行為規(guī)律與激勵

1、第十章 行為規(guī)律與激勵【本章導(dǎo)讀】本章主要介紹人的行為規(guī)律，需求、動機與行為的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，介紹各種典型的激勵理論及其在管理實踐中的應(yīng)用。 被譽為人事管理之父的羅伯特歐文曾對下屬說，在你們(指監(jiān)工們)的制造工作中，由于設(shè)計良好運行正常的機器而得到很大的好處。既然你們對死的機器賦予適當(dāng)?shù)淖⒁饩湍軒砣绱舜蟮暮锰帲敲慈绻銈儗χ饕?、?gòu)造得遠(yuǎn)為奇異得多的機器(即工人)賦予同樣的注意，還有什么不能期望得到呢？ 人是組織中最重要、也是最活躍的因素。組織各項預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)毫無疑問都必須依靠人來完成：組織的目標(biāo)要靠人來制定；計劃和決策要靠人來實施；機器要靠人來操作；技術(shù)要靠人來創(chuàng)造和運用；信息要靠人

2、來收集和傳遞；等等?？梢哉f，管理歸根結(jié)底是對人的管理。 激勵是管理學(xué)中一個非常重要的研究內(nèi)容，通過激勵可以使職工最充分地發(fā)揮其技能，變消極為積極，充分開發(fā)人力資源的潛能，從而保持工作的有效性和高效率。有關(guān)研究成果表明，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的2030%，而如果受到充分激勵的職工其能力可發(fā)揮到8090%。這就是說，同樣一個人在受到充分激勵后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的34倍。 第一節(jié) 行為模式與激勵 激勵(Motivation)本是心理學(xué)的概念，從詞義上看，激勵就是激發(fā)鼓勵的意思，是激發(fā)和鼓勵人們朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。 一、行為模式：需求、動機和行為之間的關(guān)系 從心理學(xué)的角度分析，

3、人的行為是由動機所支配的，動機是由需求引起的，動機引起行為、維持行為并指引行動去滿足某種需求。 需求是指客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。這里所說的客觀刺激包括身體內(nèi)部的刺激如饑餓，也包括身體外部的刺激如食物的香味、電視廣告等。個體缺乏的可能是個人體內(nèi)維持生理作用的物質(zhì)因素(如水、食物等)，也可能是社會環(huán)境中的心理因素(如愛情、友誼、社會贊許等)。個人缺乏這些東西時，身心便失去平衡，而出現(xiàn)緊張不安的狀態(tài)，感到不舒服，就會尋求滿足需求的辦法。因此，這種不安和緊張就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力，促使個體采取某種行動。例如，饑餓會使人去尋找食物，孤獨會使人去尋找關(guān)心。未滿足的需求是形成

4、人的行為動機的根本原因，一個人的行為總是直接或間接、自覺或不自覺地為了實現(xiàn)某種需求的滿足。 人的動機是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果，是因時、因地、因情及其個人內(nèi)部的身心狀況不同而表現(xiàn)出不同的反應(yīng)。 有的人之所以懶惰，不是他沒有動機，而是因為他的動機沒有被激發(fā)出來。人的行為在正常的情況下都是有動機的，動機的產(chǎn)生必然是因為有某種未被滿足的需求。但反過來，并不是有需求就會產(chǎn)生引發(fā)行為的動機。一個人可能同時存在多種需求，在不同時期需求也會不同，人的行為產(chǎn)生和變化隨人的需求變化而變化，當(dāng)人的需求還處于萌芽狀態(tài)時，它以模糊的形式反映在人的意識中，這時的需求是一種意向；當(dāng)需求不斷增強，人比較明確地知道是什么使其

