治理人員績效面談技術(shù)分析

1、十二、治理人員績效面談技術(shù)分析是企業(yè)的重要內(nèi)容，績效面談作為的重要組成部份和環(huán)節(jié)，是一門很高的與人溝通的藝術(shù)。作為在績效面談中起著承先啟后作用的中層治理者，不斷提高績效面談的技術(shù)與水平是提高企業(yè)整體績效、實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的保證?？墒窃诤芏嗥髽I(yè)中，常常強調(diào)的是績效考核的進程和結(jié)果，輕忽了通過績效面談所作的績效反饋那個環(huán)節(jié)，致使績效提升大打折扣。本過探討績效面談技術(shù)來分析如何提升績效治理的成效。一、績效面談的理論分析通過績效面談的流程，讓員工明確自己的績效目標，明確自己的職責(zé)所在，進而確立奮斗目標和培訓(xùn)目標，面談指導(dǎo)，能幫忙員工清除績效障礙，改良和提高績效水平，提升員工的自我治理意識和能力，幫忙員

2、工實現(xiàn)績效目標，達到企業(yè)進展的要求。（一）績效治理與績效面談之間的關(guān)系與作用介紹1 .績效治理與績效面談的概念績效治理確實是對績效實現(xiàn)進程各要素的治理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種治理活動。績效治理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的成立、目標分解、業(yè)績評判，并將績效成績用于企業(yè)日常治理活動中，以鼓勵員工業(yè)績持續(xù)改良并最終實現(xiàn)組織目標和戰(zhàn)略的一種正式治理活動。所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間一起針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。2 .績效治理與績效面談之間的關(guān)系績效治理與績效面談二者是相輔相成，彼此聯(lián)系的。通過績效面談，能夠使員工了解績效治理，就考核的結(jié)果進行溝通，了解員工對績效評估結(jié)果的方式，治理者隨時把握

3、他們的工作狀況，增強了績效治理，使績效治理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。相反得，完善的績效治理，能夠使績效面談作好充分地預(yù)備，提高績效面談的質(zhì)量?？冃嬲勗诳冃е卫碇芯哂兄匾饬x。人力資源治理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用治理方法和手腕，對人力資源的取得、開發(fā)，維持和運用等方面進行治理的一系列活動的總和。通過績效面談。第一，能夠以理服人，達到共識；第二,起著承先啟后的作用；第三，能夠雙向溝通，為以后做好新的目標；第四，鼓勵員工，知足其需要。4.績效面談在人力資源治理中具有重大的意義?？冃嬲勀軌蛱岣呖冃гu估的工作效率，取得良好的實施成效，發(fā)揮員工的素養(yǎng)，提高部門的整體績效，令人力資源治理標準化、公平化。

4、（二）企業(yè)績效面談中中層治理者的特殊地位與作用中層治理者在企業(yè)績效面談中起著承先啟后的作用。一方面需要與上級進行溝通，將上級的工作打算、工作目標轉(zhuǎn)達給員工；另一方面與員工溝通好，使工作目標取得員工們的一致性認可，同時把員工的思想和經(jīng)營理念傳遞上去。因此在企業(yè)的績效面談中層治理者具有橋梁的特殊地位。二、績效面談原那么在企業(yè)人力資源治理新進展中的實現(xiàn)（一）績效面談的原那么在具體進行面談時要遵循以下大體原那么：一、融洽氣氛的營造。在融洽的氣氛，面談兩邊就能夠順利地進行交流和溝通；相反地，若是氣氛比較緊張，那么面談也就很難繼續(xù)進行下去。去營造融洽的氣氛是很重要的。二、傾聽時不要打岔。只要留意傾聽，就會

5、不斷有所收成。在面談進程中時刻提示自己誰說的話最多？我是不是能真正注意到員工所說的話？”這對某些主管來講很有些困難，但如此做等于告知下屬：你要說的比我要說的來得重要！”專注認真地傾聽他人談話。3、以理服人。有些主管在績效面談的時，往往輕忽了這一點，他們老是強迫對方同意自己的意見。結(jié)果卻適得其反。為了幸免這一點，就要做到以理服人”，有道理的東西自然就會服人，對方甘拜下風(fēng)地同意你的意見。4、集中在以后而非過去。那個地址所說的意思也不是過去的情形全然不談，績效面談的要緊目的是為了讓員工意識的自身存在的問題，達到通過績效面談的方式達到提升績效的目的，因此面談的重點應(yīng)該在以后如何提升績效，而非秋后算賬。

