××集團戰(zhàn)略評估報告（共102）.ppt

1、二零零零年六月三十日華僑城集團公司華僑城集團公司華僑城集團戰(zhàn)略評估報告A.T. Kearney 47/OCT/rz 2目錄目錄n報告概要n項目背景n對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進的初步建議n后續(xù)事項n附錄： 制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務 公司戰(zhàn)略案例 中國人壽保險業(yè)概要 和記黃埔戰(zhàn)略概要 戰(zhàn)略規(guī)劃樣本A.T. Kearney 47/OCT/rz 3報告概要報告概要A.T. Kearney 47/OCT/rz 4報告概要報告概要n科爾尼公司已基本按計劃完成項目第一階段的工作 - 對華僑城集團公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評估，并提出初步建議n對華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略評估主要包括： 華僑城集團已建立了雄厚的發(fā)

2、展實力，但還有許多機會可以更上一層樓 華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立 目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評估標準 目前華僑城集團的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化n提出的初步建議主要包括： 建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內部戰(zhàn)略規(guī)劃程序 建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工 對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游業(yè)務的經營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 對房地產業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略 對消費類電子產品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略 對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景目標，制定一個積

3、極的發(fā)展戰(zhàn)略 對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃 對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準n 上述第一項建議，將由科爾尼公司在本項目的第二階段幫助實施，華僑城集團應對其它建議進行進一步研究和優(yōu)先級分析，以完善集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競爭實力A.T. Kearney 47/OCT/rz 5項目背景項目背景A.T. Kearney 47/OCT/rz 6其它的第一階段工作其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報告主要闡述對華僑城集團現有戰(zhàn)科爾尼公司已完成項目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報告主要闡述對華僑城集團現有戰(zhàn)略

4、的評估和初步建議略的評估和初步建議第一次高級經理工作會議第一次高級經理工作會議 戰(zhàn)略評估的啟動戰(zhàn)略評估的啟動 介紹總體方法和主要概念 就評估標準達成一致意見 核心競爭力的設想和潛在可改進的領域的討論 匯報關鍵的發(fā)現和初步的結論 明確需要提出的關鍵策略問題和初步的方向性建議 問題和回答 現狀分析 - 華僑城的現有業(yè)務表現，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 企業(yè)核心能力模式的確定 最佳做法案例分析 戰(zhàn)略問題和備選方案的確認現有戰(zhàn)略資料現有戰(zhàn)略資料的審閱的審閱科爾尼公司的科爾尼公司的最佳做法案例最佳做法案例高級經理的高級經理的訪談訪談修改和定稿修改和定稿 一份有關華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報告結論建議第二次高級經理

5、工作會議第二次高級經理工作會議 戰(zhàn)略評估的初稿戰(zhàn)略評估的初稿A.T. Kearney 47/OCT/rz 7為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團總部及下屬公司的為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團總部及下屬公司的2424位高位高級管理人員級管理人員華僑城集團公司華僑城集團公司集團總部集團總部康佳集團康佳集團股份有限公司股份有限公司華僑城控股華僑城控股股份有限公司股份有限公司華僑城房地產華僑城房地產開發(fā)有限公司開發(fā)有限公司香港華僑城香港華僑城有限公司有限公司興僑實業(yè)發(fā)展興僑實業(yè)發(fā)展有限公司有限公司其他參、控股其他參、控股公司公司集團決策層集團決策層項目組成員項

6、目組成員總經理總經理彩電業(yè)務副總裁彩電業(yè)務副總裁手機業(yè)務副總裁手機業(yè)務副總裁電子商務負責人電子商務負責人財務總監(jiān)財務總監(jiān)總經理總經理副總經理副總經理錦繡中華總經理錦繡中華總經理總經理總經理副總經理副總經理總會計師總會計師總經理總經理總經理總經理訪談對象副總經理副總經理A.T. Kearney 47/OCT/rz 8項目進度基本按計劃進行項目進度基本按計劃進行星期主要任務n第一階段：戰(zhàn)略評估 討論會1 - 項目啟動 管理人員訪談 討論會2 完成報告 n第二階段：系統(tǒng)設計 公司總部職能 總部組織設計 子公司監(jiān)控系統(tǒng) 業(yè)績評估和激勵機制n第三階段：實施計劃制定n向管理層匯報n第四階段：實施 (不包括

7、在本項目范圍內)1 12 23 34 45 56 67 78 89 910108/218/217/277/27或或7/287/286/236/23項目已進展階段A.T. Kearney 47/OCT/rz 9對華僑城集團戰(zhàn)對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進略的評估及改進的初步建議的初步建議A.T. Kearney 47/OCT/rz 10經歷了兩個穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經成為羽翼豐滿，實力雄厚的大型成功企業(yè)經歷了兩個穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經成為羽翼豐滿，實力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅實的基礎，為下一步騰飛奠定了堅實的基礎華僑城集團華僑城集團銷售收入銷售收入( (億元億元)

8、)1985199440801201602001999n從經濟開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團n1994年被評為深圳市綜合實力最強的企業(yè)集團之一，位居第五位n1994年止，引進項目76個，總投資20億港元，擁有企業(yè)101家n逐步調整華僑城企業(yè)結構，形成了以電子、旅游和房地產為核心的三項主要業(yè)務n銷售收入1994年至1999年年均增長率約30%n充分發(fā)揮現有資源、業(yè)務優(yōu)勢和競爭實力，利用網絡經濟帶來的新的發(fā)展機會，再創(chuàng)輝煌“起步起步”階段階段“起飛起飛”階段階段“騰飛騰飛”階段階段A.T. Kearney 47/OCT/rz 11n1997年至1999年銷售收入年均增長26%n銷售利潤率從1997年的9.4%