5、不安，并意識到可以通過什么手段來滿足需求時，意向轉(zhuǎn)化為欲望；當(dāng)人的心理進入欲望階段后，在一定的外界條件刺激下就可能形成為滿足此種需求而行動的動機。因此，只有當(dāng)人的欲望達(dá)到一定的強度時，動機才會形成。只有最強烈的動機，人們稱之為優(yōu)勢動機，才可以引發(fā)行動。這一過程見圖101。 需求滿 足狀況 行為 生理或產(chǎn)生形成上升為導(dǎo)致 心理上需求欲望動機 的刺激 產(chǎn)生新的刺激 生理或心理上的刺激需求欲望動機行為需求滿足程度 圖101 需求、動機、行為之間關(guān)系 二、需求層次理論 人為什么會有某種行為，是研究激勵的一個關(guān)鍵性問題。行為科學(xué)認(rèn)為動機是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，是由人的需求引起的。因此，研究人的行

6、為及其規(guī)律必須研究人的需求。 對于人的需求種類及其一般規(guī)律，許多人都有過研究，其中影響最大的是需求層次理論(The Hierarchy of Needs Theory)。該理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛教授在1943年出版的人類動機理論一書中提出的，這一理論的基本內(nèi)容是： 1.人有多種需求，而且是以層次的形式出現(xiàn)，共分五個層次。 (1)生理需求。這是人類為了維持其生命最基本的需求，也是需求層次的基礎(chǔ)。它包括衣、食、住、行，以及與人的生命延續(xù)有關(guān)的各種物質(zhì)條件，這種需求在人的需求中占有絕對的優(yōu)勢，是最基本的需求。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)這些需求還未達(dá)到足以維持人的生命之時，其他需求將不能激勵他們。他說

7、：“一個人如果同時缺少食物、安全、愛情和價值等，則其最強烈渴求當(dāng)推對食物的需求”。一般來說，生理需求的滿足都與金錢有關(guān)。 (2)安全需求。當(dāng)一個人的生理需求得到一定滿足之后，他就想滿足安全的需求。安全需求不僅考慮到眼前而且考慮到今后，考慮自己的身體免受危險，考慮已獲得的基本生理需求的滿足及其他的一切不再喪失和被剝奪。安全需求包括人身安全、就業(yè)保障、工作和生活環(huán)境安全、經(jīng)濟上的保障等。一個人生活和工作在驚恐和不安之中時，其積極性是很難調(diào)動起來的。 (3)社交需求。當(dāng)生理及安全需求得到相當(dāng)?shù)臐M足后，社交需求便成為一項重要的激勵因素，因為人類是有感情的動物。人都希望與別人進行交往，避免孤獨；希望與同

8、伴和同事之間和睦相處，關(guān)系融洽；希望歸屬于一個團體以得到關(guān)心、愛護、支持、友誼和忠誠。只有在與別人交往的過程中，才能感覺到自身存在的價值。當(dāng)剝奪相愛和交往的社會需求時，絕大多數(shù)人都會象饑餓的人被剝奪食物一樣。 (4)尊重需求。每個人都有一定的自尊心，即希望別人對自己的工作、人品、能力和才能給予承認(rèn)的較高的評價，希望為他人所尊重，希望自己在同事中間有一定的聲譽和威望，對他人發(fā)揮一定的影響力。如果這種需求得不到滿足，就會產(chǎn)生自卑感，從而失去自信心。 (5)自我實現(xiàn)需求。馬斯洛認(rèn)為這是最高層次的需求，他認(rèn)為自我實現(xiàn)是這樣一種欲望，即“希望能成就他獨特性的自我的欲望，希望能成就其本人所希望成就的欲望。