6、五、幸免與員工發(fā)生沖突。咱們從實務(wù)的體會中也常常發(fā)覺，一些主管或下屬常常為績效面談是一種辯論的進程，其目的在于反對對方的批評，因此，面談的結(jié)果不是你輸確實是我贏！因此，與員工進行面談時要盡可能幸免沖突，這才是明智之舉。六、該終止時立刻停止。這也是面談進程中很重要的一點，當面談該終止時，不管進行到什么程度都要終止，不然不但會阻礙到這一次的面談成效，還會使對方產(chǎn)生厭惡心理，以至于阻礙到下一次的面談成效。7、以踴躍的方式終止面談。面談終止時，治理者應(yīng)以踴躍熱情的態(tài)度總結(jié)一下已討論并達到共識的事項；給員工一個機遇以做出回應(yīng)、提問、增補其他觀點和建議；對員工的參與表示贊賞，強化對以后打算的許諾。（二）績

7、效面談原那么在企業(yè)人力資源治理中的實現(xiàn)人力資源治理的一項重要戰(zhàn)略目標是為員工效勞，善待員工才能使員工，才能使員工有效地工作，因此必需重視績效面談的原那么在企業(yè)人力資源治理中的實現(xiàn)。一、實現(xiàn)融洽氣氛。在正式開始面談之前，花幾分鐘時刻去營造融洽的氣氛是很重要的，例如：遞上一杯茶，遞上一支香煙。這些微小的動作，都能夠營造出一種親切的氣氛，讓人感覺舒暢。作為中層治理者，應(yīng)該多花一些精力去關(guān)切一下你的員工的情感，用自己的情感去感化員工。當走進公司時，別忘了清清楚楚地跟員工說聲你好！”讓人感覺你充滿朝氣，不論是男仍是女，關(guān)于初來乍到的人，應(yīng)該主動地跟對方握手。二、以理服人，達到共適。其實很少人情愿同意負面

8、意見的，在那個地址，咱們就必需以理服人，說出你的道理，讓對方甘拜下風(fēng)地同意你的意見。3、實現(xiàn)專注傾聽。那個地址所說的傾聽，是要真正的去聽”，而不是維持沉默。若是兩人一路張口，主管應(yīng)該先停下來讓下屬繼續(xù)，向?qū)Ψ奖硎灸愕挠焉坪蛺酆?，如此做的最大價值確實是深得人心，能使兩邊情感相通，體戚與共，增加信任度。4、放眼以后?？冃е卫硎且粋€往復(fù)不斷的循環(huán)，一個周期的終止，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評判和回憶后，還要幫忙員工找準線路，認清下一時期的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點、績效的衡量標準、主管提供的幫忙、可能的障礙及解決方式等一系列問題進行探討并達到共識。最好的方式是讓員

9、工自己提出目標和解決方案，主管作為支撐者，幫忙他解決其中的疑難。五、幸免與員工發(fā)生沖突的實現(xiàn)。咱們更多的是把面談和考核結(jié)合在一路，也確實是說咱們以打分為主，一打分就牽涉到錢上去了。若是打的分高，你我都快樂不就完了嗎，還有什么好談的？打的分低了的話，大伙兒心理都不痛快，還提什么改良啊，內(nèi)心很有情緒。事實上，這是一個超級錯誤的觀念。盡管主管與員工能表示不同的觀點，可是主管需要幸免造成對立及爭辯的場面，其一沖突解決不了實際存在的問題，達不到績效面談預(yù)期的成效，其二可能由于本次的沖突而阻礙以后的工作。因此治理者應(yīng)操縱好自己的情緒，幸免與員工發(fā)生沖突。六、適時終止的實現(xiàn)。治理者應(yīng)把握好績效面談的時刻，該

