人力二級資料匯總

1、第一章人力資源規(guī)劃1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1）分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的，相對獨立的部門3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2 部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇1）以工作和任務(wù)為中心來涉及部門結(jié)構(gòu)（直線制、直線職能制、矩陣制）2）以成果為中心為設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制、模擬分權(quán)制）3）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（跨國公司）3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查2）組織結(jié)構(gòu)分析A. 內(nèi)外環(huán)

2、境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？ 哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？B. 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位C. 分析各種職能的性質(zhì)及類別。3）組織決策分析A. 決策影響的時間B. 決策對各職能的影響面C. 決策者所需具備的能力D. 決策的性質(zhì)4）組織關(guān)系分析（二）實施結(jié)構(gòu)變革1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆A. 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，成本增加，顧 客意見增多，缺少新產(chǎn)品，新戰(zhàn)略等。B. 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息不暢，機構(gòu)臃腫, 管理跨度過大，“扯皮”增多，人事糾紛增加等。

3、C. 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、 離職率增高等。2）企業(yè)組織變革的方式A. 改良式變革B. 爆破式改革C. 計劃式變革3）排除組織結(jié)構(gòu)變革阻力A. 讓員工參加組織變革的調(diào)查，診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性 和變革的責任感B. 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和 技能，適應(yīng)變革后的工作崗位C. 大膽啟用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價對變革后的組織進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反 饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。4. 現(xiàn)有企

4、業(yè)的結(jié)構(gòu)整合，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從哪幾方面表現(xiàn)出來？1）各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突2）存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的， 如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責3）高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者4）組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。5 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1）擬定目標階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。2）規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。3）互動階段。

5、這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。4）控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制， 以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。6. 注意事項1） 組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”，“朝令夕改” 的現(xiàn)象。2）盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3） 為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外， 在初步完成整合后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。4）同時，還要將作業(yè)流程的改進，考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調(diào) 整等項工作密切地結(jié)合起來，有計劃，有步驟地推進各項配套工作的進行。7.

6、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施，人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人力資源規(guī)劃活動 的落腳點和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為了這一活動服務(wù)的。5）人員規(guī)劃的評價與修正。&企業(yè)各類人員計劃的編制1）人員配置

7、計劃2）人員需求計劃3）人員供給計劃4）人員培訓計劃5）人力資源費用計劃6）人力資源政策調(diào)整計劃7）對風險進行評估并提出對策附：企業(yè)各類人員計劃的關(guān)系圖:測分析，其具體程序如下：（一）準備階段1. 構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)（由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與 結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)構(gòu)成）2. 預(yù)測環(huán)境與影響因素分析（SWOT分析法、競爭五要素分析法）3. 崗位分類（企業(yè)專門技能人員的分類、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類）4. 資料采集與初步處理（二）預(yù)測階段1 根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2. 進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合

8、職務(wù)資格要求3. 將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果（現(xiàn)實的人力資源需 求量）4. 對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進 行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來的人員流失狀況）5. 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗 位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來人力資源需求量）6. 將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計 算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測（三）編制人員需求計劃1. 一般來說，由于計劃期內(nèi)的各部門原有員工人數(shù)雖然有變化，但是其主要部分仍然留在原有崗位上，所以計劃的關(guān)鍵就是

9、正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需求量。2. 計劃期內(nèi)員工補充需求量 =計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù) +計劃期內(nèi) 自然減員員工總數(shù)10. 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線定性預(yù)測方法定量預(yù)測方法模預(yù)測方 法的選德 爾 菲 法敏 感 性 分 析影響因子聚 類分析歸 分 析 法系 統(tǒng) 分 析轉(zhuǎn) 換 比經(jīng) 驗 預(yù) 測 法描 述 法趨 勢 外 推 法 二二影響因子篩 選分析灰 色 預(yù) 測計 算 機 模 擬員 比 率 法定 I員f宀疋額法1經(jīng)計量模馬'I爾可夫1分生 產(chǎn) 模 型 分了、相 關(guān) 度 分 析11. 對象指標與依據(jù)指標（一）對象指標：人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標，也可