9、”自我實現(xiàn)的需求是要實現(xiàn)個人的理想和抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個人潛力并獲得成就的需求。 2.馬斯洛認(rèn)為，對一般人來說，上述五種需求是由低級的需求開始逐漸向上發(fā)展到高級的需求。人的需求按重要性和層次可以排成一定的次序，從基本到復(fù)雜，從低級到高級。當(dāng)人的某一層次需求得到相對的滿足后，較高一層次的需求才會成為主導(dǎo)需求，成為驅(qū)動人的行為的主要動力。 3.人的行為產(chǎn)生的原因是需求。當(dāng)一個人無所求時，也就沒有什么動力和活力；若人有需求，就存在著激勵的因素，而且只有未滿足的需求才是影響人的行為的主要因素，已得到滿足的需求就不再具有激勵的作用。 三、雙因素理論 關(guān)于需求的另一個著名理論是弗雷德里克赫茨伯格(Fre

10、derick Herzberger)提出的雙因素理論。 五十年代后期，美國著名心理學(xué)家赫茨伯格和同事們對匹茲堡地區(qū)的八個工商事業(yè)機構(gòu)的200 多位工程師和會計人員進行了訪問調(diào)查，請他們列舉出他們工作中有哪些使他們愉快的項目，有哪些使他們不愉快的項目。調(diào)查結(jié)果表明，使受訪人員不滿意的因素多與他們的工作環(huán)境有關(guān)，而使他們感到滿意的因素通常是由工作本身所產(chǎn)生的。在此基礎(chǔ)上，提出了“雙因素理論(Two Factor Thoery)”。該理論的主要觀點有： 1.促使職工在工作中產(chǎn)生滿意或良好感覺的因素與產(chǎn)生不滿或厭惡感覺的因素是完全不同的，前者往往與工作內(nèi)容本身聯(lián)系在一起，包括工作的成就感、工作成績得到

11、認(rèn)可和贊譽、工作本身的挑戰(zhàn)和興趣、個人晉升的機會、工作中的成長、責(zé)任感等。這類因素的改善，能夠激勵職工的工作熱情，從而提高工作效率。赫茨伯格把這類因素稱為“激勵因素(Motivator)”；后者則同工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，包括公司政策和管理監(jiān)督方式、人際關(guān)系、薪金、地位、工作條件、職業(yè)安定及生活條件等。這些因素的改善只能消除職工的不滿、怠工和對抗，但不能使職工變得滿意。赫茨伯格把這類因素統(tǒng)稱為“保健因素(Hygiene)”。 2.激勵因素和保健因素彼此獨立，并以不同的方式影響著人們的行為。表現(xiàn)在：當(dāng)人們?nèi)狈Ρ＝∫蛩貢r會產(chǎn)生很大的不滿足感，但有了它們也不會使人產(chǎn)生多大的激勵作用；相反，當(dāng)具備激勵因

12、素時，人們能產(chǎn)生巨大的激勵作用和滿足感，而缺乏它們時也不會產(chǎn)生太大的不滿足感。 這種理論實際上是分析了人的各種需求對行為的影響程度，并根據(jù)程度大小把人的需求進行了歸類研究，以便更好地指導(dǎo)管理實踐。這種理論與馬斯洛的需求層次論之間具有很強的關(guān)聯(lián)性。見圖102。 自我實現(xiàn) 工作中的成就感 保 的需求 工作中得到認(rèn)可和贊賞 健 工作本身的挑戰(zhàn)和興趣 因 尊重需求 工作責(zé)任及自身的發(fā)展 素 社交需求 企業(yè)管理政策 保 與周圍的人際關(guān)系情況 健 安全需求 工作環(huán)境和條件 因 工作安全感 素 生理需求 工資和個人生活等 馬斯洛的需求層次論 赫茨伯格的雙因素理論 圖102 需求層次論與雙因素理論之間的關(guān)系

