因此真實(shí)的戰(zhàn)略制定過程存在很多的情感和非理性因素。戰(zhàn)略認(rèn)知學(xué)派從組織釋義視角對組織戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析，認(rèn)為戰(zhàn)略制定過程是一個(gè)包括高管對環(huán)境進(jìn)行掃描、信息釋義和戰(zhàn)略決定的復(fù)雜過程（Kaplan，2011）。高管首先根據(jù)收集上來的信息和一定的解釋過程，對組織戰(zhàn)略問題進(jìn)行診斷，將其注意力聚焦在某個(gè)或某些議題上，然后對議題提出針對性的方案，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策。高管的注意力分配受到組織規(guī)章制度的限制。高管根據(jù)自己在戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的角色而有目標(biāo)的收集信息。

15、高管對信息的解釋受到個(gè)體認(rèn)知結(jié)構(gòu)的影響，認(rèn)知結(jié)構(gòu)反映高管對于環(huán)境、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和組織狀態(tài)的信念（Porac & Thomas，2002）。這種個(gè)體認(rèn)知結(jié)構(gòu)是對過往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，對于相似情景做出相似解釋，而對于陌生情景，則需要個(gè)體的注意力和意義建構(gòu)，因此個(gè)體認(rèn)知結(jié)構(gòu)起到節(jié)約注意力的作用，同時(shí)不影響對新問題的注意。個(gè)體認(rèn)知結(jié)構(gòu)包括個(gè)體層面和組織層面兩個(gè)方面。個(gè)體層面的因素包括主要包括高管成員的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)和人格特征。如一些研究指出來自不同職能部門的高管創(chuàng)新能力不同，有的能對環(huán)境創(chuàng)新性的解釋，提出激進(jìn)戰(zhàn)略選擇，有的則趨于保守性解釋，固守原有戰(zhàn)略內(nèi)容。組織層面的因素主要分析組織身份、戰(zhàn)略

16、框架、組織慣例等對高管認(rèn)知的影響。這些因素是對高管的分析和解釋過程的限定，將高管的注意力聚焦在某一范圍上或?qū)⒉槐匾囊蛩嘏懦鋈?。如組織身份限定了“我們是誰”的問題（Fiol，Hatch & Golden-Biddle，1998），代表組織成員的集體理解，被假定是組織核心且相對永久的特征，將組織與其他組織區(qū)別開。組織先前界定的組織身份會影響后來組織成員對戰(zhàn)略的選擇。如Jarzabkowski（2008）的案例研究指出，組織身份影響組織成員對高管發(fā)動(dòng)新戰(zhàn)略是否合理的解釋。當(dāng)高管提出的新戰(zhàn)略與原有組織提出的戰(zhàn)略，或已經(jīng)形成的組織身份沖突時(shí)，會導(dǎo)致中下層員工的反對。因此需要高層與中下層員工進(jìn)

17、行溝通，通過解釋，說明二者間的一致性，方可接受。戰(zhàn)略框架是形成戰(zhàn)略的知識結(jié)構(gòu)，是一個(gè)認(rèn)知模板（Huff，2006），是個(gè)體強(qiáng)加給信息環(huán)境，用來對環(huán)境進(jìn)行賦意的過程，其類似一種信息過濾器，使戰(zhàn)略管理聚焦在與戰(zhàn)略形成相關(guān)的問題上。戰(zhàn)略框架與Hamel & Prahalad（1989）提出的戰(zhàn)略意圖相似，其決定了管理者只注意與戰(zhàn)略框架相關(guān)的信息，決定管理者提出與戰(zhàn)略框架相適應(yīng)的行動(dòng)方案。由此戰(zhàn)略框架成為管理者解釋環(huán)境信息、解釋自己選擇的依據(jù)。戰(zhàn)略框架與Eisenhart & Sull（2001）將戰(zhàn)略看成是簡單規(guī)則概念相似，其認(rèn)為越是動(dòng)蕩復(fù)雜的環(huán)境，戰(zhàn)略的指導(dǎo)性原則越是簡單。與簡單規(guī)

