通過人員和崗位的匹配造就成功的領導人（上）

1、    通過人員和崗位的匹配造就成功的領導人（上）             許多崗位其實存在很大的差異，如果不能有效應對這些差異，即便是最出色的經(jīng)理也會栽跟頭。    經(jīng)常會出現(xiàn)這樣令人迷惑的現(xiàn)象：一位有才干且成功的高級主管經(jīng)過仔細的能力測評之后被提拔了。僅僅幾個月的時間人們就發(fā)現(xiàn)情況不對：這位高級主管苦苦支撐；團隊灰心喪氣；績效步步下滑。此時，你可能會思考這樣的問題：為什么在公司花費巨資進行人才評估、人才管理、繼任

2、計劃和領導力開發(fā)之后，卻還是有那么多優(yōu)秀的高級主管紛紛落馬？    大概兩年前，Hay（合益）集團負責高管測評和發(fā)展、人才管理以及崗位評估的專家們開始尋求解決問題的答案。他們從崗位和能力兩個方面仔細研究了全球最成功的企業(yè)（如IBM、百事公司、聯(lián)合利華等）的600名高績效的高級主管。下面列舉的本次調(diào)查研究結果無論對領導崗位還是對領導個人而言不僅提出了嶄新的觀點，同時也指出了一些常見的錯誤觀念。    當前的領導崗位：范圍和形狀的差異    對于過去10年來熟悉組織大規(guī)模變化的人來說，領導崗位的角色變化早已司

3、空見慣。然而，許多公司在什么樣的領導才是高績效的領導這一問題上仍然堅持自己已經(jīng)過時的看法。還有很多人堅信公司的高層崗位所需的技能和行為都沒有太大的差別。    當然，具體的崗位需要不同的專業(yè)知識，比如：財務總監(jiān)應該精通公司財務；人力資源總監(jiān)應該精通員工政策和相關問題。撇開諸如此類的專業(yè)知識不講，許多公司想當然地認為所有高級領導崗位的通用素質(zhì)是相同的，因此把一個有才干、高績效的主管從一個崗位調(diào)動到另外一個完全不同的崗位應該沒有任何問題。    然而我們的研究人員發(fā)現(xiàn)，除了有些崗位具有非常明顯的相似性外，許多崗位其實存在很大的差異。如果不

4、能有效應對這些差異的話，即便是最出色的經(jīng)理也會栽跟頭。研究人員發(fā)現(xiàn)：根據(jù)崗位對經(jīng)營結果的影響程度以及對人和資源的控制程度，領導崗位可以劃分為如下三個類別：    運營類崗位。談到領導，大部分人會想到此類較傳統(tǒng)的、直線型的和總經(jīng)理的崗位。這種類型的領導通過控制大量資源而對經(jīng)營結果直接負責。    咨詢類崗位。咨詢類崗位經(jīng)常被看作是專業(yè)的職能崗位，可以就某一特定領域提供建議、指導和支持。在某種程度上，咨詢類領導者和經(jīng)營業(yè)績不直接掛鉤，但是他們在智力方面的挑戰(zhàn)常常是巨大的，因為他們負責的是在更廣泛的層面上發(fā)展組織能力，制定組織政策。

5、0;   協(xié)作類崗位。協(xié)作類崗位是處于運營類崗位和咨詢類崗位之間的第三類職位，你可以認為它是后兩者最好的結合，也可以認為它是后兩者最差的結合。協(xié)作類領導是伴隨著公司管理層扁平化和矩陣化發(fā)展的大趨勢而出現(xiàn)的，他們對公司主要業(yè)務負有責任，但是不享有直接的運營控制權限。    協(xié)作型領導要想取得經(jīng)營業(yè)績必須與他人進行合作，但通常是在后臺運作的。為了提高工作效率，他們必須學會如何溝通、如何創(chuàng)造并平衡各種關系、如何影響他人。他們實現(xiàn)這一切，并不是倚仗著控制權，而這通常是高效主管的“權力魔杖”。    工作復雜性：又一個關鍵變

6、量    如果上述差異仍然不能說明問題，不要緊，因為我們的研究人員發(fā)現(xiàn)了另外一個領導變量：工作復雜性。具體來講，是從工作重心（戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術層面）和工作深度（需要考慮長期還是短期目標）兩個方面考慮，判斷一項工作復雜性達到何種程度。    處于低層級的領導是以日常運作為工作重心，負責實施高層管理者制訂的戰(zhàn)略。這種類型的領導必須對短期的工作重心了如指掌，比如下個季度或明年該如何開展工作。    處于高層級的領導應該以戰(zhàn)略部署為工作重心，負責從戰(zhàn)略層面上定位業(yè)務或職能，或者制訂新的更廣層面上的公司戰(zhàn)略。他們的

