第6章 項目成本管理

1、 第第6章章 項目成本管理項目成本管理l學習內(nèi)容：學習內(nèi)容：l項目成本的構成項目成本的構成l項目成本管理的過程項目成本管理的過程l通過本章學習，要求掌握以下內(nèi)容通過本章學習，要求掌握以下內(nèi)容l項目預算的制定步驟項目預算的制定步驟l掙值分析方法掙值分析方法第第6章章 項目成本管理項目成本管理l項目成本：項目成本：指為實現(xiàn)項目目標所耗用資源的成指為實現(xiàn)項目目標所耗用資源的成本費用總和。本費用總和。l一般包括：一般包括：l項目決策成本項目決策成本l項目設計成本項目設計成本l項目實施成本項目實施成本l總成本的主要構成部分總成本的主要構成部分項目成本的一般來源項目成本的一般來源l人工成本人工成本l雇員的

2、工資、福利費、勞動保護費雇員的工資、福利費、勞動保護費l材料成本材料成本l建筑項目、建筑項目、IT項目、服務項目項目、服務項目l設備和器材成本設備和器材成本l差旅成本差旅成本l分包成本分包成本l咨詢服務和專業(yè)技術等咨詢服務和專業(yè)技術等項目成本項目成本l直接成本：直接成本：可以計入某個具體的工作包可以計入某個具體的工作包l直接人工成本直接人工成本：工人工資、福利費、勞動保護費：工人工資、福利費、勞動保護費l直接非人工成本直接非人工成本：l材料成本材料成本l零件采購及運費零件采購及運費l分包成本分包成本l咨詢顧問咨詢顧問l間接成本間接成本：不易分攤到特定的工作包不易分攤到特定的工作包l管理人員工資

3、、辦公費、差旅費、房屋租金等管理人員工資、辦公費、差旅費、房屋租金等。l一般會按固定比例計算一般會按固定比例計算項目成本管理及其過程項目成本管理及其過程l項目成本管理：為了保證項目實際成本不超出項目成本管理：為了保證項目實際成本不超出預算所進行的管理活動。預算所進行的管理活動。l項目成本管理過程項目成本管理過程l成本估算成本估算l成本預算成本預算l成本控制成本控制Project Management Focus AreasProject Plan DevelopmentOverall Change ControlProject Plan ExecutionIntegration ScopeSc

4、ope VerificationScope DefinitionScope PlanningScope Change ControlTimeProcurement PlanningRisk IdentificationComm PlanningOrganizational PlanningQuality PlanningActivity DefinitionSchedule ControlSchedule DevelopmentActivity Duration EstimationActivity SequencingCostQualityHuman ResourceCommun-icati

5、onsRiskProcure-mentResource PlanningCost ControlCost EstimatingCost BudgetingQuality ControlQuality AssuranceTeam DevelopmentStaff AcquisitionAdministrativeClosurePerformance ReportingInformation DistributionRisk QuantificationRisk Response DevelopmentRisk Response ControlSoliciation PlanningSolicia

6、tionSource SelectionContract AdministrationContract CloseoutInitiationExecuting ProcessControlling ProcessPlanning ProcessInitiating ProcessClosing Process項目管理過程組和知識領域表項目管理過程組和知識領域表l項目管理過程組和知識領域表 P346.1 成本估算成本估算l成本估算：指的是預估完成項目各工作所需資成本估算：指的是預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設備等）的費用的近似值。源（人、材料、設備等）的費用的近似值。l項目成本的影響因素

7、項目成本的影響因素：l質(zhì)量質(zhì)量l工期工期l價格：材料、設備、人工費等，做好價格預測。價格：材料、設備、人工費等，做好價格預測。l管理水平管理水平l成本估算的輸入成本估算的輸入：lWBSl資源文件資源文件：包括資源的種類和數(shù)量：包括資源的種類和數(shù)量l資源消耗率資源消耗率：估計資源單價。：估計資源單價。l人員單價（工資人員單價（工資/ /日）日）l材料單價（材料原價、運輸費用等）材料單價（材料原價、運輸費用等）l機械臺班單價（機上人工費、修理費、折舊費等）機械臺班單價（機上人工費、修理費、折舊費等）l進度計劃進度計劃l歷史信息歷史信息WBS結(jié)果結(jié)果資源需求量資源需求量備注備注資源資源1資源資源2.

