房地產(chǎn)對設計院和設計工作的管理

1、房地產(chǎn)對設計院和設計工作的管理房地產(chǎn)開發(fā)項目規(guī)劃設計管理房地產(chǎn)設計管理直接關系著房地產(chǎn)項目的成敗，由于設計管理的疏忽會導致建設項目進度緩慢、工程停滯、成本盲目增加甚至產(chǎn)品質(zhì)量嚴重受損。當這些事發(fā)生時開發(fā)商往往把責任全部推到設計公司的頭上，認為設計公司配合不積極，方案總不能達到甲方滿意，施工圖設計不負責任，二次設計多，造成設計變更、工程洽商頻繁出現(xiàn)增加無法控制的成本漏洞。其實房地產(chǎn)項目的設計工作的混亂責任完全在開發(fā)商自身的管理。房地產(chǎn)開發(fā)商要集成社會各種資源才能完成一個房地產(chǎn)項目，這其中包括市場研發(fā)、地質(zhì)勘察、規(guī)劃設計、成本測算、建筑工程總包及工程專項分包、園林市政工程施工、營銷策劃、融資管理等

2、，這些人或公司都是房地產(chǎn)項目的參與者，但這其中有很少一部分是開發(fā)商自己項目管理團隊成員，大多工作都是通過承包和采購的形式完成的，而設計工作是貫穿項目始終的，對設計公司合理準確的采購，對設計工作進行精確規(guī)劃、嚴格管理對房地產(chǎn)項目的順利進行至關重要。每一個項目都是要分階段來完成的，房地產(chǎn)開發(fā)項目應該分成幾個階段呢？每個階段的內(nèi)容是什么？設計工作在每個階段的任務是什么？對于不同的項目、不同的公司管理風格項目階段的劃分可能會有所不同，用項目管理理論結(jié)合中國房地產(chǎn)建設的實際出發(fā)，同時結(jié)合中國規(guī)劃設計市場的特點，項目可以分成以下幾個階段：啟動階段設計階段工程計劃階段工程施工階段控制階段收尾階段以上階段是項

3、目被批準開展后的項目生命周期，之前的項目選擇、項目分析過程即可行性研究報告和項目建議書不包括其中。很多住宅或商業(yè)項目在其項目周期還未結(jié)束時就已經(jīng)開始其產(chǎn)品生命周期的銷售階段，PMI的項目管理知識體系PMBOK沒有類似的論述，在隨后的論述中我們簡單的分析一下此階段在房地產(chǎn)項目周期中所處的位置。1.   啟動階段。設計工作在項目全過程中起著不同的作用，但都必須是滿足項目的總體規(guī)劃和要求來開展的。啟動階段首先明確項目批準的原因，市場需求、營運需求、客戶要求、法律要求、戰(zhàn)略需要等都有可能是項目開展的依據(jù)。作為一個房產(chǎn)項目，啟動階段更多的是明確項目組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品范圍，很多房地產(chǎn)組織結(jié)

4、構(gòu)都是典型的項目式結(jié)構(gòu)，劃分成幾個職能部門，啟動階段明確各項目參與人員的權(quán)責至關重要，包括總裁、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、職員的權(quán)責。規(guī)劃設計部門要明確項目產(chǎn)品范圍，漸進明細產(chǎn)品的總體定位。拿住宅項目為例，住宅社區(qū)別墅住宅社區(qū)地上二層底下一層節(jié)能別墅住宅社區(qū)，通過每次對項目的定義加深，明確項目的產(chǎn)品范圍，就是我們常說的概念設計，同時制定產(chǎn)品范圍說明書，和項目章程一起作為項目開展的原始依據(jù)。2.  設計階段。這個階段又分為設計采購和產(chǎn)品設計兩個階段1)  設計采購 時選擇合適的設計公司通過合同的形式承包項目的產(chǎn)品設計工作。設計采購可以用兩種方式進行，直接指定設計公

5、司和招投標選擇設計公司。直接指定公司長期合作的戰(zhàn)略伙伴或指定知名設計公司、設計師，這可以根據(jù)以往項目經(jīng)驗、專家判斷、產(chǎn)品類型等綜合因素決定是否直接與指定的設計公司建立合同關系。方案招投標可以分內(nèi)部招標和公開招標，現(xiàn)很多公司都采用此方式就不再贅述。2)   產(chǎn)品設計 是在概念設計的基礎上深化建筑設計，這包括方案設計和初步設計。方案設計的主要內(nèi)容是：總體規(guī)劃設計方案、景觀綠化設計方案、建筑單體設計方案。作為一個完整的房地產(chǎn)項目，這三項內(nèi)容是緊密銜接相互制約的，必須在方案階段同時考慮同時深化。初步設計階段包括內(nèi)容：規(guī)劃報審總圖、市政設計方案、景觀綠化初步設計、建筑單體初

6、步設計。房地產(chǎn)項目的設計方案通過要經(jīng)過兩道門檻。首先是項目投資人或發(fā)起人的認可，我們暫且把項目投資人或發(fā)起人稱為老板，讓老板用最快最簡單的方法理解產(chǎn)品是非常重要的，有很多項目的設計管理人員抱怨樓都蓋起來了老板又要改立面，其實這不是老板的錯，是我們規(guī)劃設計管理人員沒有建立有效的溝通方式，讓老板沒有理解設計方案的真實信息或過濾掉了部分信息，要順利通過這個門檻，就要建立有效的溝通系統(tǒng)，不只是規(guī)劃設計而是整個項目的管理。其次是政府各職能部門的審核，這也是伴隨項目始終的重要工作。對國家及地方的法律法規(guī)進行充分的了解，多吸取同類項目的經(jīng)驗作為本項目的風險。3.  工程計劃階段。這是整個

7、項目的關鍵階段，要制定工程施工總體計劃，其基礎就是施工圖。施工圖設計包括：市政道路施工圖、景觀園林施工圖、建筑單體施工圖。所有施工圖都應該是詳細的涵蓋了所有項目范圍，而大部分的材料設備采購也應該在這個過程完成，并成為施工圖的內(nèi)容詳細表述，這其中也包括專項設計的采購，例如高層建筑項目的幕墻設計、住宅項目的燃氣設計等。各專業(yè)施工圖設計越細致項目成本預算就越完整詳細，項目質(zhì)量、項目成本、項目進度也能更有效的控制。對于大多數(shù)建設商業(yè)住宅的房地產(chǎn)項目，此時已開始產(chǎn)品的銷售策劃工作，這是設計部門必須提供準確的詳細的設計信息，把設計語言翻譯成大眾語言進行宣傳，吸引客戶同時讓客戶準確理解還未建成的產(chǎn)品，避免虛