9、提高到1999年的18.5%n1999年創(chuàng)凈利潤約5億元人民幣n1999年彩電市場占有率全國第一n“康佳”品牌價值達到79億元消費類電子產品消費類電子產品華僑城集團三項核心業(yè)務均已取得驕人的成績華僑城集團三項核心業(yè)務均已取得驕人的成績63861011259798992000銷售收入銷售收入(億元)估計n1997年至1999年銷售收入年均增長率33%n銷售利潤率從1997年的15%提高到1999年的29%n1999年創(chuàng)凈利潤約5千萬元人民幣n錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè)旅游業(yè)1 1n銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n1997年至1999年銷售收入年均增長10%n銷售利潤率

10、從1997年的31%提高到1999年的37%n1999年創(chuàng)凈利潤約1億元人民幣房地產房地產1.61.72.849798992000銷售收入銷售收入(億元)估計銷售收入銷售收入3.23.13.949798992000(億元)銷售收入銷售收入估計注：1. 旅游業(yè)數據沿用華僑城控股股份有限公司數據A.T. Kearney 47/OCT/rz 12華僑城集團已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證華僑城集團已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種組織能力，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的 n能決定組織結構是否成功的關鍵性因素n能夠顯著地為客戶

11、帶來收益或節(jié)約成本n與競爭對手相比，具有獨特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力跨行業(yè)的綜合管理能力調動和利用社會資源的調動和利用社會資源的能力能力企業(yè)精神和隊伍素質企業(yè)精神和隊伍素質華僑城的核心競爭力華僑城的核心競爭力核心競爭力的定義核心競爭力的定義詳述詳述n對處于三個以上不直接相關的行業(yè)中的企業(yè)進行投資決策、資源分配以及方向性經營管理的能力n在三項核心業(yè)務中建立的領先地位，為將來擴展到更多行業(yè)提供了管理平臺n企業(yè)的凝聚力和團隊精神，以及員工具有的能力素質和敬業(yè)精神n充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等A.T. Kearney 47/OCT/rz 13但是

12、，但是，華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進一步明確n集團的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化 憲章中的戰(zhàn)略內容需要進一步改進和修飾 憲章不是一個典型的戰(zhàn)略文件 文字需要修飾 一些內容需要修改以保持前后一致 沒有完整的戰(zhàn)略計劃 只有康佳具備戰(zhàn)略計劃文件，其他兩個主要業(yè)務子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計劃 原計劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經解散 過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用 集團內部，子公司的戰(zhàn)略目標有時不相關聯(lián) 各子公司計劃的制定沒有集團總公司的協(xié)調，而各自獨立制

13、定-例如，對華僑城內區(qū)域，旅游業(yè)和房地產業(yè)有各自不同的用途計劃A.T. Kearney 47/OCT/rz 14根據對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團的現有資產組合不盡理想根據對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團的現有資產組合不盡理想華僑城集團資產組合華僑城集團資產組合高低高低市市場場吸吸引引力力華僑城競爭力華僑城競爭力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF FK1 - 彩電；K2 - 手機；K3 -網絡產品；T1 - 主題公園；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；P - 房地產；F - 金融；E - 電子商務表示所持有資產相對多少表示所持有資

14、產相對多少戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢戰(zhàn)略劣勢n以中國為市場區(qū)域的定義n市場的需求規(guī)模和平均增長率n行業(yè)平均利潤率n行業(yè)結構，集約化趨勢和競爭程度n進入和退出行業(yè)的難易程序影響市場吸引力的因素影響市場吸引力的因素n市場占有率n研發(fā)、生產、銷售和服務能力n公司形象n學習吸收新技術和知識的能力n組織機制的有效性n內部管理能力n可利用資源(人力、財力)影響華僑城競爭力的因素影響華僑城競爭力的因素A.T. Kearney 47/OCT/rz 15與其他成功的企業(yè)集團相比，華僑城集團需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實力與其他成功的企業(yè)集團相比，華僑城集團需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實力示意：華僑城資

15、產組合五年目標示意：華僑城資產組合五年目標案例：和記黃埔資產組合案例：和記黃埔資產組合高低高低市市場場吸吸引引力力和記黃埔競爭力和記黃埔競爭力T1T1E ER RP PC CT3T3H HM MB BT2T2K1 - 彩電；K2 - 手機；K3 -網絡產品；T1 - 主題公園；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；P - 房地產；F - 金融；E - 電子商務C - 集裝箱碼頭；R - 零售；P -地產；T1- 移動電話服務；T2 - 通信設備；T3 - 尋呼服務；M - 制造業(yè)；E - 電廠；B- 建筑材料；H-高速公路對比對比表示所持有資產相對多少；兩家公司間無可比性表示所持有資產相對多少；

16、兩家公司間無可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢戰(zhàn)略劣勢高低高低市市場場吸吸引引力力華僑城競爭力華僑城競爭力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF F戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢戰(zhàn)略劣勢A.T. Kearney 47/OCT/rz 16根據科爾尼公司對華僑城集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團應采取以下八項舉根據科爾尼公司對華僑城集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團應采取以下八項舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工對旅游業(yè)，華僑