10、終止時就應(yīng)該終止。時刻一長了，他（她）就感覺你在瞎扯，尺子長什么樣他（她）都忘了，他（她）忘了你也忘了，兩邊都依照各自的明白得去評判，如此不犯錯才怪！7、實現(xiàn)以踴躍的方式終止面談。在面談終止時，治理者應(yīng)以踴躍的態(tài)度面對員工，要擅長調(diào)動員工的踴躍性，不管部屬來的時候是什么心態(tài)，終止的時候都應(yīng)該是愉快的，而且干勁十足。三、中層治理者績效面談現(xiàn)狀、問題及緣故分析（一）績效面談的現(xiàn)狀與問題（對現(xiàn)狀與問題的分析要略為充分一點比如3456點，同時要對現(xiàn)狀與問題進行歸納）績效面談往往成了主管和員工都很是頭疼的一件事。由于績效面談主若是上級考評下級在績效上的缺點，而面談結(jié)果又與隨后的績效獎金、品級評定有聯(lián)系，

11、一旦要面對面地探討如此靈敏和令人為難的問題，給兩邊帶來的可能是緊張乃至人際沖突！正因為如此，績效面談常常是比較難談的，要緊體此刻以下幾個方面：一、由于考核標準本身比較模糊，面談中容易起爭吵。有一些企業(yè)更是一張考核表考核所有的員工，沒有依照工作的具體特點，有針對性的考核，評判標準的彈性較大。如此往往致使上下級對考評標準和結(jié)果認知上存在誤差，公說公有理，婆說婆有理，乃至可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而給兩邊爾后的工作帶來麻煩，結(jié)果還不如不談。二、員工抗擊面談，以為績效考核是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因透露實情而受到上級的報復(fù)和處懲。因此，面談進程中常常顯現(xiàn)的

12、情形是：要么員工對績效考核發(fā)怨言，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足；要么是維持沉默，主管說什么確實是什么。如此雖通過面談，主管對下屬的問題和方式仍是不了解。3、面談時一些主管要么喜愛扮演審判官的角色，偏向于批評下屬的不足；要么包辦談話，下屬只是聽眾的角色。如此造成員工對面談發(fā)怵，績效面談往往也就演變成了批評會、批斗會，成了員工的鬼門關(guān)，員工懾于主管的權(quán)利，口服心不服。4、有的主管老好人偏向嚴峻，怕得罪人。結(jié)果是打分超級寬松，每一個人的分數(shù)都很高，績效面談成了大伙兒都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。五、主管心胸狹小，處事不公，以個人好惡作為評判標準。優(yōu)秀的員工往往不拘末節(jié)，而一些主管拼命揪

13、其小辮子”不放，致使員工愈發(fā)抵觸，兩邊矛盾重重。六、面談時籠統(tǒng)的就事論事，沒有提出針對性的改良意見。讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚爾后盡力的方向，感覺面談無用，乃至是浪費時刻”。面談起爭吵或員工抗擊面談，與績效制度設(shè)計不完善有直接關(guān)系；而面談沒有效或變成批斗會，那么與主管缺乏面談技術(shù)有關(guān)。（二）績效面談存在問題的緣故分析（緣故的歸納要專業(yè)、分析要充分）一、批評話語過量?？冃嬲剳?yīng)更偏重于鼓勵?？墒怯行┲卫碚邔T工的批評過量，其實面談更應(yīng)著重于鼓勵?？墒撬f的鼓勵，并非是隨意地講幾句夸獎的話，說一下員工好的地址（比如：工作中好的地址或是員工的某些特長等）比一兩句夸獎鼓勵的話，成效更好。那什么緣

14、故批評話語有時會過量呢？因為績效差的要求總比績效好的要求苛刻得多。在其于成大批評，要不利歷時刻來討論如何取得成功，還來得實際，能夠提高績效，改良低績效。若是，批評話語太多，不但起不了什么作用，還會對員工產(chǎn)生一種招架情緒。二、單向溝通?？冃嬲勈且粋€雙向的溝通進程，是治理者與員工相互轉(zhuǎn)達信息的進程。但在此進程中，往往會顯現(xiàn)單向的溝通。治理者只是一味地把信息轉(zhuǎn)達給員工，要求員工聽，要求員工依照自己的意愿去做。只講，不同意員工，缺乏聽取員工的方式。造成這種后果緣故在于，治理者以為自己所說的，所做的確實是對的，員工就得隨著去做。因此，員工便沒有了踴躍性，績效面談確實是要主管與員工一起分析問題，找出解決