8、假錯空的信息傳遞給未來的客戶。4.  工程施工階段。按照項目總體計劃按部就班的進行施工組織，這個階段的工作完全是通過向外承包完成的。設計管理主要參與的是以下控制階段的工作。5.  控制階段是和工程施工階段并行的，質(zhì)量、進度、成本以項目總體計劃進行實施和控制，而開發(fā)商一方主要控制的就是變更，設計管理要及時準確地審核各種變更，提出準確地通過或否定的意見，使變更的發(fā)生盡量不脫離總體計劃，同時還要提出對項目有利的變更申請，例如變更新技術可以提高工程進度和質(zhì)量。6.  收尾階段。此階段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同進行收尾，其中設計管理很重要的工

9、作就是總結(jié)經(jīng)驗教訓，這對一個公司持續(xù)發(fā)展有著重要的支持，一個項目的完整歷史紀錄會成為其他新項目的模版、風險庫、數(shù)據(jù)庫、專家?guī)?。房地產(chǎn)企業(yè)設計管理的四個關鍵環(huán)節(jié)眾所皆知，設計是房地產(chǎn)企業(yè)的核心之一，尤其是由以往的資源競爭轉(zhuǎn)向能力競爭的未來房地產(chǎn)市場，設計管理能力顯得尤為重要。設計重要，理由很簡單，一方面設計直接決定了公司產(chǎn)品是否符合消費者的要求，也就決定了產(chǎn)品可以為公司帶來的收入，另一方面設計決定了公司產(chǎn)品70%以上的成本支出（建安成本），二者相減也就決定了公司產(chǎn)品開發(fā)的成敗。那么怎樣才能以最經(jīng)濟的成本建造出最符合客戶需求的產(chǎn)品？結(jié)合在業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗，筆者以為關鍵是抓住設計任務書、設計過程控制、設計

10、成果評審和設計變更控制這四個環(huán)節(jié)。設計任務書設計任務書是設計的輸入，要想有好的設計輸出，充分的設計輸入是起點。方案設計階段，設計任務書的輸入主要應包括公司最高領導層的規(guī)劃意見、營銷部門提供的產(chǎn)品定位、物業(yè)公司和客服部門提供的客戶建議、開發(fā)部門提供的政府征詢意見、預算部門提出的初步成本建議以及項目現(xiàn)場管理部門提供的勘測報告等；初步設計和施工圖設計階段，設計任務書的輸入則主要應包括前面的設計成果、報批過程中獲知的反饋意見、預算部門提供的細化成本要求以及項目現(xiàn)場管理部門提供的配套設備的設計要求等。設計在設計的各個階段，設計任務書輸入的重點不太一樣，前者的重心在于政府規(guī)劃、產(chǎn)品定位、領導意圖，而后者的

11、重心則在于報批反饋意見、成本要求。由于后續(xù)參與設計成果評審的部門基本與提供設計輸入建議的部門一致，因此若此環(huán)節(jié)將某個部門省略，那么后續(xù)的設計評審也將缺乏針對性的效果。一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)能意識到該環(huán)節(jié)的重要性，但總是由于這樣或那樣的原因?qū)е略O計輸入不夠充分或設計輸入質(zhì)量不高，總結(jié)下來，主要有以下幾點：時間緊張。目前有不少房地產(chǎn)企業(yè)，為了圖快，為了趕一個好的上市時機，往往工期緊張，留給設計的時間并不多，也因此導致了設計任務書編制匆匆忙忙，包括后續(xù)的設計過程控制和設計成果評審都是敷衍了事，一切問題由施工過程中的設計變更和工程簽證來解決。同樣因為工期緊張，也大大影響了其他部門提供資料的質(zhì)量。人力資源

12、緊張。房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象普遍嚴重，匱乏的人才使得很多大家都知道重要的工作卻沒有辦法開展，比如收集客戶信息，了解客戶需求，同時，在精力分散的情況下也降低了工作質(zhì)量，如設計限額要求的質(zhì)量可能因為精力不夠而大打折扣。忽視。在方案設計的設計任務書編制時，忽視了地質(zhì)勘探報告的重要性，導致后續(xù)大量的土方簽證和一系列的設計缺陷；在擴初設計時，忽視了項目現(xiàn)場管理部門提出的配套設備的設計要求，導致后續(xù)土建、配套和景觀的設計矛盾現(xiàn)象。積累不足。成本方面的積累不足導致預算部門難以提供有效的設計限額要求，客戶方面的積累不足導致營銷部門、客服部門不能提供有效的客戶需求建議等。設計過程控制設計過程的控制是設計意

13、圖得以圖紙化的有力手段。多數(shù)企業(yè)在設計的過程中不太重視過程的控制，缺乏必要的跟蹤，導致設計結(jié)果出現(xiàn)不應有的偏差。做好這環(huán)節(jié)的工作可以從以下幾個方面來考慮： 關鍵節(jié)點控制。在設計開始實施前，設計部門與公司領導擬定該設計項目的關鍵節(jié)點計劃；在關鍵節(jié)點，設計部門組織檢查，必要時可組織各部門參與的研討會，同時碰到不確定性問題時應即時的征詢規(guī)劃部門意見，盡早發(fā)現(xiàn)問題，提前解決問題。日常跟蹤。在設計過程中，設計部門應有專人及時跟蹤，及時掌握設計動態(tài)，避免設計偏離重心，造成返工現(xiàn)象。過程記錄。在與設計單位的溝通交流中，隨時隨地的做好詳細的過程記錄，便于項目完結(jié)后進行統(tǒng)計分析，避免類似問題的復發(fā)，也便于對設計

14、單位的考核管理。設計成果評審。設計成果評審是設計意圖得以圖紙化的另一重要手段。設計評審是房地產(chǎn)企業(yè)對設計單位提供成果的最后一次把關，這一次把關的成敗很大程度決定了后面設計變更和工程簽證的多少，房地產(chǎn)企業(yè)應給予高度的重視。目前，一些房地產(chǎn)企業(yè)或采取口頭等非正式溝通的方式或不重視走形式，導致該環(huán)節(jié)的控制作用不能很好的發(fā)揮。設計成果評審會的實施可以考慮做好以下幾點：評審會的合理組織。房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務部門的工作時間異常寶貴，應盡可能的組織在花功夫使之更加科學合理有效。在時間上應充分考慮到評審參與者的工作安排，避免出差或其他原因?qū)е碌娜毕?；設計方案或施工圖應根據(jù)量的大小提前（2-3天）下發(fā)評審參與者，以備

15、消化吸收，提高評審會效率；選擇權(quán)威人士擔任主持人，提高各參與部門的重視程度，同時在出現(xiàn)爭持意見時決策拍板，避免長期爭執(zhí)影響效率。參與部門充分。一般來說，提供設計輸入的部門以及領導都應參與，核對提供的設計要求或建議是否在設計圖紙中得到體現(xiàn)。必要時，還應邀請外部有關專家參與。參與部門重視。參與部門重視才能起到評審的效果，而參與部門往往都是比較忙碌的業(yè)務部門，要避免來了聽聽走人的心態(tài)。評審紀要。評審紀要的嚴肅對待可以提高部門的重視程度，并且為日后的設計分析總結(jié)提供素材和依據(jù)。各個評審會都應由詳盡的評審意見記錄，并要求簽字確認。設計變更控制設計變更可能產(chǎn)生好的影響，如節(jié)省成本，產(chǎn)品在功能上更加符合業(yè)主