8、資源資源n工作包工作包1工作包工作包2工作包工作包n資源規(guī)劃矩陣資源規(guī)劃矩陣項目資源數(shù)據(jù)表項目資源數(shù)據(jù)表需求資源需求資源種類種類需求資源需求資源總量總量項目進度階段（時間）項目進度階段（時間）備注備注12.n資源資源1資源資源2資源資源n類比估算法類比估算法（自上而下法）（自上而下法）工料清單法工料清單法（自下而上法）（自下而上法）參數(shù)估計法參數(shù)估計法（參數(shù)模型法）（參數(shù)模型法）軟件工具法軟件工具法項目成本估算的方法項目成本估算的方法成本估算的方法l參數(shù)估算法參數(shù)估算法：利用類似項目和數(shù)學知識預測。：利用類似項目和數(shù)學知識預測。l如石油化工、釀酒、制藥等加工業(yè)，利用下面公式估如石油化工、釀酒、

9、制藥等加工業(yè)，利用下面公式估算項目成本：算項目成本：l類比估算法類比估算法：l自上而下自上而下，從上往下逐步估計的，多在有，從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成類似項目已完成的情的情況下應用。況下應用。l優(yōu)點：簡單易行；缺點：溝通不暢時容易出現(xiàn)問題優(yōu)點：簡單易行；缺點：溝通不暢時容易出現(xiàn)問題。l工料清單法工料清單法l自下而上自下而上，首先估計各個首先估計各個獨立工作的費用獨立工作的費用，然后再匯總從下往，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。上估計出整個項目的總費用。l優(yōu)點：估算更精確；缺點：費時、風險高優(yōu)點：估算更精確；缺點：費時、風險高l計算機軟件計算機軟件3/2/規(guī)模（類比）規(guī)模

10、（待建）類比）成本（待建）成本（從下向上的估計法從下向上的估計法(示意圖示意圖)工作包從下向上估計法從下向上估計法:估計進度估計資源估計費用從上往下估計法從上往下估計法(示意圖示意圖)從上向下估計法：從上向下估計法：工作范圍進度目標費用目標生日晚會晚宴娛樂意外開支蛋糕飲料清洗做菜音響燈光布置室內(nèi)布置VCD光碟食品餐具涼菜熱菜蔬菜類海鮮類其他類生日晚會項目預算的工作分解結(jié)構圖成本估計示例成本估計示例3010010023050280102030508044020505010022040700成本估計的結(jié)果成本估計的結(jié)果 l項目的成本估計項目的成本估計l描述完成項目所需的各種描述完成項目所需的各種資

11、源的費用資源的費用，包括：勞動，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響用儲備等的影響, ,其其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量料消耗量等表示。等表示。l估算的依據(jù)估算的依據(jù) 某工作包的成本估算某工作包的成本估算成本成本比率比率月份月份合計合計1234工時工時成本成本直接人工直接人工專家專家副手副手助手助手100元元/小時小時80元元/小時小時50元元/小時小時10102020103020100024001000直接人工成本直接人工成本管理費用管理費用10%1800 1802600 2604

12、400 440總成本總成本1980286048406.2 成本預算成本預算l主要指將全部估算成本主要指將全部估算成本分配給分配給各個項目工作包，各個項目工作包，建立建立成本基線成本基線，度量和控制項目的執(zhí)行。，度量和控制項目的執(zhí)行。l估算是預算的基礎。估算是預算的基礎。l預算更具有權威性。預算更具有權威性。l預算作為費用跟蹤和控制的比較基準預算作為費用跟蹤和控制的比較基準，具有約，具有約束性和控制性。束性和控制性。成本預算的過程成本預算的過程l首先將估算的成本按工作包分配到首先將估算的成本按工作包分配到WBS中去，中去，替換其中的產(chǎn)品或服務，得到比較明晰的替換其中的產(chǎn)品或服務，得到比較明晰的成

