商業(yè)銀行績效考核體系設(shè)計(jì)

1、word目錄摘要1Abstract11 緒論12 理論綜述32.1績效考核的目的32.2績效考核的定義32.3績效考核的功能32.4 建立績效考核體系應(yīng)把握的原那么43 現(xiàn)狀及問題63.1現(xiàn)狀63.2面臨的問題74 績效考核體系的設(shè)計(jì)84.1 建立以部門業(yè)績考核為中心的綜合考核8對管理部門的考核84.1.2 對經(jīng)營部門的考核10直接掛鉤指標(biāo)114.2 平衡計(jì)分卡法12設(shè)定考核指標(biāo)12建立崗位工資與績效工資制13平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn)145 結(jié)束語15參考文獻(xiàn)16謝辭17.word摘 要在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，特別是我國參加WTO后，隨著金融業(yè)的逐步開放，銀行業(yè)的競爭日趨劇烈，業(yè)務(wù)的競

2、爭最終是通過人才的競爭來實(shí)現(xiàn)的。作為一家商業(yè)銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須建立相適應(yīng)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)，而績效考核與鼓勵系統(tǒng)作為其中的核心內(nèi)容顯得尤為重要。科學(xué)、有效的績效考核與鼓勵系統(tǒng)，能充分挖掘員工的潛力、優(yōu)化企業(yè)的資源配置;有效的系統(tǒng)實(shí)施，既能使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的以實(shí)現(xiàn)，又能使經(jīng)營者和員工的自身價值和需求得到滿足，并因此而使企業(yè)獲得持久的競爭力。關(guān)鍵詞： 績效考核 員工潛力 持久競爭力AbstractUnder the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the fi

3、nance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally .For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover perfo

4、rmance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important .scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential fully, optimize the resource configuration of corporation ,actualize effective system .at the same time the corporatio

5、n realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence.word銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設(shè)計(jì)1 緒論現(xiàn)階段銀行業(yè)的諸多弊病如效勞質(zhì)量低劣，不良資產(chǎn)率居高不下，非理性同業(yè)競爭等短期化行為都可局部歸罪

6、于當(dāng)前扭曲的績效考核體系。以完善法人治理結(jié)構(gòu)為目標(biāo)的國內(nèi)商業(yè)銀行改革正在如火如荼地進(jìn)行，一套科學(xué)合理的績效考核體系不僅有助于改觀銀行業(yè)的行為模式，也是實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)改革目標(biāo)的重要保證。本文通過對銀川市商業(yè)銀行現(xiàn)行績效考核與鼓勵系統(tǒng)進(jìn)行分析，找出了系統(tǒng)中存在的問題及其成因。鑒于目前銀川市商業(yè)銀行的運(yùn)行機(jī)制、管理模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺等狀況，將銀川市商業(yè)銀行業(yè)績考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路確定為：從實(shí)現(xiàn)近期開展目標(biāo)到推進(jìn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在此根底上，對績效考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)分兩步走:第一步，建立以部門業(yè)績考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國外先進(jìn)有效的績效管理和評估方法，將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和開展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系

7、起來。通過對該系統(tǒng)初步運(yùn)行取得了明顯的效果，為完善商行績效考核與鼓勵系統(tǒng)奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。我國銀行業(yè)現(xiàn)行考核體系與 目標(biāo)體系之間存在很大的差異，具體見圖1.1圖1.12 理論綜述2.1績效考核的目的事有其人，人盡其才，才由其用2.2績效考核的定義績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。簡而言之，它是指主管或相關(guān)人員對員工的工作作系統(tǒng)的評價?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的核心功能，整個績效考核過程包括認(rèn)識、觀察、衡量和開發(fā)組織內(nèi)部人員的業(yè)績和效率。在認(rèn)識階段，人力資源管