13、雙因素理論的基本原理表明，作為管理者必須認(rèn)真研究運用那些能讓人們努力為組織工作的激勵因素，設(shè)法加大激勵因素的激勵作用，防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化。例如，每個企業(yè)都有獎金制度，但很多企業(yè)獎金發(fā)放并不具有激勵作用，而是成為一種變相的福利。 四、激勵過程與實質(zhì) 心理學(xué)中的動機理論說明了人采取某種行為的原因，而對于管理者來說，更關(guān)心的是怎樣才能使下屬采取特定的行為。根據(jù)動機理論，一個人的行為取決于其動機的強弱，而動機的形成又取決于人的內(nèi)在需求和外界的刺激。因此，管理者可通過外在的刺激在一定程度上影響人們的動機，從而使其產(chǎn)生組織所希望的行為。 人的需求是多種多樣的，在組織中，組織成員的個人目標(biāo)就是滿足

14、這些需求。因此，組織可以采取一定的措施滿足組織成員的需求，引導(dǎo)他們從事各種各樣的工作。激勵的基本過程如圖103所示。需求的滿足個人的需求工作績效 行為 動機生產(chǎn)率提高組織的激勵 圖103 組織中的激勵過程 管理者之所以要研究人的動機和激勵的方法，是因為它們與人的工作績效有關(guān)。人的工作績效取決于他們的能力和激勵水平。一個人的能力提高要經(jīng)過比較長的時間，即一定時期內(nèi)，人的能力是穩(wěn)定的。為了短期改進工作績效，管理人員只有從提高人的動機強度入手，以激發(fā)人的內(nèi)在動機，使人努力地謀求上進，充分發(fā)揮自己的才能。 激勵作為一種管理職能，是促使組織目標(biāo)得以順利實現(xiàn)的手段和途徑。其實質(zhì)就是針對人的行為產(chǎn)生變化的內(nèi)

15、在性規(guī)律，利用能夠激發(fā)、引導(dǎo)、強化和修正人的行為的各種力量，對人的行為施加影響的活動過程。其目的是調(diào)動起人的積極性，并使人的行為目標(biāo)趨向于組織的整體目標(biāo)，使人的行為符合組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的要求，進而更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 第二節(jié) 過程型激勵模型 作為管理人員，不僅要判斷人的動機，還需求知道動機是如何轉(zhuǎn)化成組織所希望的行為，即掌握基本的激勵過程。這種側(cè)重研究激勵過程的理論有期望理論、公平理論和強化理論。 一、期望理論 期望理論(Expectancy theory of motivation)是美國行為科學(xué)家維克托弗魯姆(Victor H.Vroom)在1964年出版的工作與激勵一書中提出的。該理論

16、認(rèn)為，人的行為過程實際上是一種決策過程，人們在從事一種工作或做出某種行為之前，總是要對這項工作的意義、行為會產(chǎn)生的結(jié)果以及行為結(jié)果對個人會帶來何種報酬等問題進行估計，人們對行為的結(jié)果將會帶來的滿足寄予期望，這種期望激發(fā)起人們采取行動的動機，并著手尋求行動方案。 期望理論認(rèn)為，一個人從事某項活動的動力(激勵力量)的大小，取決于“該項活動所產(chǎn)生的成果的吸引力的大小”和“獲得預(yù)期成果的可能性(即機率)的大小”這兩項因素。見圖104。 某項活動成果 反饋的吸引力 激 行 行動 滿意或 =勵 動 結(jié)果 不滿意獲得預(yù)期成果 力 的可能性 反饋 圖104 期望激勵模式示意圖 “某項活動成果的吸引力”指一個人

17、對某項活動所可能產(chǎn)生的成果的主觀評價，這種力量的大小因人而異。例如，一位職工從上級的暗示或自己的估計中發(fā)現(xiàn)，如果自己在工作中做出突出的成績，會立即得到提升。在這里，“提升”就是預(yù)期結(jié)果。同樣是這種成果，對不同人所產(chǎn)生的吸引力的大小可能很不一樣。對一個很想得到提升的職工來說，吸引力無疑是巨大的；對一個把提升看作無所謂的人來說，吸引力可能為零；而對一個不愿被提升或不愿承擔(dān)責(zé)任只圖清閑的人來說，吸引力則可能是負(fù)數(shù)。某項活動成果對一個人吸引力的大小會激勵他采取不同的行動，或積極從事并努力完成這項活動，或不予以關(guān)心，或極力排斥這項活動。 “獲得預(yù)期成果的可能性”，即期望值，指一個人對完成某項活動并獲得預(yù)