13、本成本分配樹分配樹。也可以嘗試編制項目預算表。也可以嘗試編制項目預算表。l然后繪制成本基線：然后繪制成本基線：面向階段時間的預算，主面向階段時間的預算，主要用于監(jiān)控和測量項目成本執(zhí)行情況。要用于監(jiān)控和測量項目成本執(zhí)行情況。l成本基線是按階段估算的成本匯總后形成的。一般成本基線是按階段估算的成本匯總后形成的。一般用用S S曲線表示。當進度計劃按活動不同時點來安排曲線表示。當進度計劃按活動不同時點來安排時，就形成了各種不同形狀的時，就形成了各種不同形狀的S S曲線，又稱為曲線，又稱為“香香蕉圖蕉圖”。l成本基線是成本估算的結(jié)果。成本基線是成本估算的結(jié)果。項目不可預見費用成本分解結(jié)構成本分解結(jié)構30

14、10010023050280102030508044020505010022040700工工作作包包預算預算值值項目日程預算（項目日歷月）項目日程預算（項目日歷月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合合計計100300400500500400300300300200200累累計計350010040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400費用月

15、891017501121002450280031503500日期1234567891011合計合計100300400500500400300300300200200累計累計10040080013001800220025002800310033003500成本基線成本基線總的計劃支出總的計劃支出當日實際支出與計劃當日實際支出與計劃支出之間的差異支出之間的差異費用支出費用支出時間時間(今天今天)實際支出實際支出計劃支出計劃支出累積成本曲線累積成本曲線計劃曲線計劃曲線實際曲線實際曲線預測曲線預測曲線按最早開始時間作的按最早開始時間作的成本累計曲線成本累計曲線按最遲開始時間作的按最遲開始時間作的成本累

16、計曲線成本累計曲線成成本本時間時間0典型的香蕉曲線典型的香蕉曲線6.3 成本控制成本控制l就是要保證各項工作要在它們各自的預算范圍內(nèi)進行。就是要保證各項工作要在它們各自的預算范圍內(nèi)進行。費用控制的基礎是事先就對項目進行的費用預算。費用控制的基礎是事先就對項目進行的費用預算。l成本攀升的原因？成本攀升的原因？成本攀升的原因l不確定性、缺乏精確的信息不確定性、缺乏精確的信息l明確范圍和項目目標、應急費用明確范圍和項目目標、應急費用l需求或設計的變更需求或設計的變更l正規(guī)的機制正規(guī)的機制l成本估算過于樂觀成本估算過于樂觀l需要專業(yè)的估算人員的參加需要專業(yè)的估算人員的參加l工作效率低下，缺乏控制工作效

17、率低下，缺乏控制l組織不力、溝通不暢、松散的控制組織不力、溝通不暢、松散的控制l項目合同類型項目合同類型l固定價格合同、成本加酬金合同固定價格合同、成本加酬金合同l經(jīng)濟和社會因素經(jīng)濟和社會因素l通貨膨脹趨勢分析通貨膨脹趨勢分析成本控制的輸入成本控制的輸入l成本基準成本基準l實施執(zhí)行報告實施執(zhí)行報告l這是費用控制的基礎，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各這是費用控制的基礎，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。l改變的請求改變的請求l改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接改變的請求可能是口頭的也可能是書

18、面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。 成本控制的方法與技術成本控制的方法與技術 l成本變更控制系統(tǒng)成本變更控制系統(tǒng)：通常是通常是說明成本線被改變的基本步說明成本線被改變的基本步驟驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。變應該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。l績效度量績效度量：主要幫助主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因分析各種變化產(chǎn)生的原因， 掙得值分析法掙得值分析法