10、以是結(jié)構(gòu)需求 預(yù)測指標 （二）依據(jù)指標：相應(yīng)需求預(yù)測的變量因素12. 德爾菲法（專家評估法）的工作步驟：1）第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見2）第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理3）第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見4）第四輪：進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù)13. 定員定額分析法：工作定額分析法、崗位定員分析法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法14. 人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項：1）轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者

11、過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為 基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工需求。這種預(yù)測方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強度、這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。2）人力資源需求預(yù)測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符 合實際的，因此需要管理人員的主管判斷進行修正。A。提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有 人員的能力等特征的需要，這時，只有數(shù)量分析時不夠的。A.生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中

12、難以反映的。B 企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。15. 企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟1）對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀2）分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例3）向各個部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4）將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測5）分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測6）將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測16. 內(nèi)部供給預(yù)測的

13、方法（一）人力資源信息庫（技能清單、管理才能清單）（二）管理人員接替模型（三）馬爾可夫模型17. 企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：1）進行一次“一對一”的面談，就有關(guān)升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力 工作和學習，全面提高自身素質(zhì)2）為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會3）給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可 能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級等。18. 企業(yè)人力資源供給與需求平衡 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：1）供求平衡2）供大于求：導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下3）供

14、小于求：企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)企業(yè)人力資源供求預(yù)測結(jié)果，制定相應(yīng)的政策措施， 是企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。（一）企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的方案1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求 時，應(yīng)擬定外部招聘計劃3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿意延長工作時間，則可以根據(jù)勞 動法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急 措施4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源 的格局5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已

15、退休者，或聘用小時工等6、制定聘用全日制臨時用工計劃以上這些措施，隨時解決人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改善工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動 員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。（二）企業(yè)人力資源供大于求的方案1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)3、 鼓勵提前退休或內(nèi)退， 對一些接近而還未達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施, 如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可以一 次性發(fā)放部分獎金（或補助），鼓勵體檢退休4、提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使

16、員工始終有一部分在接受培訓， 為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本5、加強培訓工作，是企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工 自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采 用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式7、采用由多個員工分擔以前只需要一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務(wù)， 企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。這與上一種方法在實質(zhì)上是一樣的， 都是減少員工工作時間，降低工資水平第二章招聘與配置1、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施（一）準備階段1. 收集必要的資料2. 組織強有力的測評小組3. 測評方案的制定

17、1）確定被測評對象范圍和測評目的2）涉及和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準3）編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準4）選擇合理的測評方法（二）實施階段1. 測評前的動員2. 測評時間和環(huán)境的選擇3. 測評操作程序1）報告測評指導語2）具體操作3）收回測評數(shù)據(jù)（三）測評結(jié)果調(diào)整1. 引起測評結(jié)果誤差的原因1）測評的指標體系和參照標準不夠明確2）暈輪效應(yīng)3）近因誤差4）感情效應(yīng)5）參評人員訓練不足2. 測評結(jié)果處理的常用分析方法1）集中趨勢分析2）離散趨勢分析3）相關(guān)分析4）因素分析3. 測評數(shù)據(jù)處理（四）綜合分析測評結(jié)果1. 測評結(jié)果的描述1）數(shù)字描述2）文字描述2. 員工分類1）調(diào)查分類標

