二級練習答案

1、選擇題4.針對考評時出現(xiàn)的優(yōu)先和近期效應，所采取的克服方式不包括（）?DA. 了解全面資料B.掌握近期信息C.科學系統(tǒng)的考評評價5. 以下指標中，（）不宜用于評價企業(yè)高層領導。CA.市場占有率6. 設計績效考評指標體系的步驟如下，排序正確的是（）工作分析；指標調查；理論驗證；修改調整A.B. C.7.對考評標準進行多種要素綜合計分時，不宜選用（）A.連乘積法B.系數(shù)相乘法C.簡單相加法&平衡計分卡從（）四個維度衡量企業(yè)業(yè)績。 AA.財務、客戶、內部流程、學習與成長C.戰(zhàn)略、客戶、內部流程、學習與成長D.以近期信息代替全期信息B.銷售利潤率 C.新聘員工離職率D.管理成本增長率°

2、;CD.DD.算術平均法B.財務、美譽度、內部流程、適應能力D.戰(zhàn)略、美譽度、內部流程、適應能力（一）單選題（每小題只有一個最恰當?shù)拇鸢福?.強迫選擇法不能避免（）o BA.苛嚴誤差B.個人偏見C.中間傾向D.寬厚誤差2.評價中心技術不包括（）o CA.管理游戲B.個人報告C.財務分析D.自主式小組討論3.成績記錄法具備（）的優(yōu)點。AA.有效性B.全面性C.經(jīng)濟性D.準確性9. 如果對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多，可運用的改進措施是（）。DA. 縮短考核周期B.增加人力、物力C. 設置更為全面的指標D.由跟蹤“正確率”指標轉為跟蹤“錯誤率”指標DB.考評結果只有企業(yè)高層領導知道D. 上級不應知

3、道每個下級對自己的評分10. 關于360度考評的保密性，說法正確的是（）A. 各維度的權重數(shù)值不能公開C.下級不能獲知上級對自己的評價結果（二）多選題（每小題有兩個或兩個以上的答案）1. 績效考評的效標主要包括（）。 ACEA. 行為性效標B.優(yōu)越性效標C.特征性效標 D. 一般性效標E.結果性效標2. 為保證“日清日結法”的有效實施，必須堅持的原則有（）o ABC3.A.閉環(huán)原則B.比較分析原則寬厚誤差產(chǎn)生的原因可能有（）ABDEC.不斷優(yōu)化原則D.控制成本原則E.設定目標原則A.評價標準過低B.考評標準主觀性太強C.指標太多，涉及面廣D.主管為了緩和關系，給下屬過高的評價E.考評者與被考評

4、者進行多次溝通4.績效考評指標體系的設計原則包括（）。BDE5.A.簡潔性原則 B.科學性原則C.經(jīng)濟性原則D.明確性原則E.針對性原則績效考評標準的設計應遵循的原則有（）.ABCDA.定量準確B.先進合理 C.突出特點D.簡潔扼要E.公平民主6. 戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的區(qū)別主要為（）,ABDEA. 前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心B. 前者結合財務指標和非財務指標，后者以財務指標為主C. 前者有助于形成團隊合作精神，后者有助于控制管理成本D. 前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者與組織戰(zhàn)略的相關度不高E. 前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標的層層分解，后者根據(jù)以往的績

5、效產(chǎn)生7.關鍵績效指標的可測性是指()ABCDEA.數(shù)據(jù)資料要準確可靠B. 數(shù)據(jù)資料具有公正性C.數(shù)據(jù)資料要易于采集D.各指標標準有明確的界定E.各指標標準有簡便易行的計算方法A.組織結構層級B. 區(qū)域人事布局C. 主要業(yè)務流程D. 主營業(yè)務種類E. 產(chǎn)品生命周期9.(關于360度考評，以下說法正確的是）。ACE下級評價比上級評價更重要8.A.強調客觀考評員工B.KPI指標體系的設計主線包括（）。ACE.如果沒有反饋，難以達到提高績效的目的注重考核員工的行為結果，而二、簡答題1. 績效考評方法可以分為哪幾類？各類績效考評方法分別釆用哪些效標？員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設