8、理部門需要識別績效評估范圍，開發(fā)設(shè)計(jì)評定尺度，確定與績效掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)；在觀察階段，要考慮所有評估標(biāo)準(zhǔn)，作出公正、準(zhǔn)確的評判；在衡量階段，評估者要把所觀察到的事實(shí)歸入某個價值評判范疇，反映被評估者績效等級；在開發(fā)階段，基于對過去業(yè)績的評定，著重展望未來，提出建設(shè)性意見，這要求在被評估者接受績效評定的前提下，評估者進(jìn)行切實(shí)有效的指導(dǎo)任務(wù)，幫助被評估者改良和開展。開發(fā)階段工作的順利開展，取決于前面階段任務(wù)的執(zhí)行是否客觀、公正，否那么就談不上行之有效的績效評估。2.3績效考核的功能績效考核之所以成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因?yàn)樗陨砭邆湟韵轮匾δ埽?.3.1控制功能績效考核是人力資源管

9、理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持在合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系中，使各項(xiàng)管理工作能夠按方案進(jìn)行。對員工本人來說，也是一種控制手段，使員工時時牢記自己的工作職責(zé)，從而提高員工按章工作的自覺性。2.3.2 鼓勵功能考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗(yàn)到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調(diào)發(fā)動工的積極性。2.3.3標(biāo)準(zhǔn)功能考核為各項(xiàng)人事管理提供了一個客觀、公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個考核的結(jié)果斷定晉升、獎懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎懲與晉升，會使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。2.3.4開展功能考核的開展功能主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是組

10、織根據(jù)考核的結(jié)果，制訂正確的培訓(xùn)方案，到達(dá)提高全體員工素質(zhì)的目的，以推動企業(yè)的開展；另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)決定培養(yǎng)方向和使用方法，充分發(fā)揮個人的長處，促進(jìn)個人的開展。2.3.5溝通功能考核的結(jié)果出來以后，管理者要與員工談話，并向員工說明考核的結(jié)果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了時機(jī)，增進(jìn)了相互的了解。2.4 建立績效考核體系應(yīng)把握的原那么： 績效考核要取得好的效果，必須建立系統(tǒng)化，制度化，標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，應(yīng)遵循以下原那么：全面性與合理性績效是由多個因素共同作用形成的，績效本身也表現(xiàn)為多種形式，如德，能，勤，績等不同方面，所以考核體系應(yīng)當(dāng)充分考慮各

11、方面內(nèi)容，不可以偏概全。這就要求在設(shè)計(jì)考核工程時必須全面分析員工行為及工作成果的特點(diǎn)，找出與之密切相關(guān)的各類因素并予以同統(tǒng)一處理。 統(tǒng)一性與具體性績效考核必須注意“三公的要求，即公正，公開，公認(rèn)公正是指考核標(biāo)準(zhǔn)對所有員工一視同仁；公開是指考核方式對所有員工透明操作；公認(rèn)是指考核結(jié)果對所有員工有說服力為此，必須處理好考核工作的統(tǒng)一性與具體性之間的關(guān)系 實(shí)用性與操作性績效考核的方法應(yīng)當(dāng)是明確的，便于使用的?？己说墓こ虘?yīng)當(dāng)分解為一個個可以具體度量的指標(biāo)。系統(tǒng)性與標(biāo)準(zhǔn)性 進(jìn)行有效的績效考核，必須建立相應(yīng)的考核制度體系。只有建立了合理的，相對穩(wěn)定的制度，有了操作的依據(jù)，才可能使績效考核系統(tǒng)持續(xù)完整地開展