18、準2）數(shù)學分類標準3. 測評結(jié)果分析方法1）要素分析法2）綜合分析法3）曲線分析法2、企業(yè)員工測評實施案例 （一）組建招聘團隊（二）員工初步篩選（三）設(shè)計測評標準營銷經(jīng)理選撥性素質(zhì)測評模型序號測評內(nèi)容測評要素測評權(quán)重（%）1戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略思考能力、人際洞察力、決策能力、風 險意識、全局觀念、規(guī)劃能力10%2團隊管理能力溝通協(xié)作、組織能力、監(jiān)控、培養(yǎng)與指導他 人、團隊精神、激勵下屬、績效導向10%3自我意識正直、心胸開闊、敬業(yè)、自律、自信10%4領(lǐng)導技能領(lǐng)導動機、影響力、展示能力、授權(quán)10%5分析式思考系統(tǒng)思維、概括力、判斷能力10%6自我管理能力內(nèi)省、應(yīng)變能力、時間管理、創(chuàng)新10%7成就需求

19、成就導向、堅韌性15%8市場意識市場拓展能力、市場導向15%9關(guān)注細節(jié)與秩序關(guān)注細節(jié)、關(guān)注秩序10%以各個測評內(nèi)容為測評指標，為每個測評指標進行定義，并建立分級評分標準， 參見下表：1.戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略管理能力指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)戰(zhàn)略管理能力D級風險意識較差，不具備敏感的洞察力， 目光較短淺1C級能夠?qū)θ中詥栴}進行分析，做出決策2B級能夠洞察公司內(nèi)外部條件的變化，進行 理性思考，米取有針對性的措施3A級具有很強的風險意識和洞察力，善于對 全局性和前瞻性問題深入分析，做出決 策，并提出可行性方案42. 團隊管理能力團隊管理能力指標分級評分標準表測評指標指標等級

20、指標等級定義等級分數(shù)團隊管理能力D級不能做好溝通協(xié)調(diào)的工作，團隊的凝聚 力較差1C級分析團隊成員的不同心態(tài)，可以組織開 展一些團隊活動2B級能夠樹立團隊目標，制定規(guī)章制度，并 監(jiān)控執(zhí)行過程3A級分析團隊成員的差異，幫助他們樹立目 標，制定規(guī)章制度，在團隊中營造積極 向上的工作氛圍，強化團隊的溝通協(xié)作43. 自我意識積極的自我意識指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)自我意識D級在工作缺之自信，不能圓滿完成任務(wù)， 自制能力較差1C級客觀地應(yīng)對工作中遇到的問題，能聽取 他人意見2B級在工作中能米用各種方法處理冋題，正 直可靠，有很好的自制能力3A級具有良好的個人品質(zhì)，敬業(yè)愛崗，為人

21、 坦誠，心胸開闊，能有效控制自我44. 領(lǐng)導技能領(lǐng)導技能指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)領(lǐng)導技能D級不善于授權(quán)，很少給員工發(fā)揮能力的機 會1C級能夠從長遠角度出發(fā)考慮問題，并給予 員工發(fā)揮能力的機會2B級能夠通過個人努力影響下屬員工，并適 當授權(quán)，給予員工發(fā)揮能力的機會3A級具有強烈的領(lǐng)導欲望和影響力，能夠及 時帶領(lǐng)下屬員工做出努力，給員工創(chuàng)造 充分發(fā)揮其才能的機會，最大限度地調(diào) 動員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性45. 分析式思考分析式思考指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)分析式思考D級對信息的綜合思考能力較差，不太善于 分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化1C

22、級客觀地應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件的變化， 善于聽取他人意見，做出一般性判斷2B級能夠把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化， 做出較為準確的判斷，提出有針對性的 決策3A級善于把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化， 做出準確判斷，能及時提出理性化決策， 并解決實際問題46. 自我管理能力自我管理能力指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)自我 管理能力D級自我管理能力較差，工作缺之計劃性、 創(chuàng)新性1C級基本能夠合理安排自己的時間，對待突 發(fā)事件有時欠冷靜，創(chuàng)新能力較差2B級在工作時間的安排上具有較強的計劃 性，對待突發(fā)事件表現(xiàn)出較強的變通能 力，能在工作中提出自己的新想法3A級在時間分配上表現(xiàn)出較強的