16、的要求，也可能產(chǎn)生不好的影響，如帶來成本的嚴重超出。設計變更的產(chǎn)生可以有多方面的原因，主要包括以下幾種：公司領導要求變更：因領導的換屆導致現(xiàn)有設計風格不符合領導要求，或原有領導基于公司發(fā)展的角度要求進行變更等。營銷部門要求變更：產(chǎn)品的功能設計不符合業(yè)主的要求或給業(yè)主帶來十分的不便等情況，營銷部門提出進行變更。施工單位要求變更：施工單位因材料設備使用問題而提出來的變更，如原有材料設備缺貨要使用替代產(chǎn)品，又比如使用新材料；施工單位發(fā)現(xiàn)圖紙設計失誤而提出來的變更，如出現(xiàn)明顯的圖紙錯漏現(xiàn)象。設計變更的控制主要從設計變更發(fā)生的次數(shù)和每一次設計變更的處理兩個方面進行控制。減少設計變更次數(shù)。要想減少設計變更

17、次數(shù)，最關鍵的是將風險前移，也就是說將發(fā)生設計變更的可能性盡可能的在前面的設計管理工作中予以解決。概括說來，就是做好前述的設計任務書編制、設計過程控制和設計成果評審三項基本工作。根據(jù)筆者經(jīng)驗，做好該三項工作后，設計變更的次數(shù)可以得到一個較好的控制。嚴格控制設計變更的發(fā)生。設計變更發(fā)生的控制主要是堅持“先研討再測算最后決策”的控制原則，簡單說來，先從技術上驗證是否可行，然后從成本上驗證是否可行，最后決策是否變更。這樣做來，可能會影響施工效率，在此可以適當?shù)慕o予項目負責人一定設計變更的權(quán)限進行操作。另外，設計單位素質(zhì)的優(yōu)劣也是一個不可忽視的環(huán)節(jié)。目前國內(nèi)設計單位的設計水平和素質(zhì)差異較大，一般來說，

18、大型設計院設計水平高，設計質(zhì)量更為可靠，但價格稍高而且配套服務不能跟上，中小型設計院設計水平偏低，設計質(zhì)量也相應折扣，但價格稍低而且配套服務質(zhì)量高。建議房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身資源情況選擇合理的設計單位，不要盲目的追求大型設計院，也不要一味的追求節(jié)約成本。房地產(chǎn)項目的規(guī)劃設計管理規(guī)劃設計工作是一項較單純的技術工作，任務來自于甲方，可能是規(guī)劃局、地產(chǎn)公司、或其他建設單位，提供的服務就是按照甲方的設計任務書和委托書對項目進行規(guī)劃設計，完成的標準是甲方滿意，并同時滿足國家標準和政府要求。  規(guī)劃設計管理則是作為地產(chǎn)商自己實施的對投資開發(fā)項目展開的有目標的管理活動。地產(chǎn)商的唯一投入就是資

19、金，投資的目的是賺取更多的利潤。項目是賺錢的一個工具，項目的運作也是因為發(fā)展商的資金源源不斷的注入而富有活力。項目發(fā)展所需的一切資源都來自市場，根據(jù)項目的進展，購買活動在陸續(xù)發(fā)生，市場調(diào)查、國際咨詢、國際招標、規(guī)劃設計、施工建設、建筑材料和設備、銷售服務都可以通過一定的價格在市場上獲得，規(guī)劃設計管理是基于內(nèi)部需求的一種管理，要求代表甲方對與設計有關的活動，如市場調(diào)查、土地購買、國際咨詢和招標、規(guī)劃設計及設計比、報批和設計變更等進行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。在這里，管理面對的不僅有很多乙方，而且也有很多審批方，上下的協(xié)調(diào)，合同方的協(xié)調(diào)管理，管理的目的是按照公司的決定和計劃，在投資、質(zhì)量和工期等方面進行控制

20、和管理，以實現(xiàn)公司的主要目標。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟大型項目的設計管理，作為管理規(guī)劃師，要有明晰的設計程序，應知道在什么時候作什么事。作出明智的選擇，比什么都重要。選擇意味著確定下一步的方向，如果選擇出現(xiàn)偏差，就會走入誤區(qū)，多走很多彎路。因此，管理與策劃一樣重要，而作為一個大型項目的設計管理，應重點圍繞以下三個要點進行控制。 管理要點一：調(diào)查研究 一個地產(chǎn)項目的成功運作，歸根到底是市場需求的結(jié)果，而市場需求的發(fā)展和變化在很大程度上是由發(fā)展商的引導和媒體的渲染促成的。地產(chǎn)項目的實現(xiàn)通常需要三個特定階段：前期規(guī)劃設計、施工建設、銷售和經(jīng)營。其中，前期規(guī)劃設計階段是項目運作的龍頭和開端，他包含了發(fā)展商

21、最初的投資決策、目標分析和項目定位以及市場供需關系的深入研究，項目產(chǎn)品將來的顧客對象的特征：地區(qū)、年齡、收入、工作、性別等。銷售是實現(xiàn)投資贏利目標和商品價值的重要階段。重點工作一是放在前期規(guī)劃設計上，一是放在后期銷售上。而這都需要對市場進行深入細致的調(diào)查研究。 房地產(chǎn)不同于其他流動商品，市場競爭存在較強的地域性，往往以一個城市為單元，在城市的范圍內(nèi)展開公司與公司，住宅與住宅，寫字樓與寫字樓、商場與商場的競爭。由于資金需求較大，很難有幾家公司壟斷市場的狀況，深圳各類大小的房地產(chǎn)公司有幾千家，萬科、招商、金地，這么大的企業(yè)，其年開發(fā)的住宅規(guī)模，也就那么幾個樓盤。一個公司，在完成了對一個城

22、市的快速擴張和原始積累后，如何走出家門，將本地已經(jīng)成熟的管理經(jīng)驗和技術及資本輸出到外地新城市，進行市場擴張，值得研究。 項目經(jīng)理圈子項目的成功策劃以及規(guī)劃設計，離不開全面細致、深入的市場調(diào)查和分析研究。沒有周密的調(diào)查資料，就無法了解房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀情況以及產(chǎn)品的分布和競爭特點，也就無法進行項目的正確定位，規(guī)劃設計也就如無源之水。所以成功的項目來自于詳實的調(diào)查研究，這是項目運作的出發(fā)點和根本點。1、市場調(diào)查 地產(chǎn)商要做的第一件事，就是委托專門的調(diào)查公司展開當?shù)爻鞘蟹康禺a(chǎn)市場的調(diào)查、基礎資料的收集工作，建立起動態(tài)的資料補充和修正機制，以期隨時準確反映房地產(chǎn)市場的變化趨勢和發(fā)展特點，并能及時反映到項