6、計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據(jù)被考評對象的性質和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為四類：品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質如心理品質、能力素質的人。主要包括心理測量方法和關鍵事件法。（2）行為導向型的考評方法，釆用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于”干什么”“如何去干的”，重點 考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結

7、構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。（3）結果導向型的績效考評方法，釆用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。（4）綜合型的績效考評方法，綜合釆用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。2.請簡單介紹考評量表圖的類型，并指出以下各圖分別屬于哪種類型的考評量表。姓名溝通能力等級（3>2>1）

8、甲3D 2D 1D乙3D 2D 1D丙3 口 2D 1DJ3D 2D ! 姓名性別（男1,女0）甲1D 0 口乙1 口 0D丙1 口 0DT! 0D表1表2姓名溝通能力得分甲5 口 4 口 3D 2D 1D乙5 口 4 口 3 口 2D 1 口丙5 口 4 口 3 口 2 口 1T5 口 4 口口 3D 2D ! 表4表姓名考評效標分效標比率（）得分效標1效標1.140效標1.260效標2效標2.168效標2.232表1為等級量表，表 2為名稱量表，表 3為等距量表，表 4為比率量表。（特征）的數(shù)字（1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別

9、或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。（2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎上或者說是在一個變量上對事物進行分類，但是根據(jù)的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不事物表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的（3）等距量表除了具有類別和等級量表的性質外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。（4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學家認為是較為理

10、想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。為了保證績效考評標準設計的科學性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應該充分認識其性質、結構和特點，明確量表中“數(shù)字”的性質，并根據(jù)績效考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。3. 簡述績效考評效標的概念和種類。概念：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或組織的績效應該達到的水平要求。效標的類別：1、特征性效標：即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質。2、行為性效標：其側重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”。這類效標對人際

11、接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3、結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”4. 具體說明行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點。行為導向型的考評方法包括：主觀考評方法（包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法）客觀考評方法（主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法）結果導向型績效考評方法，有目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。綜合型績效考評方法，主要有圖解量表法、日清日結法、合成考評法、評價中心法。合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法

12、綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點是：1、它考評的是一個團隊而不是某個員工。2、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現(xiàn)實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。3、表格簡單便于填寫。4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。日清日結法即 OEC法（over every control clear），是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到11日清日畢、日清 日高"。實施步驟：1.設定目標2.控制3.考評與激勵 海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”；嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三

13、個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。三個原則是：閉環(huán)原則（PDCA）原則;比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。結構式敘述法：屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結果受主觀因素影響。強迫選擇法：是一種行為導向型的客觀考評方法?？荚u者必須從站4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時 兩項）作為單項考評結果?？杀苊廒呏?、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發(fā)揮作用，因結果不會反饋給員工。短文法：屬結果導向型方法。能減少偏見和暈輪效應及

14、趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。成績紀錄法：結果導向型方法，適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，效果將更好。勞動定額法：結果導向型方法。圖解式評價量表法：屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5為等，并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便

15、、設計簡單、匯總快捷。極容易產(chǎn)生暈輪及集中趨熱等偏誤。 評價中心技術：評價中心采用六種方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為。 具體方法： 1. 實務作業(yè)或套餐式練習 2.自主式小組討論 3. 個人測驗 4. 面談評價 5. 管理游戲 6. 個人報告5. 說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對 20 種考評方法的性能特征進行對比分析。1. 分布誤差： 1.1 寬厚誤差（即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工評為優(yōu)良寬厚誤差亦稱寬松誤差）究其原因，能： 1）因為評價標準過低造成的；2）主管為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評價；3）采用了主觀性很強的考評標準和方法；4）在考評中曾與被考