17、城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對消費類電子產品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃1234567對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準8A.T. Kearney 47/OCT/rz 17舉措舉措1 1：建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內部戰(zhàn)略規(guī)力，并明確完善內部戰(zhàn)略規(guī)劃程序劃程序A.T. K

18、earney 47/OCT/rz 18華僑城現狀華僑城現狀n戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實際仍較集中在集團領導層n高度的集權使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次/角度的評估n缺少強有力的參謀團隊，和培養(yǎng)這樣團隊的機制n有關戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經驗和感覺，缺乏科學的論證過程和統(tǒng)一的評估標準n沒有系統(tǒng)化的評估標準，難以統(tǒng)一不同的思路目前華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標準目前華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標準舉措1：建立規(guī)劃能力和程序系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標主要因素及步驟系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析第一步：戰(zhàn)略分析第二步：戰(zhàn)略決策第二步：戰(zhàn)

19、略決策公司對未來的構想： 使命 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的鑒別和選擇 總體發(fā)展戰(zhàn)略外部分析 市場/客戶 競爭對手 其他宏觀因素內部分析 核心競爭力 可利用資源 組織效能和靈活性 長期性和全局性 創(chuàng)新性和競爭性 風險性和應變性評估因素評估因素A.T. Kearney 47/OCT/rz 19華僑城集團需要建立一個上下相結合的戰(zhàn)略制定和管理程序華僑城集團需要建立一個上下相結合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層總公司決策層公司總部業(yè)務公司總部業(yè)務規(guī)劃，財務計規(guī)劃，財務計劃部劃部戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略經營單位環(huán)環(huán)境境分分析析環(huán)環(huán)境境分分析析方方向向性性指

20、指導導起起草草戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分配配資資源源資源資源分配分配具體化具體化計計劃劃預預算算評評價價預預算算調調整整整整體體預預算算核核定定預預算算評評價價和和控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施舉措1：建立規(guī)劃能力和程序舉例舉例A.T. Kearney 47/OCT/rz 20在華僑城集團總部需要建立強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實施中不在華僑城集團總部需要建立強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實施中不斷對戰(zhàn)略進行評估和調整斷對戰(zhàn)略進行評估和調整n在總部應設有專門的機構負責集團的總體戰(zhàn)略發(fā)展n主要職能應包括 制定集團發(fā)展戰(zhàn)略 協(xié)調各子公司新業(yè)務發(fā)展策略 對資源的分配提出建議

21、n應具務的能力主要包括： 對集團已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見 對國內/外經濟整體發(fā)展有所了解，能及時發(fā)現潛在機會，并能運用科學的手段加以論證總部的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃能力總部的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機構圖通用電器總部組織機構圖首席執(zhí)行官董事長副董事長法律事務對外關系人力資源財務計劃部業(yè)務規(guī)劃發(fā)展業(yè)務規(guī)劃發(fā)展研發(fā)部舉措1：建立規(guī)劃能力和程序舉例舉例A.T. Kearney 47/OCT/rz 21華僑城集團公司五年發(fā)展規(guī)劃華僑城集團公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 1. 概要概要 在集團戰(zhàn)略中的定位 產品范圍 市場定位 市場區(qū)域 成長方式 實現戰(zhàn)略所需資源和能力2.2 旅游業(yè)概要2.3 3.3

22、4.4.財務總結財務總結預期收益所需投入資金資金來源5.5.風險管理風險管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施計劃實施計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應至少包括五大部分完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應至少包括五大部分有關戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件舉措1：建立規(guī)劃能力和程序示意示意A.T. Kearney 47/OCT/rz 22舉措舉措2 2：建立明確的戰(zhàn)略目標，指導建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工公司發(fā)展和激勵全體員工A.T. Kearney 47/OCT/rz 23集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰和系統(tǒng)的表述集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰和系統(tǒng)的表述n成文的戰(zhàn)略目標是：2010年實現300億凈資產n此目標仍帶

23、有較濃的計劃經濟色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力華僑城目前狀況華僑城目前狀況n總體目標體系不完整，子公司目標未建立n業(yè)務發(fā)展目標未明述 目前康佳占80%的銷售收入和70%的總利潤。如果按此趨勢發(fā)展，華僑城集團實際上將成為一家電子產品企業(yè)。是否應該規(guī)劃其他業(yè)務應達到的目標以平衡在電子行業(yè)的比重n跨地區(qū)及國際擴展的目標也未建立 哪些是目標區(qū)域？多少業(yè)務比例應是來源于國際投資？ 華僑城集團而非其子公司是否應投資海外項目未闡明的問題未闡明的問題舉措2：明確目標A.T. Kearney 47/OCT/rz 24完整的戰(zhàn)略目標應包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務和區(qū)域劃分子目標完整的戰(zhàn)略目標應包括成

24、長和效益兩部分，并按業(yè)務和區(qū)域劃分子目標n成長性目標 銷售收入及其增長率 市場份額及其增長率 資產及其增長率n效益性目標 投資收益率 銷售利潤率 凈資產利潤率n目標細分化 按主要業(yè)務 按地域 按國內/國際系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標n明確集團及子公司發(fā)展目標，以及集團與子公司目標之間的關系，將幫助集團合理分配資源，以及按子公司目標衡量子公司業(yè)績n明確集團資產組合目標，以追求收益與風險比的最優(yōu)化n對新興行業(yè)定立成長和收益的目標，有助于項目的選擇和評，以及獲得所需的資源投入，保證在資產組合中的份額n以總體銷售或資產的百分比來確定國際化的目標，將指導各業(yè)務向外發(fā)的速度和投入戰(zhàn)略目標的作用戰(zhàn)略目標