12、下去，才能為企業(yè)上下所認(rèn)同和執(zhí)行。3 現(xiàn)狀及問題3.1現(xiàn)狀銀川市商業(yè)銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營業(yè)部，網(wǎng)點(diǎn)遍布寧夏主要市縣。銀川市商業(yè)銀行堅(jiān)持“效勞地方經(jīng)濟(jì)，效勞中小企業(yè)，效勞城鄉(xiāng)居民的市場定位，遵循“效勞、高效、標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新的經(jīng)營理念。2006年，資產(chǎn)總額達(dá)204億元；存款余額達(dá)166.8億元，市場份額躍居全區(qū)第二；貸款余額達(dá)118.5億元；資產(chǎn)總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長26倍、38倍和37倍。2006年實(shí)現(xiàn)實(shí)際利潤3億元。 作為地方性銀行，銀川市商業(yè)銀行始終堅(jiān)持以推動地方經(jīng)濟(jì)開展為己任，不斷提升金融效勞功能。公司業(yè)務(wù)推陳出新；個人業(yè)務(wù)系列化、特色化

13、；國際業(yè)務(wù)品種齊全；開辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財(cái)包、“賬戶信息通等個人理財(cái)新產(chǎn)品。在全區(qū)金融機(jī)構(gòu)中首家推出人工“24小時銀行，“免填單效勞；首家推出代售磁卡電業(yè)務(wù)。八年多來，通過不斷打造以客戶為中心的新型效勞模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558 銀行等先進(jìn)的電子效勞網(wǎng)絡(luò)，科技支撐力不斷增強(qiáng)；實(shí)施“人才強(qiáng)行戰(zhàn)略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員占比70%，具有中高級技術(shù)職稱人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿朝氣的員工隊(duì)伍成為一切業(yè)務(wù)開展的保障。銀川市商業(yè)銀行績效評估考核體系經(jīng)歷了三個開展階段: 第一階段是1999年以前的目標(biāo)

14、考核階段，在這一階段金融業(yè)注重負(fù)債業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)“存款立行，年初分行與各部門簽定目標(biāo)責(zé)任書，年終對目標(biāo)落實(shí)情況進(jìn)行評估。由于目標(biāo)責(zé)任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實(shí)際考核時往往以存款一項(xiàng)指標(biāo)的完成情況為依據(jù)，影響了評估和考核的科學(xué)性。 第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業(yè)開始重新強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，并注重風(fēng)險的防范，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展指標(biāo)、管理狀況、風(fēng)險控制情況等全部納入統(tǒng)一的考核體系，對部門業(yè)績進(jìn)行評估。但由于工程過于龐雜，影響了利潤等主要業(yè)績指標(biāo)的考核效果。 第三階段是2003年至今的部門綜合考核和干部、員工年度考評并行的階段。這一時期金融業(yè)市場化運(yùn)作進(jìn)一步加強(qiáng)，加之入世后

15、國外銀行業(yè)的沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)并重，效勞品種多元化，中間業(yè)務(wù)、私金業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核方法，使經(jīng)營部門的主要業(yè)績能較準(zhǔn)確的通過綜合考核得以表達(dá)。并制定了管理積分制考核方法，作為輔助考核方法，使管理部門的評估考核得以量化。同時按處、科級干部、一般員工三條主線開展個人年度考評，嘗試使績效評估從考核部門業(yè)績和集體奉獻(xiàn)向直接考核每位員工的奉獻(xiàn)轉(zhuǎn)化。3.2面臨的問題雖然商行自成立以來，效益在銀川地區(qū)一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒有拉開。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對銀行的忠誠度不高，很容易

16、受到更優(yōu)惠條件的吸引，而使銀行很難構(gòu)建一個支比擬穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。同時，由于銀川市商業(yè)銀行與國有銀行相比，資產(chǎn)規(guī)模小，其不良資產(chǎn)率的居高不下嚴(yán)重影響了其長遠(yuǎn)的開展。當(dāng)然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與鼓勵系統(tǒng)所存在的問題。面對日益嚴(yán)峻的競爭局勢，作為商行人必須思考，銀川商行在劇烈的競爭中如何吸引人才、留住人才，如何在現(xiàn)有政策條件下使員工的目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的同時充分的利用鼓勵系統(tǒng)來調(diào)發(fā)動工的積極性，靠事業(yè)留人，靠適當(dāng)?shù)拇隽羧耍瑧?yīng)該是一個值得研究的課題。4 績效考核體系的設(shè)計(jì)基于上述系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路，對于業(yè)績考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)分兩步走。4.1建立以部門業(yè)績考核為中