16、評者反復多次進行溝通；5）“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸 子”，影響本部門的聲譽；6）對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬 待遇；7）' 水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工；8）盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；9）對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。1.2 苛嚴誤差（即評定結果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為不合格或勉強及格究其原因，主要是： 1）可能是因為評定標準過高造成的；2）懲罰那些難以對付不服管理的人；3）迫使某些

17、有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)；4）壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；5）自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。1.3 集中趨勢和中間傾向2. 暈輪誤差（糾正方法： ?是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?，二是評價標準要制定得詳細、具體、明確； ，二是對考評者進行適當?shù)呐嘤枺?. 個人偏見4. 優(yōu)先和近期效應5. 自我中心效應（對比偏差、相似偏差、糾正方法同暈輪誤差）6. 后繼效應（克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價 結果匯總）7. 評價標準對評價結果的影響（是影響考評結果的客觀原因）6. 說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設

18、計方法和步驟。 內容： 1. 適用不同對象范圍的考評體系1. 1 組織績效考評體系1. 2 個人績效考評指標體系2. 不同性質指標構成的考評體系 2.1品質特征型績效考評指標體系。2. 2 行為過程型的績效考評指標體系。2. 3 工作結果型的績效指標考評體系。 原則： 1. 針對性原則 2. 科學性原則 3. 明確性原則 具體設計方法： 1.要素圖示法 2.問卷調查法 3. 個案研究法 4.面談法（個別面談法、座談討論法）5. 經(jīng)驗總結法 6. 頭腦風暴法 設計程序： 1. 工作分析（崗位分析） 2 .理論驗證 3. 進行指標調查，確定指標體系 4.進行必要的修改和調整7. 說明績效考評標準的

19、種類 .設計內容和評分方法 . 考評標準量表的內容及設計要求。設計原則： 1. 定量準確的原則 2. 先進合理的原則 3. 突出特點的原則 4. 簡明扼要的原則 種類： 1. 綜合等級標準 2.分解提問標準評分方法： 1.單一要素的計分方法（自然數(shù)法和系數(shù)法）2. 多種要素綜合計分法（簡單像假發(fā)、系數(shù)相乘法、連乘積法、比系數(shù)法）考評量表分類： 1. 名稱量表 2. 等級量表 3. 等距量表 4.比率量表& 說明關鍵績效指標的定義、意義、設計關鍵指標的目的，選擇關鍵指標的原則，平衡計分卡的概念和特點，以及確定工有幾種可百分作產(chǎn)出的基本原則關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一

20、種績效考評方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng) 過層層 分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事 中和事后多個 維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。建立 KPI 體系的意義：1. 使 KPI 體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型機制，同時還要發(fā)揮 KPI 體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2. 成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3. 徹底改變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的 KPI 與一般績效評價體系的區(qū)別是：1. 從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心。目標簡基本特點： 1.2. 從績效考評的過程來看，前者

21、是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效 產(chǎn)生的。3. 從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。4. 從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。設計關鍵指標的目的：1. 從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。2. 對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點， 化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要。3. 對于被考評者一 - 無論是組織還是個人來說，有利于清晰地知道自己將要做什

22、么，以及將要做到什么程度。 能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值。2. 突出員工貢獻率。3. 明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權重。4. 能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現(xiàn)。選擇關鍵指標的原則： 1. 整體性 2. 增值性 3. 可測性 4. 可控性 5. 關聯(lián)性體系，并對這些指標的確定工作產(chǎn)出的基本原則： 1.增值產(chǎn)出的原則 2.客戶導向原則 3. 結果優(yōu)先原則 4.設定權重的原則 平衡計分卡的概念和特點： 平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標 實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。