25、的作用舉措2：明確目標A.T. Kearney 47/OCT/rz 25集團目標的制定是基于對各業(yè)務在各區(qū)域市場發(fā)展的預測，并按公司遠景規(guī)劃進行調整集團目標的制定是基于對各業(yè)務在各區(qū)域市場發(fā)展的預測，并按公司遠景規(guī)劃進行調整舉措2：明確目標示意示意公司遠公司遠景規(guī)劃景規(guī)劃集團利潤目標集團凈資產預計集團銷售收入目標集團預計總成本開支凈資產利潤率銷售利潤率業(yè)務A銷售收入預測業(yè)務B銷售收入預測業(yè)務C銷售收入預測國內市場國外市場地區(qū)1產品 I預計銷售數量地區(qū)2地區(qū)3產品 II預計銷售單價部門I銷售收入部門II銷售收入目前銷售收入預計年均增長(按同樣方法歸總成本開支)比較比較調整調整+ +- -+ +

26、+ + + + +x xx x提供預測設定目標目標組成和設定目標組成和設定A.T. Kearney 47/OCT/rz 26舉措舉措3 3： 對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式明確的向外發(fā)展商業(yè)模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 27概要概要n中國旅游業(yè)將會持續(xù)強有力的增長n華僑城所擁有的旅游產品和管理經驗使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位 n將這些機遇和優(yōu)勢轉化為真正的收益， 華僑城集團需要整合其旅游業(yè)務的經營，并建立一個成功的擴展戰(zhàn)略 整合應從主題公園經營開始

27、，最終包含所有與旅游相關的業(yè)務(類似迪斯尼的模式) 擴展戰(zhàn)略應基于對事實的詳細分析，并考慮以下機會 在國內擴展主題公園(形式和內容需要根據地域市場和消費者者的要求) 增加新的與旅游相關的業(yè)務舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 28中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展述評述評4.2%5%8%10%1997200020101996美國中國旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿χ袊糜螛I(yè)的發(fā)展?jié)摿?996英國12%5%15%10%中國 我國的自然風光資源和社會歷史 文化資源遠遠沒有完全開發(fā) 與發(fā)達國家旅游總收入占GDP的比例相比較，我國旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段資料

28、來源：華夏證券研究所行業(yè)研究報告-旅游行業(yè)舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式旅游收入占GDP的比例A.T. Kearney 47/OCT/rz 29華僑城旅游業(yè)華僑城旅游業(yè)務正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)務正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)0200040006000800010000經過過去三年的持續(xù)發(fā)展經過過去三年的持續(xù)發(fā)展 賓館賓館主題公園主題公園華僑城旅游正面臨新的機遇和挑戰(zhàn)華僑城旅游正面臨新的機遇和挑戰(zhàn) 入世后，國際商務往來的增加將直接為各景點帶來更多的客源 國家新的休假管理辦法將促使更多的國內游客旅游 香港迪斯尼樂園將于2005年開業(yè)，將對華僑城形成強大的競爭 近十年來，國內景點建造過密，使旅游業(yè)競爭十分

29、激烈 144小時的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國游客199719971998199819991999銷售利潤銷售利潤舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 30為了進一步拓展業(yè)務，華僑城也提出了一些相應的發(fā)展戰(zhàn)略為了進一步拓展業(yè)務，華僑城也提出了一些相應的發(fā)展戰(zhàn)略舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分拆歡樂谷分拆歡樂谷輸出管理輸出管理 在全國范圍內選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項目 通過幫助其它主題公園進行園區(qū)管理，以技術參股取得跨地區(qū)發(fā)展 分析哪些項目是分析哪些項目是受歡迎和有效益受歡迎和有效益的？的？ 在全國哪些

30、城市在全國哪些城市先開始切入？先開始切入？ 應該建立怎樣的應該建立怎樣的商業(yè)模式，使其商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長期的發(fā)展具有長期的潛力和效益？潛力和效益？A.T. Kearney 47/OCT/rz 31但是，現有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進入新業(yè)務等三方面不盡完善但是，現有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進入新業(yè)務等三方面不盡完善 子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略， 子公司之間在采購、經營和市場營銷上沒有取得協(xié)同效益 沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢 公司沒有建立完善而明確的長期跨地域發(fā)展計劃 對跨地域發(fā)展項目沒有系統(tǒng)、主動地尋找，而是等著項目上門 跨地域發(fā)展項目的決策權在控股公司，而市場信息判斷能

31、力在子公司 目前旅游公司計劃進入的新行業(yè)，比如高科技，與現有核心競爭力無大關系 對投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強 至今為止，進入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式現有子公司發(fā)展戰(zhàn)略現有子公司發(fā)展戰(zhàn)略未能充分挖掘各主題公園未能充分挖掘各主題公園之間的協(xié)同效益之間的協(xié)同效益對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略及方式未有明晰的表述及方式未有明晰的表述對進入新業(yè)務缺乏與集團對進入新業(yè)務缺乏與集團的協(xié)調和資源的保證的協(xié)調和資源的保證A.T. Kearney 47/OCT/rz 32制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關公司是改進前述三個方面的關鍵制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游