18、期成果可能性大小的主觀估計。這往往要取決于自身條件和其他因素。同樣是上面的例子，人們除了上述考慮之外，可能還會考慮這樣的問題：預(yù)期的成果是否為自己能力之所及，即自己盡最大的努力之后是否能做出突出的成績，自己做出了突出的成績是否真的會得到提升，會不會出現(xiàn)意外情況，等等。對這些問題回答不同決定了主觀估計值的大小也會不同。 “激勵力”是促使一個人采取某一活動的驅(qū)動力的強度，是某項活動成果的吸引力和可能性估計值的乘積。單有高度的吸引力或很大的可能性都不足以產(chǎn)生強大的激勵力量，要提高激勵效果就必須同時提高這兩方面因素的強度。 人的行為是一個較為完整的過程。激勵力量促使行為得以產(chǎn)生，采取某種行為會取得一定

19、的成果。接著，人們會對行為結(jié)果進行評價，并得到一種滿意或不滿意的態(tài)度，進而影響到今后的行為。 這種理論模式具有較強的應(yīng)用性。管理者要讓職工積極從事某項活動并努力工作，一方面應(yīng)使職工了解這項活動成果的吸引力，并盡量加大這種吸引力；另一方面要采取措施幫助職工提高獲得預(yù)期成果的能力，提高他們對獲得預(yù)期成果的可能性估計，以便提高激勵力和激勵效果。例如，許多同學(xué)在中學(xué)讀書時可能會有這樣的經(jīng)歷，老師為讓我們動腦筋去做某道數(shù)學(xué)題，可能這樣對我們說：“這是一道較難的題，是某某重要考試的試題，根據(jù)我平時對你的了解，我認(rèn)為你只要下功夫、動腦筋，你一定會做出這道題來。”我們聽了這樣的話之后，便會廢寢忘食地去解這道題

20、。再比如，黨中央每次在制定了重大決策之后，并不是僅僅布置下去就完，而是通過開動員會議和宣傳報道等多種途徑宣傳決策的重大意義，在大家都認(rèn)識到其意義之后，還要求各級部門制訂相應(yīng)的實施計劃和方法來保證決策的順利實施。這些都是這一激勵模式的應(yīng)用實例。 二、公平理論 公平理論是美國行為學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年出版的社會交換中的不公平一書中提出的一種激勵理論。這種理論側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 公平理論認(rèn)為，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值的影響，而且受到相對報酬的影響。一般情況下，人們會以同事、同行、親友、鄰居或自己以前的情況作為參考依據(jù)，來評價自己是否得到

21、了公正的待遇。每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行橫向比較，也會把自己現(xiàn)在的投入報酬比率同過去的狀況進行縱向比較，并且根據(jù)比較的結(jié)果決定今后的行動。 公平理論就是利用人們的這種心理來研究激勵問題的。這種理論認(rèn)為，對一個職工的激勵是他的投入報酬比同他了解的其他職工的投入報酬比之間的一種函數(shù)，即 Op Oa Op Oa Op Oa = (或 ) Ip Ia Ip Ia ， Ip Ia 其中： p 代表一個職工對他自己所獲得報酬的感覺。報酬中包括物質(zhì)上的金錢和福利等，也包括精神上的被賞識、受人尊敬等。 p 代表職工對他自己所作投入的感覺。投入中包括自己的教育程度、所作努