18、則相符的行為得到允許，不相符的行為遭到拒絕，因此簡單規(guī)則成為成員解釋自己行為和選擇的依據(jù)。組織慣例是在執(zhí)行組織任務(wù)過程中，多個(gè)組織成員間循環(huán)的行為模式（Feldman & Rafaeli，2002）。組織慣例將組織成員的注意力細(xì)分到特定環(huán)節(jié)和方面，當(dāng)其行為和特定環(huán)節(jié)要求不一致時(shí)會遭到相鄰環(huán)節(jié)成員的詢問。而成員的解釋也是基于自己在特定環(huán)節(jié)中的位置和作用而做出的。因此組織慣例影響了個(gè)體成員的解釋和行為選擇。由于組織中發(fā)生的一切事情，皆具有模糊性的特征，這使得人們難以追溯諸種因果的鏈條，評估行動(dòng)的諸種后果，或者是確立一種清晰的手段對于目的的隸屬關(guān)系（馬奇，1978）。因此不同高管可能對同一事

19、件做出不同解釋。這時(shí)就需要高管團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行溝通互動(dòng)，聽取各方意見，然后個(gè)體經(jīng)過“沖突 反省 修正 再構(gòu)成”的過程，共同商討出一致戰(zhàn)略方案。如果一致意見無法達(dá)成，則根據(jù)高管層的權(quán)力分布，決出優(yōu)勝方案，作為企業(yè)的整體戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略實(shí)施與內(nèi)涵重構(gòu)基于組織釋義和政治過程分析高層制定的戰(zhàn)略需要向下貫徹實(shí)施，戰(zhàn)略實(shí)施過程中的一個(gè)重要活動(dòng)是促進(jìn)戰(zhàn)略一致性的形成。Floyd & Wooldridge（1992a）將戰(zhàn)略一致性定義為高管、中層和運(yùn)營層的管理者間對于組織基本優(yōu)先權(quán)的一致性意見，即組織上下對企業(yè)戰(zhàn)略具有較明確和一致的理解。但是在戰(zhàn)略實(shí)施階段，高層制定的戰(zhàn)略在中基層成員具體實(shí)施過程中仍然存在很

20、大的模糊性。這種模糊性來源于高層制定的戰(zhàn)略只是提供給基層行動(dòng)方向，而沒有指明具體的行為；來源于高管制定的戰(zhàn)略是基于個(gè)體過去經(jīng)驗(yàn)，中基層員工可能沒有類似經(jīng)驗(yàn)，難以理解等。因此在戰(zhàn)略實(shí)施階段需要高層和中層、基層間的大量雙向溝通，仍需要高管參與大量意義建構(gòu)活動(dòng)，以塑造組織解釋（Gioia et al.，1994）。1）戰(zhàn)略實(shí)施一個(gè)組織釋義過程從戰(zhàn)略認(rèn)知視角看，戰(zhàn)略實(shí)施過程是個(gè)包括意義給予、意義建構(gòu)和問題銷售等活動(dòng)的過程，其中中層管理者起到關(guān)鍵作用。Floyd & Wooldridge（1992a）認(rèn)為中層管理者是高層管理者和基層管理者、員工之間的聯(lián)絡(luò)員，起到向下傳達(dá)高層戰(zhàn)略意圖，向上反應(yīng)基層

21、情況的作用。向下傳達(dá)高管戰(zhàn)略意圖，首先需要中層管理者對高管戰(zhàn)略意圖有比較準(zhǔn)確的理解，因此保持中層管理者和高管之間的溝通通暢，或?qū)⒅袑庸芾碚咦鳛榕月爢T納入戰(zhàn)略決策過程中，有助于中層管理者的正確傳達(dá)。向上反應(yīng)基層情況是中層管理者將公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到的不適應(yīng)性，如資源缺乏、戰(zhàn)略制定不合理等情況，向上及時(shí)回饋，以方便高層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。當(dāng)高層和中層管理者之間溝通不暢時(shí)，在缺乏明確理解的情況下，中層管理者需要通過意義建構(gòu)和意義給予活動(dòng)對基層員工進(jìn)行指導(dǎo)。Balogun & Johnson（2004）分析了一個(gè)奇特現(xiàn)象，即高管要將層級制轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)式組織，但由于公司地理上的分散將高管和中層管理者之