15、問題的方式。單向溝通是行不通的。3、沖突與對抗。若是主管與部屬對績效面談持的觀點是你死我活”，那么，績效面談豈不變成了斗爭大會”？發(fā)生沖突與對抗歸咎其緣故，咱們不難發(fā)覺：中層治理者對績效面談熟悉不足，他（她）不了解績效面談在人力資源治理上所扮演的角色，是問題發(fā)生的要緊緣故。人的情緒老是會轉(zhuǎn)變的，當雙反方談到靈敏的話題時，公說公有理，婆說婆有理”，未免會發(fā)生沖突與對抗。因此在績效面談的進程中，中層治理者要把握好，明確自己所扮演的角色，應(yīng)該操縱好所談的內(nèi)容和話題，無關(guān)重要的問題最好不談，無結(jié)果的爭辯不談，避免發(fā)生沖突與對抗，又浪費了時亥。4、同意考核多，真正解決問題少。有些治理者誤解了考核的實際意

16、義，為了考核而考核，形式化”地把許多考核要求推給員工，以為績效面談，確實是為了做思想工作，說服員工同意許多的考核，真真正正地為員工解決存在的問題就很少。企業(yè)希望在績效面談中，中層治理者將員工的績效表現(xiàn)回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改良的依據(jù)；為部屬提供一個良好溝通的機遇，藉以了解員工工作的實際情形或困難，并確信公司能夠給予員工的協(xié)助；切實地為員工解決問題，二者一起尋覓出問題的本源。使優(yōu)秀者繼續(xù)維持良好的績效，對表現(xiàn)不佳的員工進行分析和指導(dǎo)。五、毫無目的地漫談。正確的績效面談應(yīng)該是主管、員工兩邊都能打高興胸，彼此以坦誠的態(tài)度，圍繞工作打算、存在問題同心

17、合力地解決問題，以達到績效面談共贏的目的。可是某些中層治理者，忘記了自己的所扮演的角色，在面談中與員工毫無目的地漫談起來，到面談的最后一刻就了了草事便算了。閑聊有時候是需要的，能夠調(diào)劑一下氣氛，可是中層治理者要抓緊機遇，時刻不能忘記面談的主題”。六、過去”仍是以后“，沒抓準?？冃嬲劦牧⒆泓c是以后”，而不是過去”。俗語說：人誰無錯？面談確實是要員工終總結(jié)過去失敗的緣故，期望以后做得加倍好?？墒怯行┲袑又卫碚呖傇阢@牛角尖，目光短淺，面談中總在談過去”的情形。四、企業(yè)中層治理者績效面談的技術(shù)企業(yè)中層治理者的績效面談有著舉足輕重的作用。有的治理者以為：績效考核應(yīng)當簡單高效，將結(jié)果發(fā)布出來就算完事，其

18、實如此的做法未免有些官僚”?？己撕蟮拿嬲劊坏軌蚝蛦T工就考核的結(jié)果進行溝通，達到一致，而且能從另外一個層面對員工的工作狀況進行了解，幫忙他們提高績效。因此，把握績效面談的技術(shù)，使績效面談有效進行是超級重要的。（一）績效面談的前奏技術(shù)一、彼其間成立信任，是首要的條件。信任往往會制造出美好的境遇，使績效面談事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得員工信任。如何才能取得員工的信任？那么就得花上一些心思。例如：在平常的工作處置中要對事，而不是對人，盡可能做到公正、公平，專門是必然要把握好績效考核的度”。提倡考核眼前從平等的原那么，在杜絕有血緣、親緣、學(xué)緣關(guān)系的員工在考評執(zhí)行進程中有特殊標準，增強執(zhí)行

19、的力度。又例如：治理者應(yīng)該多花一些精力去關(guān)切一下員工的情緒，軀體健康如何等。即便員工打一個噴嚏，作為中層治理者輕輕地問候一聲，員工會產(chǎn)生暈輪效應(yīng)”，自然有了信任感。與此同時，中層治理者也要信任員工的工作能力和工作表現(xiàn)。二、營造和諧、親切的氣氛。為了更有效的進行面談，必需營造一個和諧、親切的氣氛，尤其在一些細節(jié)上的關(guān)注，比較容易阻礙員工的心理。比如面談場所布置的桌椅擺放對面談兩邊，專門是下屬員工的心理阻礙是不容輕忽的。3、講述面談的作用和目的?？冃嬲剳?yīng)當講清楚面談的作用和目的，對溝通氣氛的營造有作用。在詢問之前，花一些時刻講一下目的和具體議程，使員工了解面談的實際意義，排除兩邊緊張情緒。有些員

