第7講-競爭環(huán)境與競爭者分析

1、.第7講 競爭環(huán)境與競爭者分析.一、競爭環(huán)境分析：波特五力模型一、競爭環(huán)境分析：波特五力模型.案例：銀行為何可案例：銀行為何可 “賺錢賺到不好意思賺錢賺到不好意思” 2007年-2011年,銀行業(yè)利潤以30%-40%驚人速度快速增長。 四大國有銀行2011年利潤額達(dá)6239.48億元，其中工行2671億元，建行2230億元，農(nóng)行2234億元，中行1673億元，平均日賺17億元。工商銀行繼續(xù)蟬聯(lián)“最賺錢銀行”，日均賺5.7億元。 中國銀行業(yè)2011年利潤占全球銀行業(yè)總利潤29.3% 2011年全中國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入利潤率大約只有6.5%，而同期中國銀行業(yè)的資本利潤率卻高達(dá)20.4%

2、。作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)部門，中國制造業(yè)每年創(chuàng)造的利潤率大概只購支付銀行的貸款利率，在某種意義上，中國的制造業(yè)已徹底淪為銀行家的“打工仔”。. 八年前，在西方銀行家眼中，中國幾大國有商業(yè)銀行屬于“技術(shù)上已破產(chǎn)”的機(jī)構(gòu)，但經(jīng)過中國政府出手買單，核銷損失、不良資產(chǎn)剝離、注資上市之后，中國的大銀行居然“化腐朽為神奇”，紛紛躋身全球最賺錢的大銀行。這奇跡是如何發(fā)生的？. 2011年全年，我國CPI比上年上漲5.4%；而最新調(diào)整的銀行一年定期存款利率為3.5%，百姓實(shí)際存款利率為-1.9%。也就是說，把錢存一年定期，一萬元會縮水190元。 各商業(yè)銀行賺取的6000多億元利潤中，就有近3000億是服務(wù)性收入。

3、而在這些費(fèi)用中，所謂的零鈔點(diǎn)鈔費(fèi)、換折費(fèi)、跨行取款費(fèi)、異地通兌費(fèi)、重制卡費(fèi)、重置密碼費(fèi)、網(wǎng)銀轉(zhuǎn)帳費(fèi)等收費(fèi)項(xiàng)目赫然在列，在銀行提供的這些“服務(wù)霸王餐”面前，公眾幾乎成了案板上的“肉雞”，毫無辦法。. 從年報看，銀行的手續(xù)費(fèi)收入增速甚至高過業(yè)績增速。從2011年年報看，五大行的手續(xù)費(fèi)收入同比增幅均超過30%，手續(xù)費(fèi)收入規(guī)模最大的是工行，其2011年手續(xù)費(fèi)收入1090.77億元，增幅也高達(dá)39.8%。而增幅最大的是農(nóng)行，2011年其手續(xù)費(fèi)收入增幅為49.04%。 17家A股上市銀行凈利潤占到A股上市公司凈利潤總和的四成以上，其大量利潤來自于存貸款利率之間的利差。. 銀行利潤高有兩個原因，一個是央行的

4、貨幣政策，另一個是銀行利率的管制。分析普遍認(rèn)為，中國5%左右的利差與歐美銀行不足1%的利差形成了鮮明對比，“銀行以比較低的成本獲得存款，然后以存款利率相差比較高幅度的利率放出貸款，想不賺錢都難”。. 五力模型背后的邏輯五力模型背后的邏輯盈利水平競爭壟斷.二、競爭者分析二、競爭者分析.識別企業(yè)競爭者辨別競爭者的戰(zhàn)略判定競爭者的目標(biāo)評估競爭者的資源與能力預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式設(shè)計競爭情報系統(tǒng)分析顧客價值選擇進(jìn)攻或回避的競爭者競爭者分析流程.（一）識別企業(yè)競爭者（一）識別企業(yè)競爭者 根據(jù)競爭范圍與程度的不同,企業(yè)的競爭者可分為四個層次: 1. 1.品牌競爭者品牌競爭者 當(dāng)其他企業(yè)以相似的價格向相同的顧