22、間的互動(dòng)阻隔，因此在缺乏明確指導(dǎo)方案情況下，面臨變革初期認(rèn)知上的無序，中層管理者起到變革代理人的作用，通過大量意義建構(gòu)和意義給予活動(dòng)，促進(jìn)變革成功實(shí)施。中層管理者不只是簡單的信息傳達(dá)者，其還可以通過支持下層創(chuàng)新活動(dòng)，促進(jìn)新的戰(zhàn)略方案的探索，并向上進(jìn)行問題銷售來促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的調(diào)整和更新。Burgelman（1991）對因特爾公司戰(zhàn)略演變過程的分析，就顯示了中層管理者如何支持自發(fā)戰(zhàn)略的出現(xiàn)和最終推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略演變的。Dutton et al.（ 2001）指出中層管理者通過影響高管的選擇偏好或注意力，來影響高管戰(zhàn)略選擇。中層管理者在溝通高層和基層之間的聯(lián)系過程中，有關(guān)戰(zhàn)略的內(nèi)容得到重新解釋或

23、豐富。戰(zhàn)略制定階段的戰(zhàn)略解釋差異只是存在于高管之間，但是在戰(zhàn)略實(shí)施階段，不同層次的組織成員同樣面臨注意力的限制，成員間的戰(zhàn)略解釋差異度可能更大、更多。這一方面源于不同層次的組織成員所具有的戰(zhàn)略視野不同，高層更加宏觀，基層更加微觀；另一方面源于不同層次、不同部門間溝通上的障礙，包括地理上的障礙和時(shí)間上的障礙，使得解釋差異難以解決。因此戰(zhàn)略實(shí)施階段的溝通解釋面臨更多的困難和更大的任務(wù)量。但是溝通后的結(jié)果，一定會對所有成員的戰(zhàn)略認(rèn)知產(chǎn)生影響，或者對原有戰(zhàn)略進(jìn)行修正，或者提出新的戰(zhàn)略替代，我們將其稱之為戰(zhàn)略內(nèi)涵重構(gòu)。2）戰(zhàn)略實(shí)施一個(gè)政治過程圍繞戰(zhàn)略的政治過程也貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施過程。戰(zhàn)略的政治學(xué)派認(rèn)為組織

24、是由不同的個(gè)人、利益集團(tuán)的聯(lián)盟構(gòu)成。聯(lián)盟成員在價(jià)值觀、信仰、信息、利益和對現(xiàn)實(shí)的感知方面存在著差異，并且這種差異在任何組織都永遠(yuǎn)存在。而大多數(shù)重要決策都會涉及稀缺資源的分配，即誰得到什么樣的稀缺資源。稀缺資源和持久的差異的存在使沖突在組織的發(fā)展中必然發(fā)生，也使得權(quán)力成了人們競相爭奪的最重要資源。為了謀取地位和權(quán)力，不同的企業(yè)利益相關(guān)者通過不斷地討價(jià)還價(jià)、協(xié)商以及運(yùn)用各種手段，制定目標(biāo)和做出決策（Bolman & Deal，1997）。因此戰(zhàn)略的實(shí)際形成過程是一個(gè)政治過程，戰(zhàn)略決策內(nèi)容是權(quán)力和影響力交易的結(jié)果，只有了解了這一過程，才能理解哪一個(gè)戰(zhàn)略出現(xiàn)和為何涌現(xiàn)（Narayanan &a

25、mp; Fahey，1982）。Pettigrew（ 1977）也將戰(zhàn)略制定理解為一個(gè)政治決策過程。他從利益集團(tuán)通過提出有吸引力的滿足某種需求的方案，獲取更多成員支持的角度，分析了政治斗爭如何影響組織對困境的注意力分配和具體行動(dòng)方案的選擇，進(jìn)一步影響組織資源分配傾斜的過程。對于戰(zhàn)略的政治學(xué)派來說，戰(zhàn)略決策的執(zhí)行過程是戰(zhàn)略決策過程的繼續(xù)。戰(zhàn)略決策的實(shí)施人員有著自己的利益、是非觀點(diǎn)，他們在這種決策的執(zhí)行過程中把自己的一致、解釋強(qiáng)加于組織決策之上。因此在執(zhí)行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)替代現(xiàn)象。另外一些利益集團(tuán)采取破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的策略。如Dooley & Fryxell，et al.（2000）分