20、工私下以為：面談是浪費時刻“、走形式“、裝模樣”、玩弄治理把戲，擔(dān)憂提供真實反饋信息，會受到報復(fù)，考核暈輪誤差、寬大或嚴格誤差，以至于顯現(xiàn)考核走中庸之道，潔身自好等現(xiàn)象。造成這種緣故后果在于員工缺少對績效面談的明白得，兩邊缺少考核的持續(xù)動態(tài)的溝通。因此，中層治理者要明確地講述面談的目的和作用。（二）績效面談的詢問技術(shù)一、詢問在績效面談中所占的比例要適當。在平常發(fā)言時，倘假設(shè)你口若懸河，口假設(shè)懸河，員工確信對你另眼相看?？墒窃诳冃嬲勚?，中層治理者的語言，所提出的問題必然要把好關(guān)。在面談中誰說的話最多？我是不是能真正注意到員工所說的話？其實在整個績效面談的進程中，主管所占的只是小部份，約30%。

21、比如：在面談中，只有你在連綿不斷地發(fā)言、詢問，員工說話簡直步履維艱”，如此，就會使你四處碰鼻。員工所需要講的觀點，對工作的建議，就如此被你拒絕”了，成了一次只是抒發(fā)自己情感的面談。因此，詢問在績效面談中的比例必然要恰如其份。二、治理者要引導(dǎo)式地提問。為使面談時能取得更多正確的事實或情報，或把握對方的心思，治理者需要引導(dǎo)式地提出問題，讓員工圍繞問題發(fā)表自己的觀點。專門是在采納自我申報”和自我考評”制度的公司，在績效考核面談時，發(fā)問技術(shù)的好壞，將直接阻礙面談的成效。主管人員不妨運用5H1W的檢討原那么，查對一下自己的問題有無缺失或遺漏的地址：（1）何時when一什么時刻、所需時刻；（2）何地whe

22、re一什么場所；（3）誰who一面談的對象是誰；（4）什么what一面談的內(nèi)容；（5）為何why一面談的目的、理由；（6）如何how面談的方式、步驟有哪些。3、治理者的詢問要有禮貌，尊重被考核者。一流的禮儀很重要，在績效面談中也很重要的。對員工有禮貌：第一，能夠表現(xiàn)出作為主管人員的素養(yǎng)，第二,使員工感受到你在尊重他（她），人性其中的一點確實是彼此性。相應(yīng)地，員工也會尊重你。假設(shè)：你發(fā)問時，不禮貌，態(tài)度惡劣，考核者的情緒受到阻礙，直接阻礙到他（她）作答，面談就達不到如期的成效了。又例如：考核者在詢問時，注意運用好禮貌和禮貌用語請“謝謝“對不起”等字眼，使被考核者情緒愉快，他（她）就能夠各抒己見，

23、依照如期的目標達到良好的成效。（三）績效面談的聆聽技術(shù)聽，令人類社會重要的言語活動。要想取得交談成功，必需有一雙靈敏善辨的耳朵，做一個聽話的能手。一、聆聽在績效面談中的比例要適當。在績效面談中，考核者的聆聽是占大部份的，約70%的比例。什么緣故聆聽會有如此重要呢？上帝給咱們一個閉著的嘴巴，但卻給了咱們二個24小時開著的耳朵，他的意思是要咱們多聽少說。績效面談中，始終的目的，是了解到員工的方式，在工作中碰到的困難。要了解一個人，應(yīng)該是你聽他說，仍是他聽彳爾說呢？"不重視，不擅長傾聽確實是不重視，不擅長交流。交流的一半確實是用心傾聽對方的談話。不管你的口才有多好，你的話有多出色，也要注意

24、傾聽他人說些什么，看看他人有些什么反映。俗語說得好：會說的不如會聽也確實是說，只有會聽，才能真正會說；只有會聽才能更好地了解對方，促成有效的交流。二、聆聽進程中巧妙地運用軀體語言。聽話也有竅門。當某人發(fā)言時，有的人目光游離，心不在焉，給人一種輕視談話者的感覺，讓對方感覺你對他不中意，不肯意再聽下去。如此確信會妨礙正常有效的交流。在交談中要運用好自己的軀體語言：（1）目光交流。眼睛是心靈的窗口”與說話人交流目光，讓你的眼睛和表情表示出你的用心、誠懇的態(tài)度。必然要注視對方，但不要自始至終盯著對方。（2）應(yīng)答聲。在聆聽時，適本地發(fā)出哦“嗯”等應(yīng)答聲，表示自己在注意傾聽，以激起對方繼續(xù)發(fā)言的愛好。即便