5、客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時，企業(yè)將其視為競爭者。例如,被長虹企業(yè)視為主要競爭者的是價格、檔次相似,生產(chǎn)同樣彩電產(chǎn)品的康佳、TCL。 2. 2.行業(yè)競爭者行業(yè)競爭者 企業(yè)可把制造同樣或同類產(chǎn)品的企業(yè)都廣義地視作競爭者。例如,長虹企業(yè)可以把所有的彩電制造商視為競爭者。. 3. 3.形式競爭者形式競爭者 企業(yè)可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)(功能)產(chǎn)品的企業(yè)都作為競爭者。例如,長虹可以認(rèn)為自己不僅與家電制造商競爭,還與其他電子產(chǎn)品制造商如聯(lián)想集團(tuán)競爭。 4. 4.一般競爭者一般競爭者 企業(yè)還可進(jìn)一步更廣泛地把所有爭取同一消費(fèi)者的企業(yè)都看作競爭者。例如,長虹企業(yè)可以認(rèn)為自己在與所有的耐用消費(fèi)品企業(yè)競爭

6、。 顯然，企業(yè)識別競爭者的過程，實(shí)際上就是界定自己的競爭領(lǐng)域與范圍的過程。因此,這一過程不僅關(guān)系著競爭者分析結(jié)果的好壞,更決定著企業(yè)下一步的戰(zhàn)略選擇。.（二）辨別競爭者的戰(zhàn)略（二）辨別競爭者的戰(zhàn)略 企業(yè)必須不斷地觀察競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的競爭者將隨著時間的推移而修訂其戰(zhàn)略。例如,福特是早期的贏家,因?yàn)樗晒τ诘统杀旧a(chǎn)。通用汽車超過了福特,因?yàn)樗憫?yīng)了市場上對汽車多樣化的欲望。后來,日本企業(yè)取得了領(lǐng)先地位,因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。美國的汽車制造商注重質(zhì)量時,日本汽車商又轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量,即汽車及部件更好看和感覺更好。.（三）判定競爭者的目標(biāo)（三）判定競爭

7、者的目標(biāo) 1.競爭對手已聲明和未聲明的財務(wù)目標(biāo)是什么?其對各種目標(biāo)(如獲利能力、市場占有率、風(fēng)險水平等)之間的矛盾是如何權(quán)衡協(xié)調(diào)的? 2.競爭對手追求的市場地位總體目標(biāo)是什么?是希望成為市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者,還是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一,還是一般的跟隨者,還是競爭參與者,還是后來居上者,還是僅僅安于做一個積極進(jìn)取的新手。 3.競爭對手各管理部門對未來目標(biāo)是否取得一致性意見?如果存在明顯的分歧甚至派別,是否可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的突變? 4.競爭對手的核心領(lǐng)導(dǎo)者的個人背景以及工作經(jīng)驗(yàn)如何?其個人行為對整個企業(yè)未來目標(biāo)的影響如何? 5.競爭對手的組織結(jié)構(gòu)特別是在資源分配、價格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé)權(quán)分布如何

8、?激勵機(jī)制如何?財務(wù)制度和慣例如何?.（四）評估競爭者的資源與能力（四）評估競爭者的資源與能力1.核心能力。競爭對手在各個職能領(lǐng)域內(nèi)的潛在能力如何?最強(qiáng)之處是什么?最弱之處在哪里?隨著競爭對手的成熟,這些方面的能力是否可能發(fā)生變化?隨著時間的推移是增強(qiáng)還是減弱?2.增長能力。在人員、技術(shù)、市場占有率等方面有增長能力嗎?財務(wù)方面、對外籌資方面是否能夠支持增長?3.快速反應(yīng)能力。競爭對手在財務(wù)、生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品等方面是否存在著對競爭者的行為迅速做出反應(yīng)或發(fā)動即時進(jìn)攻的能力?4.適應(yīng)變化的能力。競爭對手能否適應(yīng)諸如成本競爭、服務(wù)競爭、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷升級、技術(shù)升遷、通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)衰退等外部環(huán)境的風(fēng)云變

9、幻?是否有嚴(yán)重的退出障礙?5.持久力。競爭對手維持一場長期較量的能力如何?為維持長期較量會在多大程度上影響收益?.（五）預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式（五）預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式 1.從容型競爭者 競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)遲緩。例如,金山公司的WPS曾是國內(nèi)辦公軟件的主流產(chǎn)品,當(dāng)美國微軟公司推出WINDOWS操作系統(tǒng)與OFFICES系列辦公軟件的時候,金山公司并沒有及時升級換代。后來,當(dāng)國內(nèi)辦公軟件市場幾乎被微軟公司壟斷時,金山公司才推出其“界面友好”的WPS2000。 2.選擇型競爭者 競爭者可能只對某些類型的攻擊做出反應(yīng),而對其他類型的攻擊則無動于衷。 3.兇狠型競爭者 這類企業(yè)