23、計劃性，遇 事沉著冷靜，并善于自我總結(jié)，積極進 取，用于創(chuàng)新47. 成就需求成就需求指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)成就需求D級具有一定的成就需求，但不愿為之付出 努力1C級能夠表現(xiàn)出對于成功的渴望，但在付諸 行動過程中有所欠缺2B級在工作中具有成功的欲望，并可為之付 出努力3A級在工作中表現(xiàn)出很強的成就動機，并通 過見人不拔的意志努力實現(xiàn)既定目標， 成就自我48. 市場意識市場意識指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)市場意識D級對市場變化能作出一定的反映，缺之積 極的應(yīng)對措施1C級能對市場的變化作出一定的反應(yīng)，盡自 己的努力開拓市場，具有一定的成功率2

24、B級能夠觀察市場動態(tài)及時做出調(diào)整，并可 在適應(yīng)市場變化的同時米取一定的手段 開拓市場3A級具備敏銳的市場洞察力， 以市場為導向， 能夠采取一切有效手段挖掘市場潛力， 開拓新渠道，發(fā)展新客戶49.9. 關(guān)注細節(jié)與秩序關(guān)注細節(jié)與秩序指標分級評分標準表測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)關(guān)注細節(jié)D級雖能夠認真細致地工作，但難以保證計 戈啲順利完成1與秩序C級在工作中能對細節(jié)問題給予一定的關(guān) 注，認真細致地貫徹執(zhí)行計劃2B級能夠較細致地對待工作， 留意細節(jié)問題， 貫徹實施計劃并保證完成3A級在把握全局的同時對于細節(jié)問題也表現(xiàn) 出很強的關(guān)注度，認真細致地貫徹執(zhí)行 計劃，不達目標決不放棄4（四）選擇測評工

25、具1、文件筐 （戰(zhàn)略管理能力、團隊管理能力、分析式思考）2、 無領(lǐng)導小組討論（自我意識、領(lǐng)導技能）3、結(jié)構(gòu)化面試（自我管理能力、關(guān)注細節(jié)與秩序）4、心理測評（成就需求、市場意識）（五）分析測評結(jié)果（六）做出最終決策（七）發(fā)放錄用通知 3面試的基本程序（一）面試的準備階段1. 制定面試指南（包括面試團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評 分辦法）2. 準備面試問題（確定崗位才能的構(gòu)成和比重、提出面試問題）3. 評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）4. 培訓面試考官面試評分表編號姓名性別年齡應(yīng)聘崗位要素評價標準優(yōu)秀良好一般差得分專業(yè)知識與技能專業(yè)知識

26、的深度和系統(tǒng)性 能否運用知識解決實際問題 基本實務(wù)與技能的掌握40302010分析能力分析問題是否周密，具有邏 輯性能否把握復雜實務(wù)的 本質(zhì)和內(nèi)在聯(lián)系7531人際協(xié)調(diào) 能力組織能力綜合評價考官簽字：（二）面試的實施階段1、關(guān)系建立的階段在這一階段，面試考官應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、 文化程度等，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試 溝通做好準備。在本階段常用的是一些封閉性問題，如“路上堵車嗎？”“今天天氣真冷，是吧？” “是從公司直接過來的吧？ ”等。2、導入階段在這一階段，面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者一般有所準備的，比較熟悉的題目， 如讓應(yīng)聘者介紹一

27、下自己的經(jīng)歷，自己過去的工作等，以進一步緩解應(yīng)聘者的緊張 情緒，為進一步的面試做準備。在本階段常用的是一些開放性問題，使應(yīng)聘者有較大的自由度，具體如“請你 介紹一下你的工作經(jīng)歷” “請你介紹一下你在市場營銷方面的主要工作經(jīng)驗”“讓我們從你最近的一份工作開始討論一下你的工作經(jīng)歷吧？在這家公司，你主要負責哪些工作“等。3、核心階段在這一階段，面試考官通常要求應(yīng)聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例，面試 考官將基于這些事實作出基本的判斷，對應(yīng)聘者的各項核心勝任能力作出評價，為 最終的錄用決策提供重要的依據(jù)。在本階段主要采用的是一些行為問性問題，但通常與其他問題配合使用，例如,可以用一個開放性的問題引出一