19、l附加的計劃附加的計劃：不可預見不可預見的各種情況要求在項目實施過程的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。中重新對項目的費用作出新的估計和修改。l計算工具計算工具：項目管理軟件：項目管理軟件總的計劃支出總的計劃支出當日實際支出與計劃當日實際支出與計劃支出之間的差異支出之間的差異費用支出費用支出時間時間(今天今天)實際支出實際支出計劃支出計劃支出累積費用曲線累積費用曲線績效度量績效度量l例：某軟件開發(fā)工作包的周進展報告：例：某軟件開發(fā)工作包的周進展報告：從報告中是否能看出，項目超出預算？從報告中是否能看出，項目超出預算？本期預算成本本期預算成本12000元元 本期實際

20、成本本期實際成本14000元元 本期的偏差本期的偏差2000元元當期累積預算當期累積預算25000元元 當期累計實際成本當期累計實際成本29000元元 累計偏差累計偏差4000元元答：不一定。答：不一定。 假設假設2500025000元是完成元是完成5050軟件開發(fā)工作的預算。軟件開發(fā)工作的預算。l情況一：到當前提交報告這一周，只有情況一：到當前提交報告這一周，只有3030的工作完成。的工作完成。l情況二：到提交報告這一周，情況二：到提交報告這一周，7070的工作已完成。的工作已完成。l情況三：到提交報告時，已經(jīng)完成情況三：到提交報告時，已經(jīng)完成50%50%的工作。的工作。掙值與掙值管理體系掙

21、值與掙值管理體系l掙值掙值（ Earned Value, EV）是指一項作業(yè)、一個計劃）是指一項作業(yè)、一個計劃在經(jīng)過一段時間的努力后，仍照事前規(guī)定的衡量方法、在經(jīng)過一段時間的努力后，仍照事前規(guī)定的衡量方法、標準，測量出該作業(yè)、計劃完成的應得的價值。標準，測量出該作業(yè)、計劃完成的應得的價值。l是是1967年，美國國防部制訂費用年，美國國防部制訂費用/進度控制系統(tǒng)（進度控制系統(tǒng)（C/SCSC，或簡稱或簡稱CS）的準則時，正式采用的概念。）的準則時，正式采用的概念。l掙得值方法是掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。的一種有效方法。l掙值管理體系（掙值管

22、理體系（EVMS）：以掙值分析為核心工具，以：以掙值分析為核心工具，以整合成本、進度與技術績效，同時兼顧風險管理的一整合成本、進度與技術績效，同時兼顧風險管理的一套管理系統(tǒng)，即從整體上對項目進行控制。套管理系統(tǒng)，即從整體上對項目進行控制。掙得值方法的三個基本參數(shù)掙得值方法的三個基本參數(shù)lBCWSBCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)(Budgeted Cost for Work Scheduled)計計劃工作量的預算費用劃工作量的預算費用 。l也稱也稱“計劃值計劃值”(planned value,(planned value,PVPV) )l項目的總計劃價

23、值稱為完工預算（項目的總計劃價值稱為完工預算（BACBAC）lBCWS=BCWS=計劃工作量計劃工作量預算定額預算定額lBCWSBCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量主要是反映進度計劃應當完成的工作量( (用費用費用表示用表示) )。l除非合同有變更，一般情況除非合同有變更，一般情況BCWSBCWS保持不變。保持不變。掙得值方法的掙得值方法的三個基本參數(shù)三個基本參數(shù)lBCWPBCWP(Budgeted Cost for Work Performed)(Budgeted Cost for Work Performed)已已完工作量的預算成本完工作量的預算成本。lBCWPBCWP是指項目實施過