10、對向任何領(lǐng)域發(fā)起的進(jìn)攻都會做出迅速且強(qiáng)烈的反應(yīng)。. 4.隨機(jī)型競爭者 有些競爭者并不表露出可預(yù)知的反應(yīng)模式。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會做出反擊,而且無論根據(jù)其經(jīng)濟(jì)、歷史或其他方面的情況,都無法預(yù)見它會做什么事。這種類型的競爭者大多是小企業(yè)。.（六）設(shè)計競爭情報系統(tǒng)（六）設(shè)計競爭情報系統(tǒng) 1.建立系統(tǒng) 企業(yè)必須明確哪些競爭情報信息最重要,識別這些信息的最佳來源并委派專人管理競爭情報系統(tǒng)及其業(yè)務(wù)。 2.搜集資料數(shù)據(jù) 資料數(shù)據(jù)來源可以是實(shí)地調(diào)研(如推銷人員、銷售渠道、供應(yīng)商、市場調(diào)研企業(yè)、同業(yè)公會),也可以是已公開發(fā)表的資料等,如從新錄用的雇員和競爭者的雇員那里獲得信息,從與競

11、爭者做生意的人中取得信息,從觀察競爭者或分析實(shí)物證據(jù)來獲得信息等。 3.資料的匯編、分類、整理與分析 這一步驟的目的是把搜集來的資料數(shù)據(jù),轉(zhuǎn)化成可供企業(yè)決策參考用的信息。其中,確保資料的有效性與可靠性十分關(guān)鍵。 4.傳遞給戰(zhàn)略制定者 在這一步,關(guān)鍵信息要送到?jīng)Q策者手上,并解答決策者的有關(guān)詢問。.（七）分析顧客價值（七）分析顧客價值 1.識別顧客價值的主要屬性 通過訪談等調(diào)查方式,了解顧客在選擇產(chǎn)品和售貨人時希望得到何種功能和何種服務(wù)水平。顧客提出的希望得到的特色/利益將會因人而異。 2.評價不同屬性重要性的額定值 通過訪談等調(diào)查方式,由顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的各種不同屬性按重要性大小進(jìn)行評定和排序。

12、如果顧客在評價中分歧甚大,就應(yīng)該把他們分成不同的顧客細(xì)分市場。 3.評估企業(yè)和競爭者不同屬性的性能 通過訪談等調(diào)查方式,了解顧客對企業(yè)和競爭者各個屬性性能的看法。理想的情況是,本企業(yè)在顧客評價最高的屬性方面性能最好,在顧客評價最差的屬性方面性能最低。. 4.與特定的主要競爭對手比較 獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是贏得各個細(xì)分市場的顧客。如果企業(yè)提供的產(chǎn)品在所有重要的屬性方面都超過競爭者,企業(yè)便可制定較高價格,從而獲得更大利潤,也可定價相同而獲得較高的市場份額。 5.追蹤顧客評價的變化 盡管顧客評價在短期內(nèi)一般相對穩(wěn)定,但當(dāng)技術(shù)和特性發(fā)生變化以及顧客面對不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境時,其評價也可能有所變化。所以,企業(yè)如

13、想在戰(zhàn)略上成功,就必須對顧客價值和競爭者地位重新進(jìn)行研究。.（八）選擇進(jìn)攻或回避的競爭者（八）選擇進(jìn)攻或回避的競爭者 1.強(qiáng)競爭者與弱競爭者 大多數(shù)企業(yè)喜歡把目標(biāo)瞄準(zhǔn)軟弱的競爭者。原因是這樣取得市場份額每個百分點(diǎn)所需的資財和時間較少,但是,在這個過程中,企業(yè)自身的能力可能沒有實(shí)質(zhì)性增強(qiáng)。所以,企業(yè)還應(yīng)敢于同強(qiáng)有力的競爭者競爭。因?yàn)橥ㄟ^與他們競爭,企業(yè)為了努力趕超,自身的能力必然隨之增強(qiáng),同時,即便是強(qiáng)有力的競爭者也往往存在某些劣勢,企業(yè)通過與之競爭,可以證明自己在某些方面的實(shí)力。 2.近競爭者與遠(yuǎn)競爭者 大多數(shù)企業(yè)會與那些與其極度類似的競爭者競爭。如雪佛萊汽車要與福特汽車而不是與美洲豹汽車競爭。同時,企業(yè)應(yīng)避免“摧毀”鄰近的競爭者,否則,企業(yè)可能得到的結(jié)果是,雖然損害了其最近的敵手并取得了成功,但卻引來了更難對付的競爭者。. 3.“良性”競爭者和“惡性”競爭者 波特認(rèn)為每個行業(yè)都包含“良性”和“惡性”競爭者。良性競爭者的特點(diǎn)