28、個話題，然后用行為性的問題將該話題聚焦在一個關(guān)鍵的行文事件上，接下去可以不斷使用探索性問題進行追問，也可以使用一些假 設(shè)性的問題，提問那些在應(yīng)聘者過去經(jīng)歷中找不到合適的實例的問題。4、確認階段在這一階段，面試考官應(yīng)進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。在本階段常用的是一些開放性問題盡量避免使用封閉性問題，因為封閉性問題會對應(yīng)聘者的回答產(chǎn)生導向性，應(yīng)聘者會傾向于給出面試考官希望聽到的答案。本 階段常用的開放性問題具體如，“在剛才的那個例子里，你幫助用人部門的經(jīng)理找到了合適的人選。通常來說，你在幫助一個用人部門尋找到合適的人選方面要經(jīng)歷 那些步驟？”5、結(jié)束階段在面試結(jié)束之前，面試考官完成了所有預(yù)

29、計的提問之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個機 會，詢問應(yīng)聘者是否還有問題要問，是否還有什么事項需要加以補充說明。不管錄 用還是不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意 見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。在本階段常用的問題有行為性問題和開放性問題，如“你能再舉一些例子證明 你在某專業(yè)方面的技能水平”等。（三）面試的總結(jié)階段1、綜合面試結(jié)果2、面試結(jié)果的反饋3、面試結(jié)果的存檔（四）面試的評價階段面試結(jié)束后，應(yīng)回顧整個面試過程，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次的面試設(shè)計做準備。4面試中的常見問題1）面試目的不明確在進行面試前，面試考官應(yīng)考慮：通過本次面試，要達到什么目

30、的，面試的重點 是什么，要不要先向應(yīng)試者介紹工作崗位的真實情況，允許應(yīng)試者提問嗎，其他 面試考官會問一些什么問題，等等。2）面試標準不具體對于任何一個崗位來說，指的是勝任工作的才能。這些才能指的是工作成功所必 需的相關(guān)知識、技能、能力和動力等范疇。3）面試缺乏系統(tǒng)性面試的系統(tǒng)性要求設(shè)計出結(jié)構(gòu)完整的面試流程，各個流程之間應(yīng)密切聯(lián)系起來。 為了保證面試的系統(tǒng)性，面試考官應(yīng)事先根據(jù)招聘崗位的要求制定出完善的面試 提綱。4）面試問題設(shè)計不合理A. 直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題B. 多項選擇式的問題5）面試考官的偏見A 第一印象（首因效應(yīng)）B. 對比效應(yīng)C. 暈輪效應(yīng)（以點帶面）5面試的

31、實施技巧1）充分準備面試前應(yīng)做好充分的準備，包括：明確面試的目的，設(shè)計結(jié)構(gòu)完整的面試，同時 針對面試的每一步設(shè)計合理的提問，制定科學的評價標準，以及對面試工作人員 進行培訓，并盡可能在面試前做好準備。2）靈活提問在面試過程中，應(yīng)察言觀色，認真觀察應(yīng)聘者的行為與反應(yīng)。同時，還要對所提 的問題，問題之間的變換，提問的時機，以及對方的答復等多加關(guān)注，盡可能采 用靈活的提問方式，進行多樣化的信息交流。3）多聽少說在面試過程中，面試考官應(yīng)多聽少說。 一般而言，面試考官的提問時間不宜過長， 應(yīng)給應(yīng)聘者留出足夠的時間， 讓他們具體詳細地回答提問， 充分發(fā)表自己的意見, 直到無話可說為止。在應(yīng)聘者回答問題時，