26、析了高管成員間戰(zhàn)略目標(biāo)尚未達(dá)成一致，如何影響戰(zhàn)略決策承諾，最終影響戰(zhàn)略決策實(shí)施速度和成功。Huy（2011）探討了群組利益受到威脅如何影響群組成員感知，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施受阻。當(dāng)組織資源存在冗余時(shí)，戰(zhàn)略的政治過程不太明顯，多個(gè)戰(zhàn)略觀念可以充分利用組織的資源，展開競爭，最終為企業(yè)提供豐富的戰(zhàn)略方案選擇。通過對戰(zhàn)略形成過程中，不同層次的組織成員對戰(zhàn)略解讀和內(nèi)涵重構(gòu)的分析，我們得出戰(zhàn)略內(nèi)容形成是持有不同觀念的利益團(tuán)體間相互協(xié)商、重新解釋的結(jié)果。在這一過程中，成員對自己的解釋經(jīng)過沖突 反省 修正 再構(gòu)成的過程，逐漸實(shí)現(xiàn)了組織上下對戰(zhàn)略的共同理解。三、HRM的戰(zhàn)略性功能：對戰(zhàn)略性形成的稀缺資源（時(shí)間與注意力

27、）分配以上我們從解釋視角和政治博弈視角分析了戰(zhàn)略形成過程，下面我們將上述視角與HRM結(jié)合，分析HRM如何對戰(zhàn)略形成中的稀缺資源（時(shí)間與注意力）進(jìn)行分配，來說明HRM的戰(zhàn)略性功能。企業(yè)各層成員的注意力和時(shí)間分配受HRM各子系統(tǒng)的直接影響，如崗位設(shè)計(jì)，其將成員的注意力和時(shí)間局限在某一范圍內(nèi)，市場營銷部門的人員遇到的問題、看問題的方式與生產(chǎn)運(yùn)營部門的人員不同。高層管理者和基層員工在對戰(zhàn)略問題的認(rèn)識和理解上也不同，高層更加宏觀、考慮企業(yè)長遠(yuǎn)利益，而基層員工只聚焦在工作所轄范圍內(nèi)，關(guān)注點(diǎn)是自己的短期績效。本部分基于Ulrich & Brockbank（2008）對HRM系統(tǒng)類型的劃分，試圖說明H

28、RM系統(tǒng)如何對員工的時(shí)間和注意力分配產(chǎn)生影響。Ulrich & Brockbank（2008）將HRM系統(tǒng)分為工作管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、人員管理系統(tǒng)四個(gè)方面。其中工作管理流程是對工作本身和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行研究，確保職責(zé)得以履行。信息管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)組織的信息管理，讓人們了解發(fā)生在組織中的知識活動(dòng)。績效管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)指標(biāo)、兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。人員管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)人員招聘、培訓(xùn)、晉升與去留。下面我們對不同HRM系統(tǒng)如何分配員工時(shí)間和注意力進(jìn)行分析。1）工作管理系統(tǒng)對員工時(shí)間和注意力分配的影響工作管理系統(tǒng)建立在組織任務(wù)分工基礎(chǔ)上，其將組織整體目標(biāo)細(xì)分成具體員工所承擔(dān)的工作職責(zé)，來促進(jìn)整