32、相關公司是改進前述三個方面的關鍵產生問題的原因產生問題的原因解決問題的建議解決問題的建議大力推行整合，共打品牌，促進各旅游業(yè)務公司之間的業(yè)務合作，共同有效地利用各公司現有的資源四個主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產分屬于不同的子公司投資決策權和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團或一級子公司，后者分散在各基層單位沒有充分意識到在旅游市場的發(fā)展?jié)摿Γ捌渑c公司核心能力的關系，而急于進入一些不相關的領域舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式根據旅游市場發(fā)展趨勢，公司核心能力和集團的總方向建立一套系統(tǒng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎上建立起評估投資項目的標準A.T. Kearney 4

33、7/OCT/rz 33為了加速發(fā)展，整合對集團旅游業(yè)提高競爭能力至關重要為了加速發(fā)展，整合對集團旅游業(yè)提高競爭能力至關重要 對旅游市場信息有更為全面的了解 增強品牌的知名度 降低市場營銷的總成本 有利于吸引更多的旅游人才 有利于發(fā)掘綜合性的旅游管理人才 可降低員工培訓的成本 對旅游業(yè)投資機會有更多的信息 決策時全盤考慮，有助于選擇對整個投資組合最有利的投資項目 有利于有效利用閑散資源 從集團整體利益出發(fā)，更為合理地利用資源 有更強的談判議價優(yōu)勢 統(tǒng)一采購可降低總設備成本 可通過內部采購帶來更大的規(guī)模效應歸根結蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應歸根結蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)

34、模式整合的重要性整合的重要性A.T. Kearney 47/OCT/rz 34所有旅游業(yè)務子公司的整合應是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標所有旅游業(yè)務子公司的整合應是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式整合四大主題公園整合四大主題公園整合整合所有所有與旅與旅游有游有關的關的業(yè)務業(yè)務整合后的華僑城旅游業(yè)務整合后的華僑城旅游業(yè)務( (示意示意) )華僑城旅游公司華僑城旅游公司旅行旅行 機構機構主題主題 公園公園旅游旅游 交通交通會議會議 展覽展覽賓館賓館 酒店酒店旅游旅游 商品商品旅游旅游 教育教育錦繡中華/民俗村世界之窗歡樂谷海景酒店深圳灣大酒店新僑賓館華僑城歡樂假日酒店

35、華僑城中國旅行社皮皮王旅游商品歡樂干線旅游。A.T. Kearney 47/OCT/rz 35四個主題公園的業(yè)務整合可作為現階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經濟效果四個主題公園的業(yè)務整合可作為現階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經濟效果選擇選擇1 1繼續(xù)保留三個子公司為獨立法人，將其部分職能部門進行整合繼續(xù)保留三個子公司為獨立法人，將其部分職能部門進行整合選擇選擇2 2將三個子公司合為一體，共同經營將三個子公司合為一體，共同經營錦繡中華錦繡中華/ /民俗民俗村村世界之窗世界之窗歡樂谷歡樂谷整合的效益整合的效益 職能職能部門子公司部門子公司 人事部人事部工程和工程和園林部園林部市場部市場部表演部表

36、演部 財務部財務部經營部經營部景區(qū)景區(qū) 管理部管理部場務部場務部對每個職能部門的整合進行利弊比較，確定整合的范圍對每個職能部門的整合進行利弊比較，確定整合的范圍3524233551效益最高沒有效益示意示意舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 36迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證賓館賓館主題公園主題公園1 1主題公園主題公園2 2主題公園主題公園3 3迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性觀看迪斯尼電視節(jié)目購買迪斯尼旅游商品上迪斯尼網尋找信息、安排

37、活動、定票.游客眼中的迪斯尼游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司迪斯尼公司主題公園主題公園和景區(qū)和景區(qū)廣播廣播創(chuàng)新內容創(chuàng)新內容開發(fā)開發(fā)日本東京日本東京迪斯尼樂迪斯尼樂園園法國巴黎法國巴黎迪斯尼樂迪斯尼樂園園有線頻道有線頻道娛樂節(jié)目娛樂節(jié)目制作室制作室旅游商品旅游商品因特網直因特網直接營銷接營銷廣播廣播美國洛杉美國洛杉磯迪斯尼磯迪斯尼樂園樂園美國奧蘭美國奧蘭多迪斯尼多迪斯尼世界世界主題公園主題公園賓館賓館魔術王國魔術王國動物王國動物王國米高梅制米高梅制作室作室水上樂園水上樂園EpcotEpcot迪斯尼內部管理結構迪斯尼內部管理結構充分發(fā)揮協(xié)同效應充分發(fā)揮協(xié)同效應舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式舉例舉例A.

38、T. Kearney 47/OCT/rz 37整合中華僑城旅游業(yè)務需要注意的問題將主要來自組織和人事方面整合中華僑城旅游業(yè)務需要注意的問題將主要來自組織和人事方面 整合后的員工來自于不同性質的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結構、人事培訓和業(yè)績考核發(fā)案 整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風，這就需要公司在整合后的組織機構內適量地保留一定的競爭機制，并建立有效的獎懲機制 整合并非一定創(chuàng)造價值，華僑城在進行整合之前，需要仔細研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時需要三思而行舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式競爭機制競爭機制有選擇地整合有選擇地整