32、面試考官應(yīng)該全神貫注認真傾聽，不 要發(fā)表任何結(jié)論性意見。4）善于提取要點在面試過程中，面試考官應(yīng)做一定的記錄，但沒有必要一字一句地記下來，而是 要將應(yīng)聘者的話中提取出與工作相關(guān)的信息。5）進行階段性總結(jié)面試考官可以用重復或總結(jié)的方式確認應(yīng)聘者的回答。6）排除各種干擾面試人員通常會選擇安靜的地點進行面試，盡量避免面試過程中受到干擾，實際中面試考官應(yīng)控制自己，集中注意力，認真傾聽應(yīng)聘者的談話。7）不要帶有個人偏見面試考官在面試過程中會受到不喜歡應(yīng)聘者長相或穿著，或者聲音的影響，這些 影響都會影響面試效果，應(yīng)盡量避免。8）在傾聽時注意思考面試考官可以分析一下應(yīng)聘者所說的話，可以對比應(yīng)聘者前后語言的一

33、致性和邏 輯性，可以思考下一個要問的問題，亦可以觀察應(yīng)聘者的肢體語言，做一些記錄。9）注意肢體語言溝通5. 員工應(yīng)聘時應(yīng)注意的問題1）簡歷并不能代表本人簡歷的精美程度與應(yīng)聘者的個人能力無必然聯(lián)系。招聘人員可以通過簡歷大致地 了解應(yīng)聘者的情況，初步判斷是否需要安排面試。作為招聘人員應(yīng)該盡量避免通 過簡歷對應(yīng)聘者做深入的評價，也不應(yīng)該因為簡歷對面試產(chǎn)生影響。2）工作經(jīng)歷比學歷更重要對于有工作經(jīng)驗的人而言，工作經(jīng)歷遠遠比他的學歷重要。他以前所處的工作環(huán) 境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。從應(yīng)聘者的工作經(jīng) 歷中還可以反映出他的價值觀和價值取向，這些東西遠比他的學歷所顯示的信息 更加

34、重要。3）不要忽視求職者的個性特征首先，考察他的性格特征在這個崗位上是否有發(fā)展?jié)摿?，其次，團隊合作精神越 來越為組織看重。4）讓應(yīng)聘者更多地了解組織在招聘時，應(yīng)讓應(yīng)聘者更好地了解企業(yè)，避免由于應(yīng)聘者對企業(yè)的過高估計而產(chǎn) 生人才流失的現(xiàn)象。5）給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會招聘人員不能僅根據(jù)面試中的標準的問答來確定對應(yīng)聘者的認識，應(yīng)該盡可能為 應(yīng)聘者提供更多的表現(xiàn)機會。比如，在應(yīng)聘者遞交應(yīng)聘材料時，可讓應(yīng)聘者提供 更詳盡的能證明自己工作能力的材料。6）注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者對那些頻繁更換企業(yè)的應(yīng)聘者，用人單位一定要特別小心，一個不誠懇的應(yīng)聘者 并不是你所想用的人。7）關(guān)注特殊員工如果招聘人員遇到職

35、業(yè)經(jīng)歷坎坷或者是能力超強的應(yīng)聘者，一定要給與特別關(guān)注。8）慎重做決定千萬不要急著做決定，假如面試后合適的應(yīng)聘者有好幾個，你要利用考試的方法 繼續(xù)挑選，知道找出最佳人選。9）面試考官要注意自身的形象招聘人員首先應(yīng)注意的是自己的儀表和舉止，另外要注意自己的談吐。向應(yīng)聘者 提問時，應(yīng)該顯示出自己的能力和素養(yǎng)。6. 基于選撥性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟（一）構(gòu)建選撥性素質(zhì)模型1、組建測評小組2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本3、對測驗樣本進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征4、將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位選撥素質(zhì)表5、將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，繪制選撥性素質(zhì)線