29、體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。工作管理系統(tǒng)的分析結(jié)果是崗位說明書，其規(guī)定了選擇承擔(dān)某一工作人員的人格特征和資歷，限定了工作的內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)限，同時(shí)說明了與該職位可能發(fā)生關(guān)系的其他崗位。工作管理系統(tǒng)的每一個(gè)過程或內(nèi)容都是對員工注意力和時(shí)間的分配的限制，其類似于企業(yè)的規(guī)章制度，決定了個(gè)體員工注意力范圍和解釋信息的視角，導(dǎo)致不同部門的人員看問題的方式不同，給出的解釋不同，由此認(rèn)知沖突不可避免。另外工作系統(tǒng)對員工注意力的限制有大有小。對于福特式生產(chǎn)方式下的工作管理系統(tǒng)，其對員工注意力內(nèi)容的限制較大，員工面對的是單一的工作環(huán)境，重復(fù)性的勞作，簡單技能，因此對其他事情關(guān)注較少。而對于豐田生產(chǎn)方式下的柔性工作體系，其對員工

30、注意力內(nèi)容的限定較小，員工面對的是復(fù)雜的工作環(huán)境、多元化的工作，需要員工同時(shí)關(guān)注多個(gè)內(nèi)容。工作管理系統(tǒng)不僅影響了員工注意力范圍，而且也限定了員工解釋問題的視角，即基于職能的觀點(diǎn)。2）信息管理系統(tǒng)對員工時(shí)間和注意力分配的影響信息管理系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的信息傳播，其通過促進(jìn)自上而下、自下而上、橫向溝通，來影響員工時(shí)間和注意力分配。首先信息管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)向下灌輸上級戰(zhàn)略意圖，確保戰(zhàn)略成功實(shí)施。在向員工解釋說明的過程中，HR管理者或其他中層管理者告知員工戰(zhàn)略內(nèi)容是什么，為何這么決策，員工的任務(wù)是什么，逐漸將員工注意力帶向與戰(zhàn)略意圖相符的方向。對于基層的員工來說，其在組織中會接收到來自四面八方的信息，有

31、的是上層旨意，有的是工作實(shí)踐所得，有的是顧客反饋，有的是同事抱怨等。這些信息都會占據(jù)或分散員工的注意力和時(shí)間，有時(shí)甚至?xí)T工的核心職能理解產(chǎn)生干擾，因此需要自下而上的溝通，通過將注意到的信息向上反饋，經(jīng)過跨層的解釋溝通，排除無價(jià)值信息，留下有價(jià)值信息，形成共同理解，重新將員工注意力聚焦在某幾個(gè)重要方面上。部門間的溝通障礙會使員工基于本部門視角看問題，而關(guān)注不到組織問題的其他方面。橫向信息溝通可以打破部門間的障礙，擴(kuò)展員工的注意力，提高溝通質(zhì)量。3）績效管理系統(tǒng)對員工時(shí)間和注意力分配的影響績效管理系統(tǒng)制定出的評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)，直接刺激了員工所關(guān)注的問題。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個(gè)長期過程，在這一過程中，管

32、理者需要對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行控制，保證進(jìn)度的正常實(shí)施。因此將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為不同的階段目標(biāo)，同時(shí)將階段目標(biāo)再細(xì)分、量化，成為組織成員的工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)。而員工為了在既定時(shí)期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)績效考核的要求，可能將注意力和時(shí)間用于短期組織目標(biāo)的達(dá)成，而忽視企業(yè)長期目標(biāo)的追求。因此績效管理系統(tǒng)會影響員工注意力的視野。4）人員管理系統(tǒng)對員工時(shí)間和注意力分配的影響人員管理系統(tǒng)決定了企業(yè)中的人員構(gòu)成，間接影響了組織整體知識結(jié)構(gòu)的分布和整體注意力的分配。人員招聘可以選擇對組織而言稀缺或知識互補(bǔ)的人員，其能為組織帶來新的觀點(diǎn)和思路，影響其他組織成員的注意力分配和改變組織整體注意力的分布。而招聘同質(zhì)性員工，若是因?yàn)槿藛T不足