23、 平衡計分卡從四個角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業(yè)的業(yè)績。特點： 1. 平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。2. 是一種先進的績效衡量的工具。3. 是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的個重要方式。4. 是一種理念十分先進的“游戲規(guī)劃”，即一種規(guī)范化的管理制度。9. 說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟。 基本方法： 1. 目標分解法 1.1 確定戰(zhàn)略的總目標和分目標1. 2 進行業(yè)務價值樹的決策分析1. 3 各項業(yè)務關鍵驅動因素分析2. 關鍵分析法3. 標桿基準法（在 KPI 指標和指標值的設定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：A. 本行業(yè)領先的最佳

24、企業(yè)；B. 居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè)；C. 居于世界領先地位的頂尖企業(yè)）提取關鍵績效指標的程序和步驟1. 利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出2. 提取和設定績效考評的指標 : SMART 原則（ S specific 具體的 M measurable 可度量的 A attainable 可實現(xiàn)的 R realistic 現(xiàn)實的 T 一 time bound 有時限的）3. 根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準（ KPI 的標準水平可作出以下區(qū)分 :1. 先進的標準水平 , 2.平均的標準水平 , 3.基本的標 準水平）4. 審核關鍵績效指標和標準4. 1 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品4. 2 多個考評者對同一個

25、績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。4. 3 關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。4. 4 關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性4. 5 關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間5. 修改和完善關鍵績效指標和標準10. 說明構建和完善企業(yè)關鍵績效指標和標準體系的方法。構建方法：企業(yè)的 KPI 體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標一手段 的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，釆用目標一 - 責任相結合的分析方法。 在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計（完善方法）：1. 依據(jù)平衡計分卡的

26、設計思想構建KPI 體系。2. 根據(jù)不同部門所承擔的責任構建KPI 體系。3. 根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 KPI 體系。11. 簡述 360 度考評的內涵和特點。內涵： 360 度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考 人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行 360 度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提 的考評方法。優(yōu)點： 1.具有全方位、多角度的特點。2. 考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。3. 有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系。4. 采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果

27、的有效性。5. 尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。6. 加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7. 促進員工個人發(fā)展。缺點： 1. 側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與 KPI 結合使用，評價更全面。2. 信息來源渠道廣，但并非總是一致。3. 收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加。4. 如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。12. 說明 360 度考評的實施程序和實施過程中的注意事項。 實施程序： 1. 評價項目設計1.1 進行需求分析和可行性分析，決定是否采用 360度考評方法。1. 2 編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。2

28、. 培訓考評者2. 1 組建 360度考評者隊伍?？荚u者的來源有兩種：由被考評者自己選擇；由上級指定。2. 2 對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結 的方法等。3. 實施 360 度考評3. 1 實施考評3. 2 統(tǒng)計評價信息并報告結果3. 3 對被考評者進行培訓3. 4 企業(yè)管理部門針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善行動計劃。4. 反饋面談4. 1 確定進行面談的成員和對象。4. 2 有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績 完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。5. 效果評價5. 1 確認執(zhí)行過程的安全性。5

29、. 2 評價應用效果5. 3 總結考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。 注意事項： 1. 確定并培訓公司內部專門從事 360 度考評的管理人員2. 應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。3. 上級主管應與每位考評者溝通。4. 使用客觀的統(tǒng)計程序5. 防止考評過程中作弊、合謀等違規(guī)行為。6. 準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。相結合評者本 高績效等目的效，7. 對考評者的個人意見保密，上級評價除外。 &不同的考評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。三、計算題某公司對銷售部門的員工采用360度績效考評的方法，每項打

30、分最高6分，最低1分，考評結果如下表。請你在空白欄處填寫相關內容。某公司360度績效考評表考評尺度與分數(shù)：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評項目權重(%)考評得分上級考評(70%)同事考評(10%)下級考評(10%)自我考評(5%)客戶考評(5%)本欄得分個人特征事業(yè)心1045455主動性1034454工作行為合作能力1045445服務水平1044454工作成果合同維持3033444業(yè)務開拓3044554總分=1. 每項得分2分，共12分。2. 總分計算正確得 3分。某公司360度績效考評表考評尺度與分數(shù)：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評項目權重(%)考評