39、合人員合作人員合作A.T. Kearney 47/OCT/rz 38華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應建立在對其核心能力、集團的整體發(fā)展方向以及對旅游華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應建立在對其核心能力、集團的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認識上市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認識上旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔萋糜问袌龅陌l(fā)展?jié)摿挖厔萑A僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城集團的整體發(fā)展方向華僑城集團的整體發(fā)展方向 品牌優(yōu)勢品牌優(yōu)勢景區(qū)管理景區(qū)管理經驗經驗善于利用善于利用社會資源社會資源將旅游業(yè)作為三大核心產業(yè)之一，進一步大力發(fā)展將旅游業(yè)作為三大核心產業(yè)之一，進一步大力發(fā)展趨勢舉例：世界旅游

40、市場正由歐美移向亞太地區(qū)旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間旅游觀念正由服務型向親生經歷型轉變舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略向外拓展戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 39華僑城旅游業(yè)務的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展華僑城旅游業(yè)務的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展 在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現有園區(qū)帶來直接競爭 跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備 可利用品牌優(yōu)勢 可利用豐富的管理能力 可利用其在旅游行業(yè)的關系建立一套有關于投資地點選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨決定，需由集團整體協(xié)調如使用輸

41、出管理，需設計相應的機構模式(如美國萬豪酒店集團)建建議議對主題公園管理對主題公園管理能力的需求能力的需求5以輸出以輸出管理參股管理參股收購收購建立建立新園區(qū)新園區(qū)55對投資分析能力對投資分析能力的需求的需求155對資金的需求對資金的需求135總體可行性總體可行性531對可供選擇的幾種投資形式的分析對可供選擇的幾種投資形式的分析531需求高需求高可行可行需求較高需求較高較可行較可行需求不高需求不高不太可行不太可行舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利利弊弊A.T. Kearney 47/OCT/rz 40華僑城旅游業(yè)務的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展華僑城旅游業(yè)務的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展 對所進入的市場缺

42、乏深入的了解 需要核心技能以外的能力 跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備 發(fā)展空間大 可避免新項目帶來的直接競爭 建立在相關行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應建建議議高低低高華僑城潛在的核心競爭能力華僑城潛在的核心競爭能力市市場場潛潛力力可選擇的投資行業(yè)可選擇的投資行業(yè) 舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利利弊弊建立一套有關于投資地點選擇、行業(yè)選 擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨決定，需進行整體協(xié)調投資戰(zhàn)略應與集團整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團資源投資行業(yè)應能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務的核心能力旅游管理服務公司旅游信息網旅游雜志A.T. Kearney 47/OCT/rz 4

43、1舉措舉措4 4： 對房地產業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)對房地產業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力，以及制定展目標，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略多方位發(fā)展戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 42概要概要舉措4：明確房地產戰(zhàn)略n中國住宅房產市場具有很大發(fā)展?jié)摿?，品牌?yōu)勢和規(guī)模經濟正在逐漸形成。這給目前處于有利地位的華僑城房地產提供了良好的發(fā)展機遇 ，同時，越加激烈的市場競爭也將帶來新的挑戰(zhàn)n華僑城房地產的現有戰(zhàn)略思想在一些方面有待商榷 地域擴展方針需要明確，且不宜過度局限于華僑城內 目標市場若僅限于高檔住宅，潛力有限且競爭十分激烈n華僑城房地產的競爭力需要在真正的市場中得

44、到磨煉和提高 華僑城房地產的核心競爭力目前仍以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。發(fā)展對不同環(huán)境的適應能力非常必要 將來房地產市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售，然而華僑城目前在這些方面尚無優(yōu)勢n華僑城房地產的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要基于對事實和趨勢的深入分析，首先明確發(fā)展目標，然后設計市場地域和客戶群的擴展策略A.T. Kearney 47/OCT/rz 43中國房地產市場具有很大發(fā)展?jié)摿χ袊康禺a市場具有很大發(fā)展?jié)摿εe措4：明確房地產戰(zhàn)略中國商品房發(fā)展正扶搖直上中國商品房發(fā)展正扶搖直上資料來源：中國統(tǒng)計年鑒1999，深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行n增長前景良

45、好深圳住宅銷售面積今后兩年內預計年均增長11%上海等主要市場正在回升n房產業(yè)仍是高收益行業(yè)n房產市場仍高度分散 1997年上海，深圳房地產前十名僅占市場22% 和 18%。前五名的深圳房產商每家只占有1-3%的市場份額述評述評0%10%20%30%40%19941995199619971998年增長率GDP商品房銷售額A.T. Kearney 47/OCT/rz 44房地產市場競爭將導致品牌優(yōu)勢和規(guī)模經濟的形成房地產市場競爭將導致品牌優(yōu)勢和規(guī)模經濟的形成n房地產品牌的作用正日趨明顯 發(fā)達地區(qū)已出現品牌集中的趨向。深圳的潛在購房者中有8.4%絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，有38.5%只在5-6家

46、地產發(fā)展商中進行選擇 和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，其品牌威力使認購數(付定金)超過樓盤供給數倍n土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。它必須通過有效的營銷策略變成品牌優(yōu)勢的一部分n沒有品牌的房地產企業(yè)將最終被排除在第一集團之外n國內現階段房地產企業(yè)數量多，規(guī)模小，整合是必然的 我國現有房地產企業(yè)約2.5萬家，平均資產為不足4000萬人民幣n房地產市場仍非常的分散 1997年上海，深圳房地產前十名僅占市場22% 和 18% 而1997年香港房地產前十名已占市場80%n品牌效應也要求規(guī)模經濟作后盾 有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源 市場份額太小也無法形成