33、，則會強(qiáng)化其他成員原有的注意力分配；若是因?yàn)樘娲?，則會導(dǎo)致其他成員注意力轉(zhuǎn)移。培訓(xùn)是將組織層面或群組層面的知識灌輸給個(gè)體，使個(gè)體擁有與組織相關(guān)的共同知識，其告訴員工什么樣的行為是組織期待的，組織目前發(fā)展到何種階段，需要自己關(guān)注何種內(nèi)容，應(yīng)如何解釋自己的行為或觀點(diǎn)，才能使他人理解和接受等，由此促進(jìn)員工注意力調(diào)整和重新分配。員工去留可能影響其他員工注意力分配。辭去持有不同意見的員工，提高組織的戰(zhàn)略一致性，或減少戰(zhàn)略共識達(dá)成中的阻力，有助于將組織其他員工的注意力分配到特定的項(xiàng)目上，而不會導(dǎo)致其注意力過于分散，無法兼顧。或者留下持有不同意見的員工，增加組織認(rèn)知豐富度，但適當(dāng)控制過于分散的注意力分配。因

34、此人員管理系統(tǒng)會對員工時(shí)間和注意力分配的分散度產(chǎn)生影響。通過以上論述，我們得出HRM系統(tǒng)能夠影響組織成員時(shí)間和注意力配置，但并沒有說明如何將員工注意力和時(shí)間引向與戰(zhàn)略目標(biāo)要求向一致的方式上，即沒有對HRM的戰(zhàn)略性功能進(jìn)行分析，下面我們通過HRM如何促進(jìn)有意圖戰(zhàn)略實(shí)施和支持自發(fā)戰(zhàn)略涌現(xiàn)的分析，來說明HRM的雙重戰(zhàn)略性角色。四、研究啟示通過以上論述，我們得出HRM系統(tǒng)能夠影響組織成員時(shí)間和注意力分配，下面我們將這一觀點(diǎn)或視角應(yīng)用于HRM與戰(zhàn)略之間具體問題的探討上，看看有何啟示。1）HRM各子系統(tǒng)對戰(zhàn)略實(shí)施過程中員工注意力和時(shí)間分配的影響高管制定的戰(zhàn)略經(jīng)過命令鏈和層層分解，逐漸將戰(zhàn)略任務(wù)傳達(dá)給組織的

35、基層員工。HRM在戰(zhàn)略落實(shí)過程中發(fā)揮分配員工時(shí)間和注意力的作用，通過將員工時(shí)間和注意力分配到與戰(zhàn)略要求相一致的方向或內(nèi)容上，HRM各子系統(tǒng)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。具體表現(xiàn)在：首先在工作管理系統(tǒng)方面，應(yīng)建立科學(xué)合理的工作流程設(shè)計(jì)和勞動(dòng)分工，使員工聚焦在特定工作上。其次在信息管理系統(tǒng)方面，強(qiáng)調(diào)自上而下的溝通解釋，提高溝通的質(zhì)量，將不必要的信息從系統(tǒng)中排除出去。然后在績效管理系統(tǒng)方面，應(yīng)加強(qiáng)基于工作成果的考核。這需要組織先對期望的員工特定行為是什么做出明確說明，方便成員知曉自己的考核標(biāo)準(zhǔn)和努力方向。同時(shí)采取激勵(lì)措施，鼓勵(lì)這種行為持續(xù)發(fā)生。最后在人員管理系統(tǒng)方面，為了支持有意圖戰(zhàn)略的實(shí)施，其應(yīng)提高關(guān)鍵人力資源供

36、應(yīng)的穩(wěn)定性。同時(shí)在招聘時(shí)，應(yīng)注意選擇那些與組織價(jià)值觀或戰(zhàn)略要求相似的員工，而不需要有新思想、新見解的人進(jìn)入企業(yè)。對于持有強(qiáng)烈不同意見，又不做出妥協(xié)的員工，應(yīng)將其從組織請出。由此減少組織成員的認(rèn)知差異，減少日常管理中的解釋協(xié)調(diào)工作，使組織成員的注意力更加聚焦。2）HRM各子系統(tǒng)對涌現(xiàn)戰(zhàn)略生成中員工注意力和時(shí)間分配的影響涌現(xiàn)戰(zhàn)略是指往往在遇到意料不到的危機(jī)或機(jī)遇時(shí)，在缺乏明確的組織意圖或集中決策狀況下出現(xiàn)的局部組織行動(dòng)和承諾，事后被組織整體所承認(rèn)并正式化的戰(zhàn)略性行動(dòng)。因此涌現(xiàn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于具有能將意外發(fā)現(xiàn)包容進(jìn)來的潛力，使多種意見的撞擊和對話對發(fā)現(xiàn)新含意和有創(chuàng)見的戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。涌現(xiàn)戰(zhàn)略出現(xiàn)的一般原