23、目的規(guī)劃設計中，在實施前或?qū)嵤┲心芸焖龠m應市場的細微變化。 管理要著重于檢查資料的全面性、來源的可靠性、時間性、細節(jié)的準確性和競爭公司的內(nèi)部情報。 當?shù)爻鞘械姆康禺a(chǎn)市場狀況，包括各地產(chǎn)公司的實力、開發(fā)樓盤、經(jīng)營業(yè)績、品牌和知名度、銷售率、消費群認可度、市場份額以及經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營手段和競爭優(yōu)勢等等。要弄清房地產(chǎn)市場上的產(chǎn)品類型和百分比，以及市場發(fā)展的趨勢和市場的細分情況，分析我公司應進入哪個領域或者將計劃在哪一塊細分的市場上博得消費者的歡迎和認可。從哪一個地方打入和突破，并能很快立住腳跟，推出新產(chǎn)品，引起消費者的注意，刺激消費者的購買欲望，完成第一階段的工作：突擊入城，偏居一角。市場調(diào)

24、查的目的是可以做什么，不能做什么，比如住宅，是做豪華住宅，還是普通住宅，還是小戶型住宅等，至少要有幾套比較成熟的項目選擇方案，便于下一步?jīng)Q策時進行判斷。 2、規(guī)劃調(diào)查 從城市規(guī)劃的角度研究地產(chǎn)市場的發(fā)展和項目的規(guī)劃選址問題。 土地開發(fā)和建設總是城市規(guī)劃的一部分，購買土地之前一定要弄清城市的總體規(guī)劃和詳細規(guī)劃情況，要與當?shù)爻鞘械囊?guī)劃設計院和管理者保持親密的關系，對城市的現(xiàn)狀、規(guī)劃結(jié)構(gòu)和發(fā)展計劃以及城市的戰(zhàn)略要有深入的研究，要結(jié)合土地儲備和規(guī)劃選址通盤考慮，比如，公司要樹形象，先上短而快的項目，就不能在城市郊區(qū)選址，最好選擇城市新開發(fā)密集區(qū)或中心商業(yè)區(qū)，因為是城市鼓勵優(yōu)先發(fā)展的地段，而且

25、可能較多的地產(chǎn)公司聚集在一起，如果有精心策劃，建成精品，會很快打開局面，為公司樹立良好的公眾形象。當然，如果有好的市場追捧，選擇在城市的邊區(qū)進行開發(fā)，也未必不可，只要踏準了市場的節(jié)奏，有鮮明的主題和優(yōu)秀的規(guī)劃設計，再加上優(yōu)質(zhì)的施工建設必會贏得消費者的青睞。 項目管理者聯(lián)盟項目的實施要與城市近期建設和中遠期發(fā)展保持同步，期待政府大規(guī)模開發(fā)帶來的商機。另外，在進行規(guī)劃調(diào)查時，要避開規(guī)劃的細節(jié)和爭議地，從市長和規(guī)劃局長、規(guī)劃專家的角度進行思考，要著眼于那些有潛在規(guī)劃價值和市場潛力的地段進行周密的調(diào)查，要盡可能想得更遠一些，3年、5年或10年后該地段的預測情況，要從規(guī)劃的戰(zhàn)略發(fā)展中，而不是從

26、規(guī)劃的細微出，尋找市場的價值和投資點。所以，地產(chǎn)公司在戰(zhàn)略布局時一定要結(jié)合城市的總體規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略進行安排，否則就成為無源之水?？上В话愕墓驹谶@方面做的還很不夠，實際上城市政府在進行城市建設時都會帶來很多商機，關鍵是看你能不能抓住。管理要點二：設計前期 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟房地產(chǎn)公司進入市場，首要的門檻是土地，而后是資金，最后是人才。人才可以通過高薪去爭奪和挖掘，資金也可以通過銀行去融資，土地則較復雜，如果有良好的政府資源和當?shù)卣闹С?，購買土地會簡單一些，畢竟在內(nèi)地很多城市，土地市場依然是一張不透明的網(wǎng)，看不清，摸不透，沒有一定的政府關系很難開展土地的擴張、儲備工作。土地擴張不是簡單的購

27、買和儲備，要與公司發(fā)展的戰(zhàn)略計劃和整體布局以及市場增長緊密結(jié)合起來。 建立與當?shù)匾?guī)劃、國土部門建立良好的工作關系。 如果在當?shù)赜泻芎玫恼P系，那對前期土地的儲備和擴張將很有幫助，在土地成本、區(qū)位和數(shù)量方面將能夠按照公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略進行，為進一步的實施開發(fā)打下一個良好的基礎，在市場競爭中占據(jù)較高的優(yōu)勢。 購買土地前首先做好三個準備： 項目經(jīng)理圈子1）規(guī)劃選址。 某一種開發(fā)項目概念確定后，下一步的工作就是項目的規(guī)劃選址，首先，要了解城市規(guī)劃和用地的現(xiàn)狀，分析空地及周邊的現(xiàn)狀和發(fā)展情況，并到現(xiàn)場進行實地調(diào)查和核實。其次，根據(jù)項目的定位和對土地的具體要求，擬選5處以上的位置進行選址和評價

28、。評價主要考慮周圍市場、公共配套、市政基礎設施、周邊建設情況、本地的規(guī)劃趨勢和發(fā)展方向、交通的便利程度、基地的現(xiàn)狀和是否引起較高代價以及項目進入后的市場反映及銷售預測等，評價應結(jié)合選址和前面的調(diào)查及項目定位綜合考慮，必要時要對項目定位進行調(diào)整。最后，根據(jù)各選址評價報告，進行針對性分析和比較，從中遴選出有較大開發(fā)價值的地段作為公司發(fā)展的決策依據(jù)。 比如，城市大型購物中心，影響其規(guī)劃選址的主要因素有兩個：一是地區(qū)人口密度和流動率。二是交通便利程度。在汽車高度發(fā)展的國家，如美國，其大型城市購物中心大多位于城市郊區(qū)高速公路的旁邊，因為交通非常方便，而且開汽車也非常容易到達，買完后就可以直接回到位于郊外

29、的別墅了。雖然，高速公路邊的購物中心周邊地區(qū)可能人口稀少，不比市區(qū)人口密度大，但高速公路上的較高數(shù)量的來往車輛，保證了購物中心設置的第一個因素：人口流動率。所以，交通便利和人口密度及流動率，對于購物中心的規(guī)劃選址，兩者缺一不可。 在深圳地區(qū)，私人汽車擁有率逐年提高，加入WTO后，購買家庭轎車速度日長，深圳去年已有50萬輛汽車，現(xiàn)在也月售1萬輛。而深圳戶籍人口也就120萬，平均每家也有一輛。這樣一種情況下，在郊區(qū)設置購物中心適合嗎？答案是否定的。因為，深圳是一個特區(qū)，市區(qū)內(nèi)已基本處于飽和開發(fā)狀態(tài)，沒有哪個地方的交通是非常順暢的地方，即便濱海大道、深南大道、北環(huán)大道交通也多處于臨界飽和狀態(tài)，另外，