24、程中某階段按實際完成工作量是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用，及按預算定額計算出來的費用，即掙得值即掙得值EV EV (Earned Value)(Earned Value)。尚未完工工作的掙值測量方法尚未完工工作的掙值測量方法l“完成百分比法完成百分比法”lBCWP=已完工作量已完工作量預算定額預算定額l簡單易行，應用較廣簡單易行，應用較廣l“50-5050-50法法”l工作剛開始時，將工作全部預算的工作剛開始時，將工作全部預算的50%50%記為掙值；記為掙值；當工作完成時，另當工作完成時，另50%50%記入。記入。l類似的有類似的有25-7525-75法、法

25、、33-6733-67法、法、75-2575-25法等?？梢愿ǖ??？梢愿鶕?jù)項目的實際情況選擇。據(jù)項目的實際情況選擇。l“0-100”0-100”法法l工作開始后，不記錄任何掙值，直到該工作全部完工作開始后，不記錄任何掙值，直到該工作全部完成，才將其預算值一次性記為掙值。成，才將其預算值一次性記為掙值。掙得值方法掙得值方法的三個基本參數(shù)的三個基本參數(shù)lACWPACWP (Actual Cost for Work Performed) (Actual Cost for Work Performed)已完成工作量的實際費用已完成工作量的實際費用。lACWPACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的

26、工是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用（作量所消耗的費用（ACAC）。）。lACWPACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。lBCWS,BCWP,ACWPBCWS,BCWP,ACWP是關于時間（進度）的函數(shù)。是關于時間（進度）的函數(shù)。l在理想狀態(tài)下，三條函數(shù)曲線應重合于在理想狀態(tài)下，三條函數(shù)曲線應重合于BCWS(t)BCWS(t)。掙得值方法的四個評價指標掙得值方法的四個評價指標l費用偏差費用偏差CV (Cost Variance-CV)：是指檢：是指檢查期間查期間BCWP與與ACWP之間的差異。之間的差異。l計算公式為計算公式為CV=BCW

27、P-ACWP。l當當CV為為負值負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費費用超過預算值即費用超過預算值即超支超支。l當當CV為為正值正值時表示實際消耗費用低于預算值，時表示實際消耗費用低于預算值，表示有表示有節(jié)余節(jié)余或效率高?；蛐矢?。掙得值方法掙得值方法的四個評價指標的四個評價指標l進度偏差進度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期是指檢查日期BCWP與與BCWS之間之間的差異。的差異。l計算公式為計算公式為SV=BCWP-BCWS。l當當SV為為正值正值時表示時表示進度提前進度提前，lSV為為負值負值表示表示進度延誤進度延誤。掙得值方法掙

28、得值方法的四個評價指標的四個評價指標l費用績效指標費用績效指標(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指掙得值與實際費是指掙得值與實際費用值之比。用值之比。l公式：公式： CPI=BCWPACWPl當當 CPI1表示低于預算表示低于預算 CPI1表示超出預算表示超出預算 CPI1表示實際費用與預算費用吻合表示實際費用與預算費用吻合掙得值方法的掙得值方法的四個評價指標四個評價指標l進度績效指標進度績效指標(Schedule Performed (Schedule Performed Index-SPI)Index-SPI)：SPISPI是指項目掙得值與計是指項目掙得值與計劃

29、值之比。劃值之比。l公式：公式：SPI=BCWPSPI=BCWPBCWSBCWSl當當 SPISPI1 1表示進度提前表示進度提前 SPISPI1 1表示進度延誤表示進度延誤 SPISPI1 1表示實際進度等于計劃進度表示實際進度等于計劃進度掙得值方法應用掙得值方法應用(續(xù)續(xù)1)l掙值法是一種比較準備的事后評價方法掙值法是一種比較準備的事后評價方法。因為。因為只限于事后，所以還要掌握費用超支的原因，只限于事后，所以還要掌握費用超支的原因，進行因果分析或因素差異分析找出原因。進行因果分析或因素差異分析找出原因。l根據(jù)經(jīng)驗，費用超支的原因主要有：根據(jù)經(jīng)驗，費用超支的原因主要有：l宏觀原因：技術難題