25、是你感到不耐煩，也不要急于插話以否定或打斷對方的話。你能夠等到對方的話告一段落時，在說明自己的觀點。（3）臉部表情。與人交流，在一樣情形下，身心要處于放松狀態(tài)，全神貫注，并隨著說話人情緒的轉(zhuǎn)變而表達一樣喜怒哀樂的情感。不然，對方情緒低落，你卻面帶微笑，他（她）確信再也說不下去。（4）頷首示意。當被考核者講到要點時，中層治理者要頷首表示贊同。點一頷首，實質(zhì)確實是發(fā)出一種信號，讓對方明白你在贊許他，對方這時會興致很高地講下去。有時還能夠要求對方把某些要點談詳細一些，或要求補充說明，如此就說明你聽得很認真，同時你還能夠獲取更多的信息。3、回答被考核者時，適本地重復(fù)他人的姓名。”記住他人名字并運用它的

26、重要，并非是國王或公司領(lǐng)導(dǎo)的特權(quán)，它對咱們每一個人都如此重要“r美國戴爾卡耐基）。回答員工時，不妨適本地重復(fù)他（她）的姓名，可表示出對員工抱著相當認真、重視的態(tài)度。有些中層治理者，借口自己工作太忙沒有時刻和精力為由，連下屬的姓名都給忘了，莫非咱們比羅斯?？偨y(tǒng)和拿破侖三世還忙嗎？只要咱們下一些功夫，確信能記好每一個員工的姓名，而且在績效面談中巧妙的運用它。（四）合理的績效結(jié)果反饋與建議一、績效結(jié)果反饋著重于鼓勵。一樣地，在績效面談中中層治理者就員工過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的確信，都是將員工的工作職責(zé)與實際的工作表現(xiàn)加以比較，評估該員工的表現(xiàn)是不是符合工作職責(zé)的要求。當中層治理者與

27、員工對考績結(jié)果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，并適時地提出具體的評分依據(jù)或紀錄，讓員工明白績效評估的客觀性。另外，在績效面談中，主管除要與員工進行溝通外，更要將鼓勵”的目的，列入績效面談的要緊考量。因此，主管在績效面談時，應(yīng)適時地運用本身的獎賞、強制或參照權(quán)利，針對部屬的績效表現(xiàn)，給予適當獎賞或處懲。進行面談時，中層治理者需要客觀地分析績效結(jié)果，然后鼓勵地對企業(yè)員工提出來。比如：某些中層治理者，看到員工的績效結(jié)果差，火從怒中燒”，便利用績效面談的機遇，對員工大訓(xùn)一番，到最后，什么結(jié)果都沒有，對以后的工作也起不到什么作用。相反地，即便員工的績效結(jié)果不行，中層治理者也應(yīng)該心平氣和。第一，從對方

28、做得好的方面入手談起，然后再指出員工做得不足的地址，加上一些鼓勵的話語，（如：我感覺你如此做會更好些。還有一方面，你是不是忘記了？你以為如何做會好一些呢？等等，著重于鼓勵性的語言。二、對員工的建議要合理。對員工給予合理化的建議，是超級有必要的。因為建議直接阻礙到員工以后工作的好壞，這也是關(guān)鍵的一環(huán)。可是建議的提出也要合情合理，不能離開實際，成了唯心主義”就不行了。有些中層治理者圖省事，乃至要求部屬自己直接在績效面談表上檢討”自己一年的工作表現(xiàn)，然后治理者在表上蓋章簽名了事。更有些為了省事的主管干脆將部屬的考績分數(shù)打高一點，以幸免自己與部屬在績效面談時，彼此爭得面紅耳赤。身為中層治理者的您或許關(guān)于上述的狀況有似曾相識的感覺，事實上這種情形，在一樣企業(yè)運作中，的確常常發(fā)生?？冃嬲劥_實是針對員工存在的問題，要給員工一些建議，以增進他們提升自己的工作績效。絕對不能夠馬虎了事的。（五）對話中僵局的處置與許諾的成立。一、轉(zhuǎn)變話題。有時，交流鬧矛盾，產(chǎn)生僵局，是不可幸免的。所謂宥矛盾才有進步”，可