7、眼光要長遠，一般應為2-5年。處于更高層級的領導是鳳毛麟角的，他們關注的是涵蓋不同業(yè)務實體、不同的行業(yè)和不同市場的跨國性業(yè)務。    每種角色類型的領導力隨工作層級方面的變化而變化。比如：負責某一特定部門（如：某一事業(yè)部的人力資源經(jīng)理）的咨詢類領導者通常發(fā)揮戰(zhàn)術和運營層面上的職能，而類似崗位如果是在公司層級上（如：某一公司的人力資源總經(jīng)理），則要發(fā)揮戰(zhàn)略層面上的職能，強調(diào)思想與理論上的領導作用，并負責制定與整合關鍵的公司政策和流程。    一句話：不同的能力滿足不同的崗位    在區(qū)分清楚領導崗位間顯而易

8、見的差異之后，Hay（合益）集團研究人員又開始求證上述三種類型的領導要取得實效，在素質(zhì)方面是否存在相關的差異性。這里說的素質(zhì)是指同高效率或出類拔萃的績效相關聯(lián)的特征，既包括認知技能也包括行為。    研究人員發(fā)現(xiàn)所有的高級領導崗位都有一套基本的素質(zhì)要求，這并不值得驚訝，在所有被研究的非常成功的領導者中，有超過75%的人都體現(xiàn)出很高的自信心、很強的分析能力和歸納能力、和不斷提升績效的動力。他們同樣洞悉所在企業(yè)的文化，并把所掌握的知識付諸實踐。有50%到70%的領導者還具備其他的核心素質(zhì)：他們責任心強；做事果敢；他們是高效的團隊領導人；他們與別人共享信息，靈活應變并正

9、直誠信。    就像一位企業(yè)領導者所說的那樣，上述能力只是最基本的要求，是邁入企業(yè)領導層的“門票”。除了這些常見的通用特征外，研究人員還發(fā)現(xiàn)不同領導崗位在技能和行為方面還存在許多重要差異。    運營類領導：拿出經(jīng)營業(yè)績來    對傳統(tǒng)的運營類領導來說，目標非常明確：拿出經(jīng)營業(yè)績來。無論是負責某一特定產(chǎn)品的經(jīng)理還是國際業(yè)務部的總經(jīng)理都是如此。他們關注業(yè)務結果，掌握必要資源以實現(xiàn)預期目標，并直接對結果負責。一位跨國技術類公司負責新產(chǎn)品線的高級副總裁說到：“我對成本和收入負全責。就像白手起家一樣，所有事務都要

10、向我匯報，有營銷方面的，有銷售方面的，也有業(yè)務發(fā)展方面的?！?#160;   不出所料，研究人員發(fā)現(xiàn)，成功的運營類領導都高度關注經(jīng)營業(yè)績。他們不斷推進并提升既定的目標，他們建立挑戰(zhàn)性的目標，通過周全的成本效益分析，勇于承擔經(jīng)過計算的風險。為了取得成功，運營類領導必須對所在的公司和市場情況了如指掌。他們從來不去靠運氣，對大局始終處于掌控之中；他們對各種挑戰(zhàn)、風險和機遇具有很強的判斷能力；他們總能運用所學知識幫助公司明確前進的方向和實現(xiàn)既定目標的途徑。在確定公司發(fā)展方向后，他們總能自信、熱情而又全身心地投入到“事業(yè)”中去。    同其他類型的相同層

11、級的領導相比，他們更為自信，做事更為靈活。原因可能是這類領導必須不斷地平衡各種情形。就像上面那位跨國技術類公司的高級副總裁所說的那樣，“我辦事靈活，但這并不意味著我會妥協(xié)，置公司業(yè)務于危險而不顧?！?#160;   需要強調(diào)的是，上述研究成果不能應用于CEO級別的領導者，雖然他們中有的職位同其他運營類職位有些類似。但從初步的研究來看，CEO們不僅需要像其他高層主管那樣掌握同公司運營密切相關的各種能力，還應具備自己所在的特殊職位所需要的各種能力。    對外，CEO必須行使“公司大使”的職能，高效率地同各種特殊“客戶”打交道，比如：董事會、股東、

12、金融界人士、媒體等等。對內(nèi)，他們應該是絕對有遠見的領導，能夠做到從公司長遠發(fā)展的角度使大家對公司戰(zhàn)略、方向和角色產(chǎn)生理解和認同。    咨詢類領導：提供咨詢和影響他人    雖然咨詢類領導經(jīng)常被看作是低調(diào)行事的幕后主管，他們對公司的成功與否同樣起著至關重要的作用。他們雖然管人不多，不像運營類領導那樣手握資源，也不對經(jīng)營業(yè)績直接負責，但是他們具備的知識和專業(yè)經(jīng)驗，對經(jīng)營業(yè)績的最終實現(xiàn)同樣起到不可或缺的作用。    咨詢類領導主要提供建議和咨詢。在許多公司中，他們可能是法律、財務和人力資源部門的領導人。盡管他們的工作是支持運