22、力、工作時間、所投入的精力等。 a 代表該職工對作為比較對象的其他職工所獲得報酬的感覺。 a 代表該職工對作為比較對象的其他職工所作投入的感覺。 目前，國內(nèi)外許多企業(yè)都十分重視這一理論的運用。例如，日本企業(yè)長期以來采取所謂的“年功序列工資制”，把年齡、工作成績等因素作為工資分配的主要內(nèi)容，目的就是使職工的工資收入能夠隨時間而保持一個不斷增長的勢頭，進而提高職工的公平感。另外，有的企業(yè)采取秘密發(fā)獎、使職工相互之間無法了解別人的收入狀況，以免職工進行橫向比較而產(chǎn)生不公平感，進而影響職工的積極性。 三、強化理論 強化理論是美國的心理學(xué)家和行為學(xué)家斯金納提出的，又叫做“行為修正理論”。斯金納是哈佛大學(xué)

23、的心理學(xué)教授。他在30年代設(shè)計出了第一部教學(xué)機器，并參與研究和制定循序漸進的程序?qū)W習(xí)方法。50年代初期對慢性精神病患者的行為形成問題進行了研究。他研究的目的在于預(yù)測和控制人的行為而不去了解人的內(nèi)部心理活動過程和狀態(tài)，他認(rèn)為人的內(nèi)心活動過程是一個“黑匣子”，是無形的、不可見的，對此很難進行清楚的分析，即使分析也只能憑借某些因素進行推測。但是人的行為是外在性的，是可以分析和預(yù)測的。所以激勵就應(yīng)通過對人的行為特征進行分析之后，借助各種因素或力量對行為的發(fā)展施加影響，最終使人的行為符合管理者的意圖和實現(xiàn)組織的目標(biāo)要求。1938年，他發(fā)表了有機體的行為一書，在書中，他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為

24、人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為。當(dāng)這種行為的后果有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是強化理論產(chǎn)生的理論根據(jù)。 根據(jù)上述分析可以看出，人的行為重復(fù)頻率的大小，或者說人的行為走向，取決于人們對以往行為結(jié)果價值的主觀認(rèn)識，但人的這種主觀認(rèn)識可以被改變。例如，當(dāng)一個人某種行為結(jié)果受到領(lǐng)導(dǎo)和同事們的一致稱贊時，他會突然感到他的行為很有價值；而當(dāng)行為結(jié)果受到別人的指責(zé)時，他自己可能也會認(rèn)為他的行為是不良的。這種改變力量就是強化。 強化有正強化和負(fù)強化兩種形式：正強化是指運用工資、獎金、晉升、表彰等人們樂于接受的物質(zhì)和精神“工具”作為強化物，保持或增進對實現(xiàn)

25、組織目標(biāo)有利的行為及其出現(xiàn)的頻率；負(fù)強化是指在某些消極或不良行為發(fā)生后，給予行為當(dāng)事人某些他不喜歡的東西，或取消他所喜歡的東西，如批評、降職、扣發(fā)獎金等等，從而加強刺激，使之降低甚至消除消極行為的發(fā)生頻率。 強化激勵理論是控制和塑造職工行為方式的一種強有力的管理工具，為提高激勵效果，斯金納提出了實施強化時應(yīng)注意的幾個問題： 第一，必須針對行為結(jié)果給行為當(dāng)事人以及時的、明確的信息反饋。一方面，強化必須是及時的。對一般人來說，當(dāng)他采取某種行動并產(chǎn)生一定后果時，首先要做的事情往往就是評價自己行為的結(jié)果，就象我們費很大力量完成某項工作之后，首先想了解別人的看法一樣，人在這時最需求激勵，所以必須給予及時