47、有力的品牌影響力為成為一個有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a商，為成為一個有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a商， 華僑城應著手同時建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢華僑城應著手同時建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢舉措4：明確房地產戰(zhàn)略品牌優(yōu)勢的形成品牌優(yōu)勢的形成規(guī)模經濟的形成規(guī)模經濟的形成資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調研有限公司，1999年中國統(tǒng)計年鑒，中國中國資訊行A.T. Kearney 47/OCT/rz 45華僑城房地產目前處于有利的地位華僑城房地產目前處于有利的地位n潛在房產客戶將周邊自然環(huán)境列為僅次于交通位置的第二重要購買因素n華僑城在深圳被列為僅次于福田中心區(qū)的適合居住區(qū)域n深圳消費者在發(fā)展商綜合評價中將華僑城列

48、為第二位在消費者眼中，環(huán)境別具一格在消費者眼中，環(huán)境別具一格與競爭者相比，毛利獨占鰲頭與競爭者相比，毛利獨占鰲頭0%10%20%30%40%1998-1999 銷售毛利華僑城房產深圳房產萬科房產華僑城房地產應抓住有利時機在市場整合之前建立華僑城房地產應抓住有利時機在市場整合之前建立領先的市場份額，并努力成為市場整合的領導者領先的市場份額，并努力成為市場整合的領導者資料來源: 深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行舉措4：明確房地產戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 46華僑城集團房地產總體業(yè)務分析表明機會和挑戰(zhàn)并存華僑城集團房地產總體業(yè)務分

49、析表明機會和挑戰(zhàn)并存n得天獨厚的土地資源和自然、文化及旅游環(huán)境n規(guī)劃及建設大型社區(qū)環(huán)境的能力n建筑質量管理和成本控制能力n初步建立的良好信譽優(yōu)勢優(yōu)勢n市場研究和產品定位n市場營銷及銷售能力n戰(zhàn)略發(fā)展計劃能力弱勢弱勢n海外超大型地產商的進入，可能加快經濟發(fā)達地區(qū)房產市場整合的速度。留給華僑城發(fā)展壯大的時間變短。n國內一些有實力的大型地產商跨區(qū)發(fā)展，建設大規(guī)模環(huán)境優(yōu)美的社區(qū)，成為華僑城在全國各地(包括深圳)的強大競爭對手n房地產在現階段利潤率處于中高水平，且進入市場相對容易，大規(guī)模投資者有可能繼續(xù)進入，而使競爭加劇。威脅威脅n消費者越來越傾向于購買自然環(huán)境優(yōu)美、文化氛圍高尚的小區(qū)n交通的改善和自備

50、車的增加n銀行個人購房金融服務趨于多樣化。首期付款降低，貸款年限拉長至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出n高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進一步提高機遇機遇舉措4：明確房地產戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 47華僑城房地產的現有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產的現有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產戰(zhàn)略思想華僑城房地產戰(zhàn)略思想n側重開發(fā)華僑城內的土地資源，同時尋找向外擴展的機會n建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀住宅示范區(qū)以吸引國內高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士n以自有資

51、金滾動發(fā)展為主待澄清的問題待澄清的問題舉措4：明確房地產戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據訪談和華僑城現有文件n制定此計劃的依據是什么？是根據集團公司發(fā)展目標自上而下制定的，還是由子公司根據自身情況自下而上提出的？n目標客戶群的市場潛力是否足夠保證集團公司和房產公司的經濟目標？n地域擴展和客戶群的明確目標是什么？ n華僑城房產自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？n這個發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時間范圍是多長？ A.T. Kearney 47/OCT/rz 48現有戰(zhàn)略在地域擴展方面需要進一步完善現有戰(zhàn)略在地域擴展方面需要進一步完善 集團和房地產分公司管理層對房地產業(yè)務核心競爭力認識不清晰，這是導致管理層對是否走出華僑城

52、意見不統(tǒng)一的根本原因 華僑城在房地產戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進一步加強，以支持制定明確的擴展戰(zhàn)略 房地產分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強華僑城房地產戰(zhàn)略現狀華僑城房地產戰(zhàn)略現狀集團根據其投資組合計劃所設立的房地產份額對房地產公司發(fā)展的速度和地域擴展方式會產生重大影響明確戰(zhàn)略的重要性明確戰(zhàn)略的重要性華僑城剩余容量(140萬平方米)2000年2010年開發(fā)總面積(2000年開發(fā)7萬平方米)房地產在2010年集團凈資產中比例10%20%300億300億11.6%19.6%發(fā)展速度(開發(fā)面積平均增長率)發(fā)展方式內部發(fā)展為主必須積極在華僑城外發(fā)展房地產區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團目標一致房地產區(qū)域

53、發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團目標一致資料來源：訪談140萬平方米220萬平方米舉措4：明確房地產戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 49各地房地產上市公司各地房地產上市公司19991999年年主營業(yè)務利潤率主營業(yè)務利潤率資料來源：中國資訊行上海廣東福建深圳n深圳外的市場可以具有更高的收益深圳外的市場可以具有更高的收益n房地產公司宜眼光長遠，有計劃地積極向外發(fā)房地產公司宜眼光長遠，有計劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運作的能力展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運作的能力舉措4：明確房地產戰(zhàn)略各地房地產上市公司各地房地產上市公司19991999年年凈資產收益率凈資產收益率8.26%1