36、，構(gòu)建選拔性素質(zhì) 模型?！胺治鍪剿伎肌狈旨壉硭刭|(zhì)名稱素質(zhì)等級素質(zhì)等級定義分析式思考D級對信息的綜合思考能力較差，不太善于 分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化C級客觀地應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件的變化， 善于聽取他人意見，做出一般性判斷B級能夠把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化， 做出較為準確的判斷，提出有針對性的 決策A級善于把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化， 做出準確判斷，能及時提出理性化決策， 并解決實際問題選撥性素質(zhì)名稱等級指標及選撥性素質(zhì)水平線A級B級C級D級戰(zhàn)略管理能力_團隊管理知識與能力自我意識領(lǐng)導技能分析式思考自我管理能力成就需求市場意識（二）設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱1、將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)

37、，每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標2、請專家針對每一個測評指標設(shè)計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形 成問卷3、將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預(yù)先測試，檢驗其有效性。若通過檢驗，則 形成最終問卷；若不通過，則重新設(shè)計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成最 終問卷。4、編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。結(jié)構(gòu)化面試大綱本質(zhì)上是結(jié)構(gòu)化面試問卷的另一種表現(xiàn)形式。（三）制定評分標準及等級評分表以測評指標的等級為橫坐標，以選拔性素質(zhì)水平線與選拔性素質(zhì)等級的交點為零點，給指標的各個等級賦予相應(yīng)的分數(shù)，分數(shù)越趨于零，候選人與崗位擬合得越好。（四）培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度1、要求面試考官具

38、有相關(guān)的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關(guān)的背景信息2、要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀察，能客觀地記錄應(yīng)聘者在面試過程 中的各種反映，把握應(yīng)聘者的特征3、要求面試考官掌握相關(guān)的員工測評技術(shù)，能熟練運用各種面試技巧，隨機應(yīng)變，把 握名師的發(fā)展方向，不讓應(yīng)聘者偏離測評指標，有效地控制局面。4、要求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)，能保持和善，公正，避免評價偏差，遵 守打分規(guī)則，確保應(yīng)聘者機會平等（五）結(jié)構(gòu)化面試及評分根據(jù)應(yīng)聘者對每一個問題的行為反應(yīng)，結(jié)構(gòu)化面試考官利用指標等級評分表對其進行評分，評分結(jié)果匯總于等級評分表中。（六）決策1、淘汰不具

39、備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人。2、 對剩下的每位候選人員的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和，并按由小到大的順序為候選人編號，越小，說明候選人和崗位匹配得越好。3、對相等的候選人作如下處理：先對比其的正分的指標的數(shù)目，的正分的指標越多， 說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面4、得正分的指標的數(shù)據(jù)也相等的候選人作如下處理：將的正分的指標的得分累加，得 分越高，說明該候選人優(yōu)秀，將其編號排在前面5、根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定 數(shù)量的應(yīng)聘者作為候選人。7. 結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變

40、化，需要 對選撥性素質(zhì)模型進行調(diào)整，對結(jié)構(gòu)化面試進行開發(fā)。結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)包括： 測評標準的開發(fā)，即選撥性素質(zhì)模型的構(gòu)建；結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計；評分標準的確定。8. 群體決策進行招聘的具體步驟（計算會做，每行數(shù)據(jù)減去行中的最小數(shù)，假如權(quán)重因素，計算加權(quán)得分）（一） 建立招聘團隊1、招聘團隊應(yīng)由：企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門 經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成。2、確定招聘團隊構(gòu)成后，應(yīng)確定各個照片人員的評價權(quán)重（二）實施招聘測試（三）做出聘用決策應(yīng)聘者招聘員工甲乙丙丁戊權(quán)重（%）銷售副總經(jīng)理人力資源管理員銷售部門經(jīng)理自身銷售 分區(qū)主管最終得分排名9.無領(lǐng)導小組討論的實施一、前期準備（一一）編制討論題目（二）設(shè)計評分表（包括評分標準和評分范圍）評分標準：對各測評能力指標進行表述 評分范圍：各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值及該能力優(yōu)良中差四個等級的評 分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標是重點