31、得分上級考評(70%)同事考評(10%)下級考評(10%)自我 考評(5%)客戶考評(5%)本欄得分個人特征事業(yè)心10454554. 2主動性10344543. 35工作行為合作能力10454454. 15服務水平10444544. 05工作成果合同維持30334443. 2業(yè)務開拓30445544. 15總分=3. 78四、案例分析題H公司是一家民營服裝企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，該公司只有員工30余人。由于業(yè)務繁忙，公司一味追求降低成本、提高銷售額，沒有及時建立科學的績效考評體系，尤其是沒有建立針對管理人員的績效考評體系。這幾年公司發(fā)展非常迅速，業(yè)務量持續(xù)上升，員工數(shù)量由過去的30余人猛增到800余

32、人。隨著公司規(guī)模的擴大，管理過程中存在的問題日益凸顯，許多管理人員明顯不能勝任工作，管理方法簡單粗暴，由此引發(fā)的人員流失現(xiàn)象嚴重。經(jīng)過認真細致的調研，該公司發(fā)現(xiàn)管理人員管理能力不足主要集中體現(xiàn)在人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達能力等方面。經(jīng)過分析與討論，公司領導決定采用當前被廣泛應用的評價中心技術來有針對性地評估本企業(yè)管理人員的管理能力，并責成人力資源部進行相關籌備工作。假設你是該公司人力資源部經(jīng)理，請針對該項工作寫出具體評價方法及實施方案。1. 評價方法根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領導小組討論方法。2. 實施方案。(1) 前期準備1) 編制討論題目%1 首先要對

33、所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具備的特點、技能。%1 根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證 人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。%1 對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正。2) 設計評分表評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中 和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。%1 應從崗位分析中提取特定的評價指標。%1 評價指標不能太多、太復雜，通常應

34、將評價指標控制在 10 個以內。%1 確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。3) 編制計時表無領導小組討論如果被測評者人數(shù)為 7 人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(人數(shù)加減則時間也要相應的加4) 對考官的培訓在評分前，先應選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無 小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。5) 選定場地%1 無領導小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。%1 考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。%1

35、座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。%1 考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓6) 確定討論小組%1 討論小組的人數(shù)一般在 6? 9 人。為被評價者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利于相互比較， 證相對公平性。%1 要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2) 具體實施階段1) 宣讀指導語%1 主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。%1 主考官要使用規(guī)范的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間以及注意事項。2) 討論階段%1

36、 考官宣讀完指導語后一般不做任何發(fā)言。接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個 進行評分。%1 討論最后必須達成一致意見(當然也會岀現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況)。的權重減)領導也保項目%1評分者的觀察要點包括：發(fā)言內容，應聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點，應聘者是怎么說的？發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用？%1在考試完畢后，由考官收回應試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結束，考生可在一兩個星期內得知考試結果。（3）評價與總結1）在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：

37、%1 參與程度。%1 影響力。%1決策程序。%1任務完成情況。%1團隊氛圍和成員共鳴感。2） 通過評分討論會，評分者能夠對應聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進行評分。然后結合具體的測評維度權重系數(shù)，計算得出應試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3） 最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結果、自 己的建議等。五、圖表分析題A、B、C的打分結果如下圖所示。請據(jù)此分別分析這三位考評人員的考評誤差，并某

38、企業(yè)正在進行績效考評，其中考評人員分析該誤差會給企業(yè)帶來哪些不良影響。得分*從理論上分 員工現(xiàn)職的士假1諭績效應蘇于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般員工占大多 的或正常工作水平的在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正數(shù)。然而 和苛嚴誤 態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢考評人員A打分結果均偏差。本題電的錯 高，獨了寬厚誤弟的第誤：考評人員B的評定結果過于集中，犯了集中趨勢誤；考評人員 c打分結果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。1. 寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生 某種僥 幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促 進個人績效的 改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2. 苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員