30、、計劃不充分、物價上漲、總宏觀原因：技術難題、計劃不充分、物價上漲、總工期拖延、工作量大幅增加。工期拖延、工作量大幅增加。l微觀原因：工作效率低，返工增多，管理協(xié)調(diào)不好。微觀原因：工作效率低，返工增多，管理協(xié)調(diào)不好。l內(nèi)部原因：管理效率低，員工素質(zhì)不高。內(nèi)部原因：管理效率低，員工素質(zhì)不高。l外部原因：上級、業(yè)主的干擾，國家相關政策的變外部原因：上級、業(yè)主的干擾，國家相關政策的變動。動。費用控制的結(jié)果費用控制的結(jié)果l修訂費用估計修訂費用估計l預算更新預算更新l糾正活動糾正活動l估計估計EAC：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用需的總費

31、用EAC：EAC=實際支出按照實施情況對剩余預算所作的修改實際支出按照實施情況對剩余預算所作的修改，這，這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。EAC=實際支出對未來所有剩余工作的新估計實際支出對未來所有剩余工作的新估計，這種方法，這種方法通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設條件基本通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設不再適用。失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設不再適用。EAC=實際支出剩余的預算實際支出剩余的預算，適用于現(xiàn)在的變化僅是一種，適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的

32、情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。特殊的情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。l經(jīng)驗教訓經(jīng)驗教訓：以案例庫的形式保存下來，作為以后的參考：以案例庫的形式保存下來，作為以后的參考三種情況三種情況lEAC（完工成本估算）（完工成本估算）lEAC=ACWP(總預算成本總預算成本BCWP)/(BCWP/ACWP) =總預算成本總預算成本/CPI （未完成部分按照目前效率進行（未完成部分按照目前效率進行下去）下去）lEAC=ACWP+(總預算總預算-BCWP）（剩余預算可以完成剩）（剩余預算可以完成剩余工作）余工作）lEAC=ACWP+重新估算重新估算 （原有估算失?。ㄔ泄浪?/p>

33、失敗）項目完工估計項目完工估計lETC（完工尚需估算）lETC=EAC-ACWPlETTC（估計完工時間）lETTC=計劃工期/SPI掙值分析的例題掙值分析的例題1l某項目共有某項目共有10項任務，在第項任務，在第20周結(jié)束時有一周結(jié)束時有一個檢查點。項目經(jīng)理在該點對項目實施檢查時個檢查點。項目經(jīng)理在該點對項目實施檢查時發(fā)現(xiàn)，一些任務已經(jīng)完成，一些任務正在實施，發(fā)現(xiàn)，一些任務已經(jīng)完成，一些任務正在實施，另外一些任務還沒有開工，如圖所示（圖中的另外一些任務還沒有開工，如圖所示（圖中的百分數(shù)表示任務的完成程度）。各項任務已經(jīng)百分數(shù)表示任務的完成程度）。各項任務已經(jīng)完成工作量的實際消耗費用見表。假設

34、項目未完成工作量的實際消耗費用見表。假設項目未來情況不會有大的變化。請計算該檢查點的來情況不會有大的變化。請計算該檢查點的BCWP，BCWS和和EAC，并判斷項目在此時，并判斷項目在此時費用使用和進度情況。費用使用和進度情況。18918192021242536373839404142434811002 803 204105060708090100序號序號成本預成本預算算/萬元萬元ACWP/萬元萬元BCWP/萬元萬元BCWS/萬元萬元EAC/萬萬元元12522245403306480757506170074008800925010300合計合計60075序號序號成本預成本預算算/萬元萬元ACWP

35、/萬元萬元BCWP/萬元萬元BCWS/萬元萬元EAC/萬萬元元125222525222454036455033066103048078070575000756170000170740000408800008092500025103000030合計合計600757580592CV=BCWP-ACWP=75-75=0，故項目既沒有超支也沒有節(jié)余。，故項目既沒有超支也沒有節(jié)余。SV=BCWP-BCWS=75-80=-50，故項目進度落后了。，故項目進度落后了。EAC=總預算總預算/（BCWP/ACWP）600/(75/75)=600（萬元）（萬元）包裝機項目的每期累計完成比率（包裝機項目的每期累計完

