用平衡計(jì)分卡BSC對(duì)職能部門進(jìn)行績(jī)效考核

1、用平衡計(jì)分卡BSC對(duì)職能部門進(jìn)行績(jī)效考核職能部門的績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，也是企業(yè)績(jī)效考核中的難點(diǎn)，人力資源總部很難給職能部門制訂出一個(gè)可以量化，令人信服的考核方案來。一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會(huì)集中到人力資源部門。筆者從事人力資源工作多年，在績(jī)效管理方面探索學(xué)習(xí)也已有四年多的時(shí)間，在這里結(jié)合企業(yè)內(nèi)部對(duì)職能部門考核的實(shí)踐，希望能夠與大家共同探討企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核的有效途徑。（一）、用年度工作計(jì)劃進(jìn)行管理工作計(jì)劃與年終總結(jié)不匹配，計(jì)劃不能反映工作內(nèi)容。2003年以前，在我們實(shí)施績(jī)效考核之前，職能部門的考核基本上是依靠部門的年度工作計(jì)劃和年終工作總結(jié)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作總結(jié)對(duì)各部門進(jìn)行初略的評(píng)價(jià)。0

2、3年初，我們對(duì)十多個(gè)職能部門的工作計(jì)劃和工作總結(jié)進(jìn)行分析的過程中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可笑得驚人的問題。一半以上的職能部門工作計(jì)劃與工作總結(jié)基本不相關(guān)，年度的計(jì)劃完全成了一紙空文。只有極少數(shù)部門的總結(jié)與計(jì)劃基本相符，但工作質(zhì)量無法判別，只能根據(jù)負(fù)責(zé)人對(duì)年度工作的回顧來大致判斷。有的部門一年下來，幾乎沒有什么東西可以總結(jié)，三言兩語，一頁紙解決了問題。大部分職能部門沒有創(chuàng)新也沒有在某些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破；工作缺乏計(jì)劃性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起來有難度也可以隨時(shí)放棄；計(jì)劃外的工作占年度工作的60以上。通過對(duì)年度工作計(jì)劃和年終工作總結(jié)的分析，我們得出如下結(jié)論：工作計(jì)劃只能反映工作的狀況，不能用于考核；工作計(jì)

3、劃有目標(biāo)，但太籠統(tǒng)，無法量化；缺乏過程管理，一年一度，其余時(shí)間不過問，很難進(jìn)行過程監(jiān)控。（二）、用KPI進(jìn)行績(jī)效管理KPI與工作實(shí)際仍有差距，考核不能保證部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。2003年中，經(jīng)過近半年的調(diào)研，加之當(dāng)時(shí)市場(chǎng)用KPI進(jìn)行績(jī)效管理的呼聲很高，我們決定成立專門的機(jī)構(gòu)，推行以KPI為核心的績(jī)效管理。在推進(jìn)績(jī)效管理的過程中，我們首先在財(cái)務(wù)指標(biāo)明確的經(jīng)營部門進(jìn)行試點(diǎn)，逐步推進(jìn)。由于以前的考核指標(biāo)比較明確，以KPI為指導(dǎo)思想的績(jī)效考核在經(jīng)營部門推進(jìn)得出乎意料的順利，半年后就迅速推廣所有經(jīng)營考核單位。于是我們決定將這一成功經(jīng)驗(yàn)克隆到職能部門的考核中。由于時(shí)間較緊，不到兩個(gè)月就是與各部門簽訂績(jī)效

4、合同的時(shí)間，沒有太多的時(shí)間讓我們?nèi)パ芯?、論證，加之有了前期經(jīng)營部門的考核經(jīng)驗(yàn)，我們也有點(diǎn)過于盲目樂觀，最后在2004年考核年度來臨之前，勉強(qiáng)與各職能部門簽訂了年度績(jī)效合同。當(dāng)時(shí)，我們把職能部門的指標(biāo)分成兩大類，一類為業(yè)績(jī)指標(biāo)，另一類為管理指標(biāo)，由于職能部門負(fù)責(zé)是企業(yè)總部的高管，因而沒有對(duì)行為和能力進(jìn)行考核。但在簽訂合同和隨后的跟蹤考核過程中，很多問題接踵而至：1、職能部門之間工作差異較大，考核指標(biāo)、權(quán)重的設(shè)置很難把握，考核得分的可比性較差。因?yàn)槊恳环值膬r(jià)值是相同的，可以相互替換，因此部門內(nèi)部指標(biāo)設(shè)置，部門之間的共用指標(biāo)的設(shè)置過程中，矛盾比較突出。2、將工作目標(biāo)轉(zhuǎn)換成KPI的過程中，很多具體項(xiàng)目

5、難以用績(jī)效指標(biāo)來表達(dá)，指標(biāo)不能引導(dǎo)部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，考核引導(dǎo)的結(jié)果與部門目標(biāo)不一致；3、不能保證部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，部門間的目標(biāo)不能形成合力。沒有考核之前，各部門還能夠站在工作的角度，通過溝通去解決問題，一旦考核認(rèn)真執(zhí)行，部門之間的溝通就變得非常功利。而且嚴(yán)格按照流程給定的時(shí)間上限來執(zhí)行任務(wù)，反而降低了工作效率。而且一些部門出現(xiàn)工作調(diào)整，涉及到其它部門的工作時(shí)，影響其它部門績(jī)效時(shí)，很難溝通。2004年底，第一輪考核之后，我們才發(fā)現(xiàn)，由于設(shè)計(jì)的先天缺陷和對(duì)考核方式本身的不適應(yīng)，我們的考核不僅沒有取得預(yù)期的效果，反而激化了人力資源部與各職能部門之間的矛盾。歸納原因我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)需要吸取教訓(xùn)：1