37、因是有意圖戰(zhàn)略的局部環(huán)境不適應(yīng)性和組織不適應(yīng)性。因此組織鼓勵(lì)一部分人在原來有意圖戰(zhàn)略的框架下進(jìn)行局部探索，或脫離原有戰(zhàn)略重新探索，以提高組織整體的柔性。HRM系統(tǒng)在支持涌現(xiàn)戰(zhàn)略生成上起重要作用，主要表現(xiàn)在提供異質(zhì)性的認(rèn)知，促進(jìn)成員間的溝通交流，以產(chǎn)生新的知識和想法上。首先在工作管理系統(tǒng)上，應(yīng)采用寬泛的工作設(shè)計(jì)，因?yàn)樵谏形葱纬梢恢乱庖娀虻贸雒鞔_結(jié)果的情況下，仍然需要不斷的探索。狹隘的工作設(shè)計(jì)只會將成員注意力引向某一特定方向，限制了成員進(jìn)行各種嘗試的可能性。其次在信息管理系統(tǒng)上，強(qiáng)調(diào)橫向溝通和自下而上溝通。尋找涌現(xiàn)戰(zhàn)略的成員一般來自于不同部門，具有不同的工作經(jīng)驗(yàn)，因此在對模糊性信息解釋過程上往往具

38、有不同觀點(diǎn)。這就需要成員間進(jìn)行大量地橫向溝通，通過“反省修正再構(gòu)成”過程，最后形成共同理解。由于涌現(xiàn)戰(zhàn)略只是局部實(shí)踐的結(jié)果，其可以通過自下而上的溝通，或使用問題銷售的方式，向上級推薦自己的成果，以獲得組織合法性。而這需要影響上級的注意力。然后在績效管理系統(tǒng)上，采用多重績效評估，注重團(tuán)隊(duì)績效的評估體系。因?yàn)橛楷F(xiàn)戰(zhàn)略的產(chǎn)生不是一個(gè)人的努力，而是團(tuán)隊(duì)成員集體智慧的結(jié)晶。采用團(tuán)隊(duì)績效評估，就鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的合作，于是促進(jìn)成員間的知識分享、創(chuàng)造等活動(dòng)。涌現(xiàn)戰(zhàn)略的生成和結(jié)果無法在短時(shí)間內(nèi)見效，基于產(chǎn)出的單一考評體系，不利于將員工注意力引向?qū)ξ粗挛锏奶剿魃?，因此采用多重績效評估體系，能對團(tuán)隊(duì)成員的共享和個(gè)人

39、努力做出相對公正的評估，確保其堅(jiān)持不懈的探索。最后在人員管理系統(tǒng)上，偏向于招聘能為組織提供新想法，或有稀缺能力，具有企業(yè)家精神的員工。這些成員可能來自不同的地區(qū)，具有不同的行業(yè)背景，或豐富的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，其能為新戰(zhàn)略的涌現(xiàn)提供新的觀點(diǎn)。主要參考文獻(xiàn)1 Allen, M. R. and P. M. Wright, Eds. (2007). Strategic Management and HRM. The oxford handbook of human resource management, Oxford University Press.2 Balogun, J. and G. Johnson

40、 (2004). "Organizational Restructuring and Middle Manager Sensemaking." Academy of Management Journal 47(4): 523-549.3 Burgelman, R. A. (1991). "Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research." Organization Science 2(3): 23

41、9-262.4 Daft, R. L. and K. E. Weick (1984). "Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems." The Academy of Management Review 9(2): 284-295.5 Eisenhart, K. M. and D. N. Sull (2001). "Strategy as simple rules." Harvard Business Review 79(5): 107-116.6 Floyd, S. W. and B. Wooldridge (1992). "Middle Management Involvement in Strategy and Its Association with Strategic Type: A Research Note." Strategic Management Journal 13(S