26、的信息反饋；另一方面，反饋給行為當(dāng)事人的信息一定要明確，而不能模糊不清。我們之所以運用強化激勵理論，是因為行為當(dāng)事人對來自外界的強化力量很重視，并能在今后的行為過程中體現(xiàn)出這些強化力量的作用。所以必須給予明確性的信息，否則容易給當(dāng)事人帶來某種錯誤的認(rèn)識，產(chǎn)生不良后果。 第二，強化的時間選擇或安排十分重要。例如，斯金納通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，間斷性的強化比經(jīng)常性的強化更加有效。 第三，正強化和負(fù)強化的作用不僅表現(xiàn)在對行為發(fā)生頻率的調(diào)整差異上，還表現(xiàn)在激勵效果的明顯不同，一般來說，正強化比負(fù)強化的激勵效果要好得多，要盡量少用負(fù)強化。這是因為，正強化可以給人一種滿意和愉快的刺激，能給人帶來更多的激勵信息，例如

27、贊揚一個人的工作做得好，這不僅意味著說他的工作是正確的，還意味著對他的尊重和承認(rèn)，也許還會使他產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者對自己偏愛的感覺。這些愉快的刺激使人們產(chǎn)生一種強大的進取效應(yīng)，作出更大的貢獻；相反，負(fù)強化給予人們的是不愉快的刺激，而人們對不愉快的刺激往往天生就具有一種抵制情緒。事實上，當(dāng)人們第一次接受負(fù)強化時，可能會認(rèn)真分析自身的不足，進而改進。而當(dāng)人們多次接受負(fù)強化時，便往往不從自身找原因，而可能認(rèn)為自己本來沒有錯，是領(lǐng)導(dǎo)者在故意刁難自己。這時便會極力為自己辯解、開脫責(zé)任，甚至有的人會想辦法學(xué)習(xí)逃避負(fù)強化的方法和途徑，如想辦法調(diào)離，裝病，等等。負(fù)強化有其不足，但這并不是說在激勵過程中就不能用負(fù)強化了，

28、只要注重運用方式，負(fù)強化仍然是一種很有效的激勵措施。例如，有的領(lǐng)導(dǎo)者在要批評下屬之前，往往先是肯定他的成績，予以表揚一番，使對方解除防范心理，然后再誠懇地指出對方的錯誤，并幫助他分析原因，鼓勵他改進，進而收到了很好的激勵效果。美國女企業(yè)家瑪麗凱在掌握人性的原理一書中反復(fù)強調(diào)“贊美使人成功”。她建議說，即使批評他人也應(yīng)象三明治一樣，把批評夾在兩層贊美之間，或者象中國人對待不愿吃藥的病人那樣在藥里加糖，或者把藥放在飯里，這樣病人易于接受。 第三節(jié) 內(nèi)在性激勵 過程型激勵理論重視對人們的行為過程研究，并注重運用外部激勵因素影響人們行為，進而引導(dǎo)人們的行為發(fā)展過程。內(nèi)在性激勵理論則很重視內(nèi)部激勵因素對

29、人們行為的影響，并運用這些因素來激勵職工。 一、歸因理論 歸因理論(Attribution Theory)是說明和推論人們活動的因果關(guān)系的理論。當(dāng)一件事發(fā)生時，人們總愿意將它歸因于某種原因。人們用歸因理論來理解、預(yù)測和控制他們的環(huán)境，以及隨這種環(huán)境而出現(xiàn)的行為。因此有人把歸因理論叫做認(rèn)知理論，即通過改變?nèi)说淖晕腋杏X和自我認(rèn)識達(dá)到改變行為的目的。 不同的歸因會直接影響人們的工作態(tài)度和積極性，進而影響行為和工作績效；對過去成功或失敗的歸因，會影響將來的期望和堅持努力的行為。 歸因理論認(rèn)為，之所以會對人的行為有不同的解釋，是因為對該行為的意義有不同的歸因。同時，人們會從內(nèi)在歸因和外在歸因兩個方面來解