6、、缺乏必要的工作標(biāo)準(zhǔn)。雖然我們?cè)谝郧暗墓ぷ髦兄朴喠舜罅康闹贫群凸ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)，但那些標(biāo)準(zhǔn)并不能直接作為考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就很難對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，只能在時(shí)效上做要求。（這是工作基礎(chǔ)本身的問題，與KPI關(guān)系不大）2、沒有幫助企業(yè)解決部門與企業(yè)目標(biāo)不一致的問題。我只能說也許是我們?cè)O(shè)計(jì)水平的問題，但在KPI進(jìn)行考核的過程，確實(shí)出現(xiàn)了為了實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)，不顧企業(yè)目標(biāo)，或者不明確部門應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)企業(yè)做出哪些貢獻(xiàn)的現(xiàn)象。（三）、用平衡計(jì)分卡對(duì)職能部門進(jìn)行考核。目標(biāo)統(tǒng)一，操作簡(jiǎn)單。通過一些反復(fù)，綜合考慮職能部門的實(shí)際情況，我們決定采用平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓先生提出的理論思想，用平衡計(jì)分卡對(duì)職能部門進(jìn)行考核。首先

7、，對(duì)企業(yè)的年度目標(biāo)進(jìn)行分解。這項(xiàng)工作需要做在各部門績(jī)效合同簽訂之前，用集中會(huì)議的形式來完成。目的是保證企業(yè)的目標(biāo)和部門的一致性，明確職能部門在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中需要直接做出的貢獻(xiàn)和對(duì)其它部門的支持。讓部門明白本部門對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)在哪里，需要為哪些部門提供支持，為什么要提供，當(dāng)目標(biāo)調(diào)整時(shí)本部門應(yīng)該做出哪些積極的反應(yīng)等，統(tǒng)一思想，降低管理過程中的等待成本。其次，對(duì)職能部門的核心工作進(jìn)行審核、調(diào)整，配備必要的資源。以前，我們的核心工作是部門理解的核心工作，在這個(gè)過程中可能會(huì)更多地從部門專業(yè)化的角度、部門現(xiàn)在和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來制訂自己工作，確定自己下一年度的核心工作?，F(xiàn)在，在企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)下，制訂部門的核心工

8、作，目標(biāo)更明確，思路更清晰，首先保證了企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。之后，再根據(jù)部門的特色，加入為部門專業(yè)化和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一些必要工作。這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己的成績(jī)，一廂情愿地做一些難度大，不適合企業(yè)實(shí)際需要的超前工作，又給部門足夠的自我發(fā)展的空間，實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在確定部門核心工作的同時(shí)，明確相關(guān)部門的配合要求，通過預(yù)算管理，保證部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必備資源。然后，直接對(duì)核心工作的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核。圍繞企業(yè)目標(biāo)和調(diào)整后的部門核心工作，明確部門核心工作的完成時(shí)間、完成質(zhì)量、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的里程碑，在直接對(duì)職能部門核心工作進(jìn)行考核的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控。通過設(shè)置每項(xiàng)核

9、心工作的權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值，根據(jù)核心工作的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況直接對(duì)職能部門進(jìn)行考核。關(guān)于平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖，相關(guān)的書籍和網(wǎng)站上介紹得比較多，我們只是對(duì)那些理論進(jìn)行了一些適合企業(yè)實(shí)際需要的調(diào)整，在這里與大家交流一下操作過程中的感受和困惑。通過實(shí)踐和比較，我們覺得平衡計(jì)分卡使用后，不僅保障了職能部門工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，抓住了職能部門的工作重點(diǎn)，明確配合的要求目標(biāo)，而且操作簡(jiǎn)單，可考核，職能部門可接受性明顯提高。但是在操作過程中，我們覺得還有一些問題需要提醒大家：1、需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。企業(yè)目標(biāo)不明確，很難實(shí)施。目前，沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)不在少數(shù)，如果企業(yè)沒有明確的目標(biāo)，用平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖對(duì)職能部門進(jìn)行管理，基本上是一句空話。2、以工作標(biāo)準(zhǔn)為考核依據(jù)。職能部門的大部分工作是一項(xiàng)具體的項(xiàng)目或者工作任務(wù)，主要對(duì)及時(shí)性和工作質(zhì)量進(jìn)行考核。如果沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，考核的客觀性很難保證。3、在確定核心工作時(shí)，需要考慮臨時(shí)性工作。沒有一個(gè)企業(yè)能夠準(zhǔn)確預(yù)計(jì)到一年的所有工作，特別是一些競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的企業(yè)，隨時(shí)都會(huì)面臨一些策略的調(diào)整，因此，在確定核心工作時(shí)，需要考慮臨時(shí)性的工