30、有車族大多居住在城市中心和密集居住區(qū)，很少一部分在城市邊區(qū)購房，他們不大可能在下班時饒路去郊區(qū)購物中心進行采購，這不符合人們順便的心理。所以，在深圳郊區(qū)設置購物中心缺乏吸引力。 所以，在高密度的人口地區(qū)或高流動率的道路邊上，如果交通非常方便，停車和進出都很不錯，可以有一個較好的市場前景。家樂福的規(guī)劃選址比較成功，梅林一村有7000戶居民、3萬人口，居民多為層次較高的政府公務員和教師，對大型購物中心的環(huán)境較重視，而且家樂福是梅林一村唯一的一家商場。由于家樂福位于市政道路上，將消費者人群擴大到整個梅林地區(qū)，并通過公共交通吸引人流，而門前連續(xù)不斷的車流又是購物中心高人口流動率的保證，幾個方面保證了家

31、樂福的巨大成功。這是購物中心和居住區(qū)共同開發(fā)建設的良好案例。 2）  加強設計報批過程中的目標管理：土地合同、用地紅線和規(guī)劃設計要點 設計報批不僅僅是批準的問題，時間上的問題，要認識到設計報批是將設計目標通過政府的批準加以確認和合法化。跟蹤者要學會與管理者的溝通和協(xié)調(diào)。 盡管用地紅線和規(guī)劃設計要點都是規(guī)劃國土部門下達的，但我們可以通過合法的正當途徑將公司的發(fā)展目標和設計意圖反映給他們，去積極協(xié)商和溝通，影響他們的決策傾向。 項目管理者聯(lián)盟規(guī)劃選址初步確定后，就要進行土地的購買工作。土地購買時要事先與規(guī)劃土地部門將土地價格、土地面積和規(guī)劃設計要點以及開發(fā)建設要求協(xié)商好，要做到

32、心中有數(shù)，盡可能把今后開發(fā)建設中遇到的問題想清楚，并在合同中為公司的發(fā)展調(diào)整留下調(diào)整余地。所以，用地紅線和規(guī)劃設計要點是關鍵技術工作。用地紅線要根據(jù)法定圖則或控制性詳細規(guī)劃所確定的路網(wǎng)進行下達，地產(chǎn)公司要及時跟蹤和協(xié)調(diào)，如果在一個范圍允許選擇或規(guī)劃部門有商量的余地，地塊在一個街坊內(nèi)的區(qū)位價值，就要結(jié)合下一步的規(guī)劃設計、城市規(guī)劃以及公司的項目定位，作出地塊評估和判斷，比如商業(yè)，最好臨近道路和便于出入，如果住宅最好遠離市政干道，選擇僻靜處，而周邊如果有好的景觀如公園、海景或水庫、山體，則對辦公和住宅的銷售或租賃有較大的吸引力。所以，用地紅線的跟蹤，不是一個簡單的劃線問題，而是一個重新進行細分和目標

33、確定的過程。 規(guī)劃設計要點，是項目的靈魂和技術核心，他影響著公司的一系列決策和經(jīng)濟戰(zhàn)略的確定，比如，3.5的容積率對于開發(fā)住宅來講，就是高層住宅，而在某些城市，如果消費人群還達不到可以承受電梯的管理成本和高層土建成本的情況下，茫然采用高容積率，會使公司陷入困境，而且還要交納高容積率帶來的樓面地價。所以，在簽定土地合同時，就要做好經(jīng)濟技術分析，重點對容積率、公共配套（學校、幼兒園、商場等）進行成本分析，計算建設后的單方成本，與市場同類項目進行比較，并作出方案判斷和選擇。因為，規(guī)劃設計要點在下達后就不容易調(diào)整，所以，之前一定要將開發(fā)建設遇到的問題在規(guī)劃設計要點中考慮進去，為今后自我調(diào)整留出余地。

34、管理要點三：規(guī)劃設計方案 一個好的規(guī)劃設計，必須在深入細致的市場調(diào)查后，在占有第一手基礎資料后，并經(jīng)過多方面、全面細致的分析研究后，才能和市場緊密結(jié)合起來。項目是否成功，需要一系列的運作和精心策劃才能逐漸達到所定目標，其中，規(guī)劃設計是龍頭，是關鍵。尤其是大型項目的規(guī)劃設計，更應重視。大型項目的規(guī)劃設計，要結(jié)合項目的復雜程度和市場情況，分階段進行規(guī)劃設計，將規(guī)劃設計的目標逐步進行深化和細分。所以，對于一個大型項目的規(guī)劃設計首先要有一個整體的清晰的概念，而后要清楚開始做什么，中間做什么，實施時做什么?？傊獙㈨椖康恼w運作和策劃精神貫穿到每一步中去，并逐步進行落實和反饋。 做好一個規(guī)劃

35、設計方案，離不開三個前提條件：甲方的指導和目標激勵， 高水平善溝通的設計單位，推出優(yōu)秀作品的機制和設計方式。這三點相輔相成，互為推進。 1）甲方的指導和目標激勵 誰也無法代替甲方作出最后的判斷，甲方或許在某些環(huán)節(jié)需要設計方、監(jiān)理方、顧問公司的積極配合，這些伙伴也提出了自己的方案或觀點，但只有甲方能夠從項目的整體上進行選擇和判斷。 項目的運作，自始至終是甲方自己的事，從投資決策到市場調(diào)查、項目確定和定位，規(guī)劃選址和購買土地，每一步都是甲方精心策劃的結(jié)果，里面都隱含或付出了大量的心血和代價，而目標也在一步步的進展中逐步調(diào)整或加強。所有這些發(fā)生或?qū)l(fā)生的故事及來龍去脈，也只有甲方掌握和清楚，而這些細

36、節(jié)或故事不可能告訴設計師，設計師也不可能在一下子就能消化吸收。所以，甲方作為全過程的統(tǒng)籌策劃方，一定要清楚應該讓設計師在哪一個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，決不能將所有問題都交給設計師來解決，一來設計師永遠不可能代替甲方來作出判斷，二來有些原則性問題，必須由甲方進行拍板。設計師只了解你讓他做的那部分，他無法從項目的整體運作上看到問題所在，這是作為設計人員的角色所限。我以前作設計，就是這樣，你可以有很多想法，而且也可以在方案中體現(xiàn)，但如果不獲得甲方的認可就無法進行下一步的工作，多數(shù)情況下，設計師因為溝通或?qū)椖康恼J識深度或甲方提出的要求過粗或背景資料太少，設計師稍不注意就會偏離甲方的目標，作出一些無用功，浪費時