30、釋行為。在解釋時有三個因素會對判斷的結(jié)果產(chǎn)生影響，即內(nèi)在歸因、共同性和一致性。 內(nèi)在歸因強調(diào)人的行為是在個人的控制之下，外在歸因強調(diào)人的行為主要受外在的因素影響，即人是被外在環(huán)境所迫。一般來說，當(dāng)人們?nèi)〉贸煽儠r，容易做內(nèi)在歸因，認(rèn)為是個人努力的程度和能力大小形成的結(jié)果；當(dāng)有失誤時，容易做外在歸因，認(rèn)為是任務(wù)難度或運氣、機會造成的。不過，也不一定完全如此，具體的歸因還會受到解釋行為的獨特性、共同性和一致性的影響。 獨特性是指個體會不會針對不同的環(huán)境出現(xiàn)不同的行為。如果人的某種行為不論在何種環(huán)境里都會經(jīng)常出現(xiàn)，就認(rèn)為這是內(nèi)因影響其行為；如果是在某種環(huán)境下偶然出現(xiàn)的，則可歸于外因?qū)ζ湫袨榈挠绊憽?共

31、同性是指不同的人在相似的環(huán)境中都有相同的反應(yīng)。如果某人的行為具有共同性，則可認(rèn)為是外因的影響，做外在歸因；如果缺乏共同性，則可認(rèn)為是內(nèi)因的影響，做內(nèi)在歸因。 一致性是指行為的連續(xù)性，即是否總是表現(xiàn)出同樣的行為。一般情況下，可對一致性高的行為傾向于用內(nèi)在歸因來做判斷，對一致性低的行為傾向于用外在歸因來做判斷。 二、需求成就激勵理論 美國的行為學(xué)家約翰阿特金森(John W. Atkinson)從人的個性出發(fā)就需求的激勵作用進行了較多的研究工作，并提出了有名的激勵模式： (，) 其中：代表行為，代表人的個性，代表環(huán)境 他認(rèn)為，人的行為取決于人的個性和所處的環(huán)境。他發(fā)現(xiàn)，人在競爭的環(huán)境中往往會存在兩

32、種心理傾向：一種是追求成功的動機，另一種是避免失敗的動機。這兩種動機力量的強度，取決于個人的個性(如冒險意識等)、取得成功的可能性，以及取得成功的激勵價值。在工作難度居中，即成敗各半的情況下，個人追求成功的動機傾向最強烈，并往往選擇最難的或最容易做的工作去做。因為，對于最難的工作，即使失敗了，別人也不會責(zé)備；對于最容易的工作，則較容易取得成功。 與阿特金森不同，大衛(wèi)麥克利蘭(David C. McCallum)側(cè)重于社會原因來研究人的激勵問題。他認(rèn)為，人們有追求成就的要求，工作若能給人以發(fā)揮其技能的機會，或?qū)θ说哪芰μ岢鎏魬?zhàn)，則工作本身就可以使人感到滿足。換句話說，完成任務(wù)，有所成就，這本身就

33、具有激勵性。那么，要激勵職工，就必須賦予職工相應(yīng)的有意義、富有挑戰(zhàn)性的工作。 第四節(jié) 綜合型激勵理論 過程型激勵理論注重外在激勵，內(nèi)在性激勵理論注重內(nèi)在激勵。如果把二者結(jié)合起來，同時注重內(nèi)外在性激勵的作用，將更好地提高激勵效果。 一、羅伯特豪斯的綜合激勵模型 羅伯特豪斯(Robert House)把人們從事工作的內(nèi)在性激勵與外在性激勵結(jié)合起來，提出了有名的綜合激勵方程。 n itiaia(ejej) j=1 其中： 激勵力量 it工作任務(wù)本身所提供的內(nèi)在性價值，不涉及 工作完成與否和后果如何。 ia從自身角度對完成該項工作的可能性估計。 ia對完成該項工作所獲報酬的內(nèi)在期望，即對 工作的重視程度。 ej對完成該項工作所獲第j 種報酬的外在性期 望。 ej從外部條件對完成該項工作所能導(dǎo)致獲得第 j 種報酬的可能性估計。 把上述公式去掉括號，略微進行簡化，上面公式的右端就變