17、心的綜合考核。商行部門業(yè)績綜合考核包括兩局部：對管理部門的考核與對經(jīng)營部門的考核。4.1.1對管理部門的考核對管理部門的考核，按業(yè)務(wù)管理部門和非業(yè)務(wù)管理部門兩個序列進(jìn)行，實(shí)行百分制。計(jì)獎公式為：管理部門兌現(xiàn)獎金數(shù)=考核得分×部門編制人數(shù)×各序列管理部門人均獎金基數(shù)。其中業(yè)務(wù)管理部門比非業(yè)務(wù)管理部門人均獎金基數(shù)高25%業(yè)務(wù)管理部門包括：公司部、私金部、風(fēng)險處、國際部、授信處、財(cái)會處、方案處等。非業(yè)務(wù)管理部門包括:辦公室、行政處、工會辦、紀(jì)檢室、計(jì)算機(jī)中心等(1)對業(yè)務(wù)管理部門的考核內(nèi)容由三項(xiàng)組成：1)主要開展指標(biāo)主要開展指標(biāo)方案完成情況，占60分，根據(jù)主要業(yè)務(wù)開展指標(biāo)方案完成

18、率計(jì)算得分。各部門考核工程為：公司部:全行人民幣對公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率方案(8分)。私金部:全行人民幣儲蓄存款日均余額(20分)， 全行外幣丙種儲蓄日均余額(5分)， 全行個人消費(fèi)貸款日均余額(20分)， 全行10元以上有效卡發(fā)卡量方案(15分)。風(fēng)險處:全行不良資產(chǎn)清收方案(50分)， 全行利息回收率(10分)。國際部:全行外幣對公存款日均余額(20分)， 全行國際結(jié)算25分， 個人外匯買賣13分， 外匯寶業(yè)務(wù)方案2分授信處、財(cái)會處、方案處:此3個業(yè)務(wù)管理部門的業(yè)務(wù)開展指標(biāo)得分=公司部、私金部、國際部、風(fēng)險處此工程平均得分÷60

19、 ×30+自身考核項(xiàng)方案完成率考核得分。其中授信處自身考核工程30分為：上報總行授信業(yè)務(wù)報批率(以100%為基數(shù)，10分)、人民幣貸款日均余額方案完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財(cái)會處自身考核工程30分為：全行資產(chǎn)收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤方案完成率(為年度考核工程，全年20分)。方案處:自身考核工程30分為:全行同業(yè)存款方案完成率(10分)，全行根本帳戶方案完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數(shù)倒算，10分)。各工程得分計(jì)算公式=方案完成率×基準(zhǔn)分，各工程得分最多在基準(zhǔn)分根底上加計(jì)10%，最少為0分。2)管理積分

20、考核管理積分考核，占38分3)其它計(jì)獎其他計(jì)獎，占2分，根據(jù)宣傳報道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。由辦公室統(tǒng)計(jì)。(2)非業(yè)務(wù)管理部門工作考核對非業(yè)務(wù)管理部門的考核按以下方法進(jìn)行：1)全行的主要開展指標(biāo)方案完成情況得分。占30分，計(jì)算公式為：得分=業(yè)務(wù)管理部門此項(xiàng)平均得分÷60 ×30.2)管理積分考核結(jié)果得分。占68分3)其他計(jì)獎?wù)?分，根據(jù)宣傳報道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。另外，對管理部門在完成管理工作的同時主動拓展業(yè)務(wù)，原那么上可按業(yè)務(wù)增量依據(jù)經(jīng)營部門計(jì)獎標(biāo)準(zhǔn)，直接計(jì)算獎金，但由于經(jīng)營部門承當(dāng)了業(yè)務(wù)開展基數(shù)，且在業(yè)務(wù)辦理過程中付出了勞動，所以獎金

