EPC模式下總承包商有效增收路徑

1、作者：一氣貫長空EPC模式下總承包商有效增收路徑 EPC模式是項目建設(shè)管理模式的集成化改造，適用于大型復(fù)雜的生產(chǎn)型成套、技術(shù)含量高、特殊性項目。選擇這種模式，從客觀角度來看，旨在有效控制和避免傳統(tǒng)設(shè)計、施工分離模式下的結(jié)算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算的“三超”問題，并且充分體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度融合，更好控制投資成本和保證工程質(zhì)量、安全和工期。EPC總承包商基于公司經(jīng)營策略考慮，以較低利潤或者無利潤中標(biāo)，在施工過程中如何做到有效經(jīng)營使企業(yè)獲得合理回報？通過實踐檢驗，EPC總承包商只有建立和完善經(jīng)營管理機制，通過有效的降本增效機制，調(diào)動各參建單位和管理人員的積極性，在項目建設(shè)過程中在保證項

2、目質(zhì)量的前提下通過降低成本、增加收入的方式來實現(xiàn)項目效益的最大化。EPC模式下總承包商增收路徑如下圖所示：圖 EPC模式下總承包商增收路徑一、經(jīng)營管理機制二、經(jīng)營管理策略（一）工程變更隨著建筑工程的施工，設(shè)計方案是否優(yōu)化，是否符合建筑施工現(xiàn)場條件以及施工情況，是確保建筑工程造價以及建筑工程產(chǎn)品更趨合理和經(jīng)濟的先決條件，同時也是EPC總承包商尋求合理利潤源的重要機會。EPC總承包商提出改進設(shè)計方案的合理化建議時，與建設(shè)單位討價還價,設(shè)法變更項目,使原報價低的清單項目制定新的高的變更價格,從而提高工程結(jié)算總價。在招標(biāo)設(shè)計階段,業(yè)主并沒有充足的時間和精力仔細(xì)研究招標(biāo)圖紙的每一個細(xì)節(jié),因此在其編制的工

3、程量表中,往往會出現(xiàn)誤算、漏算的情況。作為EPC總承包商,必須對招標(biāo)文件、施工圖、工程量表、工程總承包合同、項目所在地計量和結(jié)算規(guī)定等方面非常熟悉,在檢查、核對招標(biāo)文件與施工圖過程中往往就會發(fā)現(xiàn)一些變更情況，這是準(zhǔn)確結(jié)算的前提和拓寬利潤源的基礎(chǔ)。（二）工程索賠EPC總承包商可針對清單中的項目工程數(shù)量誤差、工程量清單描述有誤、由設(shè)計失誤或招標(biāo)文件中的錯誤、施工圖漏項等加以利用,在施工過程中利用這些漏洞進行索賠，提高獲利機會。在合同簽訂階段，重視對合同的審查和分析，以預(yù)測和發(fā)現(xiàn)潛在的索賠機會，在其中應(yīng)對合同變更、價格補償、工期索賠的條件可能性、程序等條款予以特別注意和研究。（三）價款調(diào)整EPC總承

4、包商可對于招標(biāo)文件中出現(xiàn)的施工項目特征描述與圖紙不符、清單錯項漏項等，采用不平衡報價，達到結(jié)算階段價款調(diào)整的目的。工程量清單計價模式最后結(jié)算原則通常是調(diào)量不調(diào)價，而造價的調(diào)整原則是在原工程報價中有參照的按合同約定的綜合單價；如發(fā)生調(diào)整的，以發(fā)承包雙方確定調(diào)整的綜合單價計算。EPC總承包商可利用允許價款調(diào)整的范圍，在施工階段通過價款調(diào)整策略調(diào)高綜合單價，達到增收的目的。 三、價值工程理論應(yīng)用EPC總承包商針對施工過程中提出合理化建議，運用價值工程理論進行分析后，可以歸納出合理化建議產(chǎn)生的工程收益的直接表現(xiàn)形式為降低工程投資費用、縮短工程工期、提升工程效益。（一）節(jié)約工程成本在預(yù)算造價已

5、定的條件下，成本越低，企業(yè)的利潤就越多。降低工程成本是增加項目收益的主要來源之一，所以在保證工程質(zhì)量前提下，降低工程成本對節(jié)約投資、增加發(fā)承包雙方積累都有利。總承包商的最終目的是獲取更高的經(jīng)濟效益，這是必然的規(guī)律，因此，總承包商在EPC項目實施的過程中應(yīng)該不斷的加強成本方案的優(yōu)化設(shè)計，從而有效的降低工程造價，切實提高項目收益。（二）縮短工程工期在保證工程質(zhì)量前提下，EPC總承包商對項目工期優(yōu)化帶來的價值增量為項目收益的來源之一，主要來源于工期優(yōu)化創(chuàng)造的經(jīng)濟效益提前投產(chǎn)收益、節(jié)省的建設(shè)期利息和降低的投資風(fēng)險。關(guān)于建設(shè)工程實行提前竣工獎的暫行規(guī)定中提到，實行提前竣工獎的工程，其實際施工工期比合同規(guī)

6、定竣工工期提前的，由建設(shè)單位從因提前竣工所獲得的經(jīng)濟收益或節(jié)約的投資中向EPC總承包商支付獎金。 （三）提升工程效益根據(jù)價值工程指導(dǎo)思想，項目建設(shè)并不是一味地追求成本節(jié)約，前提是確保工程質(zhì)量，當(dāng)然兩者有共同目標(biāo)，也就是最大公約數(shù)，就是要尋求質(zhì)量經(jīng)濟性。工程建設(shè)質(zhì)量在符合國家標(biāo)準(zhǔn)的前提下，EPC總承包商可以從收益角度考慮質(zhì)量的優(yōu)化問題，縮減不合理設(shè)計和冗余功能。四、人才隊伍建設(shè)EPC模式寬泛的管理范疇要求EPC總承包企業(yè)必須具備大量懂技術(shù)、通商務(wù)經(jīng)驗的復(fù)合型項目管理人才。設(shè)計專業(yè)培養(yǎng)的大多是技術(shù)方面的人才，工程經(jīng)濟類專業(yè)則是缺乏工程技術(shù)知識，兩者普遍缺乏市場營銷、材料采購等方法的能力，特別是缺乏復(fù)合型的項目管理綜合能力，一旦多個項目集中開工現(xiàn)場管理人員便捉襟見肘。人才結(jié)構(gòu)的提升最重要的是人才的引進和培養(yǎng)，加強人才隊伍建設(shè)，構(gòu)筑復(fù)合型人才梯隊，以專業(yè)化