37、間和精力。 設計過程中，甲方加強設計跟蹤和指導，不能僅通過幾次會議或匯報的方式來解決復雜的技術問題，比較復雜的問題要主要依靠甲方的主要技術人員與設計人員進行面對面的溝通和商量，必要時，甲方應派駐工程師與設計人員一起參與設計，對設計中出現(xiàn)的問題，甲方工程師可及時返回公司向領導匯報尋求解決方案或意見，這種措施可有效的將一些細節(jié)或不大的問題解決好，而且因為有甲方代表的旁站參加，設計師的積極性和主動性會得到加強，工作效率會大幅提高，由領導拍板決策的范圍縮小，節(jié)省了領導的精力。通過匯報會，主要目的有兩個：一是向領導通報方案的進展和中間成果。二是就方案中的關鍵問題進行討論，尋求解決方法或意見，以便于下一步

38、設計的繼續(xù)。 甲方的指導，影響到設計的進展和方向。在設計大的原則和目標上，甲方應比設計方更高明、更前瞻，在某些方面來講，甲方對于一個方案比設計者更能看出和發(fā)現(xiàn)問題所在，眼光更高一些。所以，甲方的指導應放在以下三個方面：一是方案的整體布局和框架。二是經(jīng)濟技術指標。三是方案的風格和創(chuàng)新。甲方的指導不要具體到每一個具體設計的細節(jié)中，要積極想辦法調(diào)動設計人員的設計才能和積極性，將他們的才華施展出來就成功了一半。通過設定一定目標激勵設計師進行創(chuàng)造，設計出甲方滿意、大家滿意的作品。甲方的指導不可有太多的隨意性，比如確定了的設計原則和意圖，不要輕易改動，因為設計人員已經(jīng)按甲方的意圖作出了很多努力，

39、如果不說清楚，突然改動，會給設計人員造成很大的壓力和打擊，因此，甲方作出的決定一旦作出后就不要動。這也是在留仙村住宅區(qū)規(guī)劃設計管理中遇到的突出問題。留仙村住宅區(qū)由于在可行研究階段對許多總體的概念和原則沒有研究透徹，致使在規(guī)劃國際招標后，在中標設計方案調(diào)整過程中，需重新研究和確定這些概念，如總體人口規(guī)模、交通方式選擇、停車比、人車分流、容積率、建筑層高及分期建設等。由于設計方案已經(jīng)初步確定，上述概念的調(diào)整引起規(guī)劃方案的大修改，因而帶來設計單位的抵觸，矛盾由此引起。加上中途甲方中途意見的反復，和設計單位的不合作，造成設計方案久而不決的局面。 2）高水平、善溝通的設計單位 作為地產(chǎn)商，為做

40、好一個項目的規(guī)劃設計，都愿意拿出更高的成本來雇請一家高水平的設計單位。但是高水平的設計單位不一定就適合，原因有很多，一是一個項目從前期策劃、概念規(guī)劃、總體規(guī)劃到詳細規(guī)劃設計、單體設計、初步設計和施工圖設計，有很多階段，每一個階段對設計的要求不一樣，因此，方案能力強的不一定做好施工圖，而策劃作得好不一定代表可以做總體規(guī)劃。隨著設計專業(yè)分工和市場的細化，配合設計各階段的咨詢顧問公司、方案設計公司、建筑設計公司、施工圖設計公司等更加專業(yè)的公司會更加適合階段設計工作的需要，而且會作得更好，更專業(yè)。所以，在相應階段邀請該階段高水平的公司來做，不要張冠李戴。如做市場研究，要請市場調(diào)查公司，做項目策劃，請地

41、產(chǎn)策劃公司，做概念規(guī)劃，最好請國外的顧問設計公司，交通規(guī)劃要請交通顧問公司，而詳細規(guī)劃設計則可以通過國際招標來選擇，施工圖讓國內(nèi)設計院來做更塌實。 高水平的設計單位內(nèi)部一定要有主設計師來支撐，甲方在選擇設計單位時，要對主要設計人員進行考察，并要求在提供服務時，保證主設計師到位。另外，設計單位的配合情況也要重點考察，因為，如果水平高，但是不聽甲方指導和意見，無法進行溝通和交流，那水平再高，也無法實現(xiàn)甲方的設計目標和主要意圖。 設計對于甲方和設計單位應該成為一道橋梁，將雙方通過方案的交流和互動，提高雙方對方案的認識和設計水平，并最終成為雙方共同的心血和設計財富。3）推出優(yōu)秀作品的機制和設

42、計方式 項目經(jīng)理博客通過什么樣的途徑獲得好的設計方案，是值得考慮的，但要考慮到成本和收獲的價值比較。對于大型項目，如果比較復雜，邀請國際知名設計單位進行咨詢，可以幫助甲方理清思路，獲得一些創(chuàng)新性想法和啟發(fā)，這一階段的成果可以作為甲方的部分意圖貫徹到下一步的設計中去，咨詢會有一些費用，但不是太大，得到的信息卻很多。 如果甲方愿意，可以在咨詢成果的基礎上，選出1-2家單位展開下一步的規(guī)劃設計工作，可以在原先的立意基礎上深入發(fā)展，形成一個基本確定的方案，供甲方進行選擇，這種方式，可以發(fā)揮設計單位的積極性和設計空間，推出優(yōu)秀作品。 所以，創(chuàng)新性或概念性的東西，讓國外的公司做可以吸引更多先進的設計概念和

43、理念，提升項目的內(nèi)涵品質(zhì)和層次。而務實性的設計則讓國內(nèi)設計院來做。 項目經(jīng)理博客我以為，在策劃階段和市場調(diào)查階段，擬采取指定單位的方式進行策劃和調(diào)查，尤其邀請本地的公司更適合一些。在概念和總體規(guī)劃階段，或采取先咨詢，后招標的方式，或完全采取招標方式，或者請一家著名設計公司直接做。要根據(jù)項目情況來選擇。而規(guī)劃設計、建筑單體設計也可采取招標形式?？傊瑸楂@得高水平、高質(zhì)量的作品，在不同階段，采取相應的方式進行設計有助于方案精品的出現(xiàn)。 留仙村大型住宅區(qū)的規(guī)劃設計，我們采取了國際公開招標方式，根據(jù)設計單位實力，從中選出了5家國內(nèi)外著名設計單位參加招標，美國HOK、日本日建、英國阿特金斯、新加坡駟馬設

44、計公司以及重慶建筑大學。最后選中了新加坡駟馬公司的方案。后來證明了，不僅中標方案整體性調(diào)整，已失去了原來方案的面貌，而且其他方案的特長也沒有被吸收到方案中去，引進國外先進設計理念的目標也就沒有達到。 由于語言問題，導致溝通無法順利進行，而產(chǎn)生很多誤解。新加坡作為中標方，在設計方案調(diào)整過程中，過于堅持自己中標時采用的設計理念和方法，甲方為使方案更易實現(xiàn)而作出的種種努力，也因此無法貫徹到設計中去，這就是一個典型的配合上的問題。解決不好，設計無法開展，甲方意圖無法落實，設計也就無法完成。設計后評估房地產(chǎn)企業(yè)設計管理環(huán)節(jié)中嚴重缺乏的短板在清華大學房地產(chǎn)總裁班的課堂上，我曾經(jīng)多次講過：“如果是