36、成比率（%） 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 設計設計 10 25 80 90 100 100 100 100 建造建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安裝與調(diào)試安裝與調(diào)試 0 0 0 0 0 0 0 0 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 設計設計 244 4 8 8 建造建造 608 8 12 12 10 10安裝與調(diào)試安裝與調(diào)試 168 8合計合計 1004 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累計累計4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包裝機項目的每期預算成本包裝機項目的每期預算成本掙得值方法舉例掙得值

37、方法舉例 表上計算表上計算包裝機項目的每期實際成本包裝機項目的每期實際成本 （單位：千美元）（單位：千美元） 周周 總費用總費用 1 2 3 4 5 6 7 8 設計設計 2 5 9 5 1 22 建造建造 2 8 10 14 12 46 安裝與調(diào)試安裝與調(diào)試 0 合計合計 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累計累計 2 7 16 23 32 42 56 68 68包裝機項目的每期累計盈余量包裝機項目的每期累計盈余量周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP設計設計 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 建造建造30 3 9 15 24 30安裝與調(diào)試安裝與調(diào)

38、試累計累計 542.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54CV=BCWP ACWP檢查點檢查點:第第8周周= 54 68= 14SV=BCWP BCWS = 54 64= 10成本績效指數(shù)成本績效指數(shù):CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79進度績效指數(shù)進度績效指數(shù):SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84趨勢預測趨勢預測 :成本預測成本預測:預測值預測值=總預算總預算/CPI =100/0.79 = 126.58進度預測進度預測:預計完成時間預計完成時間=計劃完成時間計劃完成時間/SPI= 12/0.84 = 14.29123456789預算預算ACWP BCWS

39、BCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300掙得值方法習題掙得值方法習題 利用甘特圖計算利用甘特圖計算55123456789預算預算ACWP BCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510 35100 150 75100 65掙得值方法習題掙得值方法習題 利用甘特圖計算利用甘特圖計算CV = 15SV = 6555成本績效指數(shù):CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95進度績效指數(shù):SPI=BC

40、WP/BCWS=285/350=0.81成本預測:預測值=ACWP+(總預算BCWP)/CPI預測值=總預算/CPI進度預測:預計完成時間=計劃完成時間/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11掙得值方法舉例掙得值方法舉例 利用甘特圖計算利用甘特圖計算掙值管理運行模式步驟掙值管理運行模式步驟1、使用使用WBS，清晰的定義出項目工作范圍。，清晰的定義出項目工作范圍。2、得出、得出“項目主項目主進度計劃進度計劃”，能其縱向查找所有子進度計劃。，能其縱向查找所有子進度計劃。3、根據(jù)項目范圍，估算完成整個項目必須的、根據(jù)項目范圍，估算完成整個項目

41、必須的資源資源。4、選擇管理控制點，即、選擇管理控制點，即控制賬戶（控制賬戶（CA）計劃，集成了項目范圍、進計劃，集成了項目范圍、進度和預算信息。度和預算信息。5、授權并分配、授權并分配CA給某具體部門，專人負責其績效。給某具體部門，專人負責其績效。6、通過加總、通過加總CA，建立，建立績效測量基線績效測量基線。7、定期檢查進度、成本績效，、定期檢查進度、成本績效，計算計算EV，PV，AC8、預測費用、進度預測費用、進度。9、采取相應、采取相應糾偏措施糾偏措施。10、管理控制項目范圍的變更管理控制項目范圍的變更。關于控制賬戶（關于控制賬戶（CA）l是是與與WBSWBS相關的預算賬戶相關的預算賬戶，根據(jù)管理控制的目，根據(jù)管理控制的目的，收集低層次任務和在組織結(jié)構中進行分配。的，收集低層次任務和在組織結(jié)構中進行分配。lCACA是績效度量的關鍵點是績效度量的關鍵點，是范圍、進