21、的具體分配按4比6的原那么，由管理部門和經(jīng)營部門分成。電腦部軟件開發(fā)人員參與分行新產(chǎn)品的系統(tǒng)開發(fā)、或優(yōu)化某一產(chǎn)品的系統(tǒng)運(yùn)行，就新產(chǎn)品投入市場或優(yōu)化系統(tǒng)上線后，以6個月產(chǎn)生的直接、間接效益的1%作為獎勵。 對經(jīng)營部門的考核經(jīng)營部門績效考核包括：直接計(jì)獎指標(biāo)、業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)、掛鉤指標(biāo)。(1)直接計(jì)獎指標(biāo):1)人民幣對公存款日均余額?？蓪⑼鈳艑婵钊站囝~按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以150%計(jì)算:將同業(yè)存款日均余額按70%計(jì)算，納入人民幣對公存款日均余額中。150%, 10%是以人民幣為創(chuàng)利基準(zhǔn)，經(jīng)測算后確定的兩個折算比例計(jì)獎額=實(shí)際增量×0.08% ×存量差異調(diào)節(jié)系數(shù)

22、5;季度調(diào)節(jié)系數(shù)×方案完成率調(diào)節(jié)系數(shù) 其中: 存量差異調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均對公存款余額為依據(jù)確定，本季初人均對公存款余額排前4位的經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.1；排5-8位的經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.05；排8-12位的經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.0.此系數(shù)表達(dá)維持基數(shù)對增量的奉獻(xiàn)，同時對規(guī)模大的經(jīng)營部門亦是一種鼓勵政策。 1-4季度調(diào)節(jié)系數(shù)分別為1.2, 1.1, 1, 0.90前兩個季度區(qū)高于1的系數(shù)，旨在鼓勵經(jīng)營部門提前完成方案進(jìn)度。 注:(上述存量差異調(diào)節(jié)系數(shù)和季度調(diào)節(jié)系數(shù)確實(shí)定，是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)并能使被考核單位接受的取值范圍的數(shù)據(jù)。) 方案完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對公存款時點(diǎn)方案完成率

23、15; 70%+外幣對公存款時點(diǎn)方案完成率×15%+同業(yè)存款時點(diǎn)方案完成率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。 2)人民幣貸款日均余額。公司貸款日均余額按100%計(jì)算;個人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計(jì)算。計(jì)獎額=實(shí)際增量×0.8% ×存量差異調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×方案完成率調(diào)節(jié)系數(shù) 其中: 季度調(diào)節(jié)系數(shù)同上; 存量差異調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均貸款余額為依據(jù)確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數(shù)為1.1，排5-8位的，該系數(shù)為1.05，排9-12

24、位的，該系數(shù)為1.0； 方案完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對公貸款時點(diǎn)方案完成率× 60%+個人貸款時點(diǎn)方案完成率×40%) ÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。 在考核貸款余額時，如果貸款存量因防范風(fēng)險按分行貸款退出機(jī)制有選擇退出而減少，那么經(jīng)授信處、公司部、風(fēng)險處三家簽字認(rèn)可，在考核時相應(yīng)對基數(shù)予以調(diào)整。 3)本外幣儲蓄存款日均余額。 外幣儲蓄日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以1. 5倍計(jì)算，依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作難度確定。直接掛鉤指標(biāo)(1)不良資產(chǎn)的處分，年度不良資產(chǎn)清收工作統(tǒng)一由風(fēng)險處負(fù)責(zé)，對經(jīng)營部門不直接考核不良資產(chǎn)清