45、將你現(xiàn)在的商品房變成一部汽車，你敢不敢買呢？我反正是不敢買，我怕開到路上之后，車轱轆掉了。我還怕出了事之后，從車里出不來，因為你可能沒有設計門的把手。” 2002年7月我曾經(jīng)在深圳萬科和當時萬科規(guī)劃設計部的張海（現(xiàn)在擔任萬科成都公司總經(jīng)理）有過一次訪談。在專業(yè)集成的大旗幟下，規(guī)劃設計部從2001年11月開始編制內(nèi)部開發(fā)流程，2002年中開始在集團內(nèi)部推廣。張海說：“在這之前也寫過流程，但是都不滿意，不是不成熟，就是難以執(zhí)行下去。這次的流程已經(jīng)是十易其稿了。萬科的產(chǎn)品研發(fā)是集中在集團來做的，什么是集團確認批準的，什么是不能動的，這些關鍵點都在流程上面，不批準就不能進行下一步?！闭f話的時候，張海將

46、制做好的流程圖拿出來展示了一下，嗬！有會議桌那么長。我上前瞅了瞅，總部和一線公司的關系接口在哪里，哪些地方是總部要管的，哪些是一線公司要管的，十分清楚的標明在上面。更有特色的是，流程還給一線公司提供范例說明，某個項目的概念設計，大梅沙坡地的分析等等，供一線公司共享。換一句來講，范例說明其實就是設計環(huán)節(jié)的知識管理。 我問張海，房地產(chǎn)發(fā)展商做設計和社會上的設計院做設計有什么不一樣？ 張海說：“設計院很簡單，就是出方案，初步設計，施工圖。對設計院來講，它的成果就是圖紙。我們不同，我們的成果是房子，兩者的生產(chǎn)過程不一樣，產(chǎn)品形式不一樣，房子是不可逆的產(chǎn)品。我們的成果是要適應銷售的，我們要了解市場，要有

47、成本的概念，設計的東西一定是可以賣得出去的。” 中海地產(chǎn)是中國地產(chǎn)界最早實行規(guī)劃設計專業(yè)化管理的企業(yè)之一。中海地產(chǎn)總建筑師羅亮說：“迄今為止，中海的設計師工作有兩大塊，一是產(chǎn)品策劃，包括產(chǎn)品的自主開發(fā)。如中海有專門的人去研究市面上新型的住宅，并提出一個產(chǎn)品模型，這種模型會用于以后的戶型設計中。再比如針對住宅里一些不適合社會發(fā)展的標準，中海有一部分專門的人員來制定新標準，并將這一新標準提供給設計單位。二是設計的管理工作，這種管理是為了保證前期的產(chǎn)品策劃得以落實，這也是目前的設計院所缺乏的。比如價位在5000元的房子，用什么檔次的欄桿，如何在這個檔次里做得最安全、最漂亮、最實用？項目設計管理就是整

48、合，中海要把建筑、景觀、園林、室內(nèi)等設計單位整合起來，這是一般設計單位難以實現(xiàn)的。” 很顯然，那種認為設計管理環(huán)節(jié)就是抓住設計任務書、設計過程控制、設計成果評審和設計變更控制實在是遠遠不夠的。 2005年12月，我有幸應邀飛到廈門去參加了深圳一家地產(chǎn)企業(yè)的“客戶關系年會”。年會上，這家企業(yè)提供了這樣一組案例，引發(fā)大家討論：一、“六合一”。所謂的“六合一”即為建設在小區(qū)的一種具有六中功能的建筑物（信報箱、接待室、兒童娛樂室、棋牌室、小賣部。安保值班室），面積為50平方米，小區(qū)3期項目共有6個“六合一”建筑，其中有20戶客戶投訴，一個“六合一”建筑距離最近的業(yè)主院墻僅2.5米，“六合一”建筑位置不

49、合理，不方便業(yè)主出行，沒有自行車道。二、“飄窗”。飄窗設計為正面可開啟1/3，通風效果不佳?？蛻羧胱『蟪３Ｌ岢龈娘h窗設計，增開窗扇的要求。飄窗沒有窗沿設計，雨水可以順著墻壁進入室內(nèi)，飄窗滲漏嚴重，業(yè)主投訴326起。三、“單元入戶門樓”。該門樓構(gòu)造柱頂部與三樓樓道窗、三樓入戶陽臺連通，與三樓樓道窗相連部位是門樓實心頂部，從三樓樓道窗無須借助任何工具即可翻入該頂部，然后順著門樓結(jié)構(gòu)柱可以直接進入二樓和三樓用戶陽臺，此設計使得二樓和三樓的業(yè)主存在嚴重的安全隱患，共計22戶業(yè)主投訴。 對于產(chǎn)品設計的評估到底是誰最有發(fā)言權(quán)呢，無疑是客戶，以及和客戶貼近的客戶服務人員。遺憾的是，在目前房地產(chǎn)商們習慣使用

50、的的設計管理流程中，客戶反饋的信息并不能夠轉(zhuǎn)化為設計過程中帶有剛性的原則規(guī)定，而是在這個項目中出現(xiàn)的問題，在下一個項目中屢見不鮮。這幾年來，一有機會我就會倡導設計環(huán)節(jié)的知識管理，但是收效甚少，原因在于企業(yè)設計管理流程中沒有一個剛性的規(guī)定，制度中沒有硬性的約束，考核中沒有相應的措施，文化中沒有相應的理念。房地產(chǎn)項目設計變更、現(xiàn)場簽證管理辦法設計變更1 建筑、園林、室內(nèi)外裝飾專業(yè)及影響交工標準的設計變更由設計部簽發(fā)，項目經(jīng)理部執(zhí)行；涉及土建、水暖電等專業(yè)的設計變更由項目經(jīng)理部簽發(fā)，報設計部備案。2 項目經(jīng)理部總經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理及成本管理部經(jīng)理負責對設計變更的合理性進行審核，設計變更涉及金額在5

51、萬元以下的，由項目經(jīng)理完成審批并承擔責任；5-20萬元的，報設計部、成本部及相關領導進行審批；20萬元以上的簽證，需上報評審委員會審批。3 設計變更提出后，須當天回復項目經(jīng)理部，超過2天仍未回復的變更申請，視為同意變更申請，由項目經(jīng)理部發(fā)出設計變更通知，并執(zhí)行。4 項目經(jīng)理部收到設計變更后，由質(zhì)量工程師負責將設計變更（或變更圖紙）原件存檔，并將變更（或圖紙）復印件轉(zhuǎn)發(fā)給現(xiàn)場專業(yè)工程師、監(jiān)理公司及施工單位。5 發(fā)出的設計變更圖紙需有設計單位蓋章、專業(yè)設計師簽字，并加蓋項目經(jīng)理部專用章，否則視為無效設計變更。6 由專業(yè)工程師負責辦理設計變更通知單，并跟蹤設計變更的執(zhí)行情況，監(jiān)督監(jiān)理公司對變更部位的