54、0.38%10.43%12.88%上海廣東福建深圳5.14%16.36%16.73%22.30%地域方面若局限在華僑城區(qū)內發(fā)展會制約房地產發(fā)展的潛力地域方面若局限在華僑城區(qū)內發(fā)展會制約房地產發(fā)展的潛力A.T. Kearney 47/OCT/rz 50現有戰(zhàn)略中的目標市場潛力有限且競爭十分激烈現有戰(zhàn)略中的目標市場潛力有限且競爭十分激烈目標客戶群在深圳乃至全國目標客戶群在深圳乃至全國都容量有限都容量有限深圳 2000年深圳銷售量預為470萬平方米。住宅市場中僅11.6%的潛在購房者愿意購買總價100萬元以上的房屋 上海 2000年上海住宅銷售量預計為 1100 萬平方米。住宅市場中僅1.8%的消費

55、者愿意購買總價在100萬以上的房屋與華僑城同檔次的物業(yè)在深與華僑城同檔次的物業(yè)在深圳市場競爭激烈圳市場競爭激烈單價7000-9000元的樓盤在深圳市高檔物業(yè)中競爭最為激烈深圳市南山區(qū)和福田區(qū)內規(guī)模超過15萬平方米，售價7000元/平方米以上，具備完善的小區(qū)配套和優(yōu)美環(huán)境設計的正在開發(fā)樓盤已有超過20個華僑城房地產應考慮擴展客戶群的可能性以保證足夠的需求華僑城房地產應考慮擴展客戶群的可能性以保證足夠的需求高檔公寓供大于求的現象在高檔公寓供大于求的現象在全國范圍最為嚴重全國范圍最為嚴重 2000年高檔出租公寓空置率預測資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調研有限公司，1999年上海房地

56、產年鑒，怡高物業(yè)顧問舉措4：明確房地產戰(zhàn)略41.60%37.83%35%30.22%深圳上海北京廣州A.T. Kearney 47/OCT/rz 51華僑城房地產目前的核心競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高華僑城房地產目前的核心競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高 核心競爭力提供了通向多樣市場的潛在渠道 核心競爭力對最終產品的消費者所獲得的利益貢獻巨大 競爭者難以模仿，是個別技術和技能的復雜結合確定核心競爭力確定核心競爭力的三個標準的三個標準華僑城房地產華僑城房地產現有核心競爭力現有核心競爭力華僑城房地產現階段核心競爭力是其運用多種資源規(guī)劃、設計和發(fā)展大型高檔居住社區(qū)中的自然環(huán)境和文化氛

57、圍的能力。但這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。對華僑城房地產現對華僑城房地產現有核心競爭力的評價有核心競爭力的評價這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提 華僑城集團具有多年的地方政府職能，這為房地產業(yè)務在規(guī)劃和實施上提供了良好的支持和政策保護，在其他地方這種便利極難獲得 華僑城為發(fā)展地區(qū)旅游事業(yè)而對相關的旅游景觀、市政和環(huán)境的投資巨大，對居住環(huán)境及華僑城聲譽有很大幫助。但這些成本中的大部分不會直接計入房地產項目華僑城房地產應發(fā)展對較少保護的環(huán)境的適應能力，從而真正華僑城房地產應發(fā)展對較少保護的環(huán)境的適應能力，從而真正使其核心競爭力可以轉移到不同環(huán)境和多樣產品中使其核心競爭

58、力可以轉移到不同環(huán)境和多樣產品中舉措4：明確房地產戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 52 將來房地產市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售將來房地產市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售 市市場場研研究究及及定定位位土土地地獲獲取取規(guī)規(guī)劃劃及及設設計計融融資資建建筑筑市市場場營營銷銷銷銷售售物物業(yè)業(yè)管管理理重要成功因素重要成功因素具體分析具體分析表示最重要 詳細的市場調研是正確的市場定位的基礎 房產市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經驗。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件 土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素 房地產的購買是一個很長的選擇過程，越來越

59、多的消費者會反復考查和比較。良好而超前的設計及規(guī)劃可以最終贏得消費者和提高房產商聲譽 具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款 國內建筑商的數量約為房地產開發(fā)商的兩倍，房地產開發(fā)商占據了買方市場 房地產開發(fā)商應具備良好的成本及建筑質量控制能力 有關法規(guī)和市場競爭會使物業(yè)管理逐漸形成一個獨立于房地產發(fā)展商的巨大市場 房地產商應具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力 優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎 品牌的作用在房產業(yè)中日趨明顯，成功的地產商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略 市場營銷的概念應貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設、銷售、管理

60、的全過程舉措4：明確房地產戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 53然而華僑城目前在產品策劃，營銷和銷售上處于不利地位然而華僑城目前在產品策劃，營銷和銷售上處于不利地位市市場場研研究究及及定定位位土土地地獲獲取取規(guī)規(guī)劃劃及及設設計計融融資資建建筑筑市市場場營營銷銷銷銷售售物物業(yè)業(yè)管管理理重要成功因素重要成功因素華僑城房產的表現華僑城房產的表現好一般 弱 華僑城一年前才開始進行市場研究華僑城擁有優(yōu)秀的土地資源，但其獲取優(yōu)秀土地資源的能力尚待證明 華僑城具備發(fā)展大環(huán)境的優(yōu)秀能力 但其在房屋及配套設施的設計上尚無明顯優(yōu)勢 華僑城具有良好的商業(yè)信用 華僑城具備良好的質量及成本控制能力 華僑