52、整改情況進行驗收。驗收合格后，完成設計變更?，F(xiàn)場簽證7 現(xiàn)場簽證由現(xiàn)場專業(yè)工程師主辦，項目經(jīng)理部總經(jīng)理、及成本管理部經(jīng)理負責對現(xiàn)場簽證的合理性進行審核。簽證涉及金額在2萬元以下的，由項目經(jīng)理完成審批并承擔責任；2萬元以上的現(xiàn)場簽證，須報成本部經(jīng)理及工程總監(jiān)審批；10萬元以上的簽證，需上報評審委員會進行審批。8 現(xiàn)場專業(yè)工程師負責對現(xiàn)場簽證的執(zhí)行情況進行跟蹤，并監(jiān)督監(jiān)理公司對簽證部位的實施情況進行驗收。驗收合格后，完成簽證。應急情況的處理9 由于原設計存在的問題，即將造成工程停工的，為了確保工程工期，按照應急情況進行處理。10 專業(yè)工程師立即聯(lián)系設計部有關人員，并編制書面設計變更通知單，經(jīng)口頭、

53、傳真或E-mail方式征求上述審批權(quán)限或簽發(fā)權(quán)限的有關部門負責人同意后，由設計部（或項目經(jīng)理部）負責人簽發(fā)并發(fā)放給施工單位及監(jiān)理公司。11 此等未經(jīng)標準程序批準的文件均為非正式文件，有關經(jīng)辦專業(yè)工程師應在15天內(nèi)，按正式程序補辦手續(xù)并注明補辦原因。 房地產(chǎn)開發(fā)項目設計管理內(nèi)容提要：項目管理是一種新興的管理方法。在房地產(chǎn)開發(fā)項目設計管理階段引入成熟的項目管理方法，將對設計進程中的科學決策、資源優(yōu)化及質(zhì)量和成本控制起到積極的促進作用。     關鍵字：項目管理、質(zhì)量管理、溝通管理     隨著我國經(jīng)濟水平的發(fā)展，人民生

54、活水平的不斷提高，社會對住宅商品的需求日趨高漲。這幾年住宅小區(qū)項目的開發(fā)紅紅火火，設計、生產(chǎn)和管理取得了長足的進步。然而，隨著競爭變得越來越激烈，市場逐漸走向成熟，客戶購房理念也日趨理性，房地產(chǎn)開發(fā)商對住宅小區(qū)在方案設計階段也要對項目風險進行管理。有的房地產(chǎn)開發(fā)公司對項目制定的績效目標不現(xiàn)實，在實施過程中會帶來進度風險。有的公司喜歡打政策擦邊球，甚至違規(guī)操作，給項目帶來的風險也是致命的。委托或篩選設計公司過程也隱含著風險，對設計公司的了解及分析不夠深入，不能取長補短，往往會造成成果與期望相差甚大，或者最初成果無法深化等。在方案決策中對技術的選用也存在風險。設計階段的項目風險除違規(guī)操作外，其實并

55、不太高。只要項目組織者有項目風險意識，對項目做風險定性分析，就可以防患于未然。方案設計階段的項目風險控制對整個設計階段和后期施工的順利進行意義重大。     項目資源的管理對產(chǎn)品的質(zhì)量影響很大。在此階段，房地產(chǎn)公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發(fā)揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和 在此階段，房地產(chǎn)公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發(fā)揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和短處，才能優(yōu)勢互補。比如設計公司對市場的

56、了解不夠深入，但由于操作的各種項目較多，積累了不少先進的知識和經(jīng)驗。房地產(chǎn)公司設計對市場的了解比較及時，但對先進知識和經(jīng)驗的獲得主要通過考察的手段，也有所滯后。有的房地產(chǎn)公司因種種問題而將設計公司淪為繪圖公司，實在是資源的一大浪費。方案項目質(zhì)量管理除了在方案的進程中介入監(jiān)控，與設計單位共同合作，保證設計成果的內(nèi)容質(zhì)量外，成果的表現(xiàn)質(zhì)量也是管理的一個方面，包括成果的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量等，一般在委托設計合同中做詳細交待。     建設項目施工圖設計階段是在方案報建文本的基礎上進行的。由于方案已經(jīng)確立，設計工作流程相對簡單，有序，因此此階段的項目設計管理在執(zhí)行組

57、織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)相對簡單，成員配置一般由設計總監(jiān)、工程項目經(jīng)理（建筑專業(yè)），以及建筑、結(jié)構(gòu)、設備及概算人員組成，形成一個典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡單：委托設計，擬定技術措施，中間過程質(zhì)量與進度控制、成果審查、成果報建、聯(lián)合技術交底等。項目質(zhì)量管理主要對上述幾個流程組織相應的技術質(zhì)量控制措施。在這幾個環(huán)節(jié)中，中間過程質(zhì)量與進度控制是關鍵。工程設計負責人對項目的成功運作起著關鍵作用。在選定設計單位后，要對實施項目設計的工程設計負責人進行資質(zhì)考查，審查其主持設計工程項目的圖紙質(zhì)量，對其能力有全面的了解。在中間過程質(zhì)量控制中，要

58、依據(jù)設計院的進度安排進行相應的中間成果控制，保證成果的質(zhì)量，中間成果一般是指在建筑、結(jié)構(gòu)及各設備專業(yè)初提及終提兩個階段所提資料圖。另一個關鍵環(huán)節(jié)是成果審查，即組織規(guī)劃設計部門和工程項目部門對成果圖紙進行詳盡的審查，提出整改意見，把錯漏控制在設計階段。在此階段，項目的溝通管理主要集中在過程質(zhì)量與進度控制環(huán)節(jié)。關鍵的溝通成果要以文本的形式保存下來，形成知識積累。 在房地產(chǎn)設計運作過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)方案階段設計周期過長，留給施工圖設計階段的周期較短，設計院加班加點趕圖，不能保證圖紙質(zhì)量，甚至會出現(xiàn)邊設計邊施工的窘境。施工圖設計的質(zhì)量對工程的順利施工和成本控制關系很大。時間的緊迫性將會限制設計師對問題

59、的深度思考和解決，給工程留下遺憾和隱患。因此在項目設計階段總體的時間管理上，一定要作好甘特圖，嚴格控制關鍵點的時間安排。即使在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差的情況下，也要適時地啟動下個階段任務的準備工作，以利于整體工作的順利完成。 再先進的管理方法和技術手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精華。在項目的實際操作過程中，要結(jié)合實際情況，適當?shù)剡\用它的手段和方法，才能達到事半功倍的效果。 項目開發(fā)策化和設計階段越來越重視。以往開發(fā)商搞到地皮，找?guī)讉€人炒炒更繪出圖紙，建樓賣樓的日子已經(jīng)一去不復返了。 建設項目設計階段的管理有其特殊性。首先設計的成果是由建筑設計院完成的。其次房地產(chǎn)開發(fā)公司設計人員在策化和設計過程中起溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。因此在建