25、收。但各經(jīng)營部門假設(shè)出現(xiàn)了新增不良資產(chǎn)，那么按每100萬元處分3000元的標(biāo)準(zhǔn)處分。(2)每季根據(jù) 銀川市商業(yè)銀行管理工作積分制考核方法 計(jì)算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準(zhǔn)分，每超1分獎500元，每低1分扣500元。(3)對取得突出奉獻(xiàn)的經(jīng)營部門，每季考核時行長辦公室還可予以額外獎勵，一般不超過10000元。(4)其他計(jì)獎。根據(jù)宣傳報道任務(wù)完成情況加、扣獎金，控制在1000元以內(nèi)。4.2 平衡計(jì)分卡法站在戰(zhàn)略開展的角度，銀川商行對轄屬支行可采取平衡計(jì)分卡法。具體考核從以下幾方面進(jìn)行:設(shè)定考核指標(biāo)(1)客戶方面：客戶如何看待我們？客戶對我們的認(rèn)知度和忠誠度。設(shè)定的指標(biāo)有： 1)

26、客戶滿意度。信息來源于效勞窗口的意見薄。 2)客戶投訴率。信息來源于客戶效勞中心接到的投訴 。 3)業(yè)務(wù)過失。信息來源于過失統(tǒng)計(jì)登記簿。 4)考核期辦理業(yè)務(wù)的筆數(shù)。從五個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，按柜員號調(diào)閱其業(yè)務(wù)筆數(shù)。 5)市場份額。人民銀行公布的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 (2)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面:我們必須擅長什么突出金融產(chǎn)品的營銷，將所有的銀行產(chǎn)品按照營銷本錢“定價，將關(guān)乎未來開展和在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌稣紦?jù)優(yōu)勢份額產(chǎn)品，制定相對較高的價格，將員工的營銷業(yè)績依據(jù)其主要營銷產(chǎn)品創(chuàng)利額來確定。工作效率、部門之間和員工之間的工作協(xié)調(diào)配合。 (3)創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面:我們是否能夠持續(xù)提升并創(chuàng)造價值創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織。使銀川商業(yè)銀行在不斷的學(xué)習(xí)中

27、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造核心員工，不斷提升員工隊(duì)伍的整體學(xué)習(xí)力。按考核期設(shè)定金融理論、專業(yè)知識、根本技能等比武活動。 (4)財(cái)務(wù)方面:我們怎樣滿足股東實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤?？稍O(shè)定利潤率、投資回報率等項(xiàng)指標(biāo)。 上述四個方面所涉及的假設(shè)干指標(biāo)，是在企業(yè)長期開展的方向上，對幾個產(chǎn)生重要結(jié)果領(lǐng)域的指引，以及對各方面成果測量的指標(biāo)集合。考核涉及部門和員工兩個層面。該方法完全改變了過去企業(yè)那種狹窄的績效評價思想，推動企業(yè)自覺地去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。建立崗位工資與績效工資制 平衡記分卡所涉及的內(nèi)容，是企業(yè)的長期開展戰(zhàn)略目標(biāo)，它作為績效考核應(yīng)與薪酬體系相結(jié)合才能推動企

28、業(yè)向著預(yù)定的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。依據(jù)平衡記分卡設(shè)定的內(nèi)容，組織績效考核，應(yīng)建立崗位工資與績效工資制。崗位工資與崗位職責(zé)履行情況和目標(biāo)利潤完成情況掛鉤，考核周期為月；績效工資與超目標(biāo)利潤局部掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門可以按照年度平衡記分卡的要求列出部門的平衡記分卡，部門平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰(zhàn)略開展相一致。部門平衡卡的四個角度應(yīng)該是:部門顯性業(yè)績、部門職能、部門內(nèi)部管理、創(chuàng)新學(xué)習(xí)。其中除部門顯性業(yè)績與績效工資掛鉤外，其他三個方面都應(yīng)該與部門崗位工資掛鉤考核。 (1)崗位工資的指標(biāo)設(shè)置: 管理崗:崗位職責(zé)履行、工作態(tài)度評價，技能與理論測試成績。

29、客戶經(jīng)理崗:崗位職責(zé)履行、目標(biāo)利潤完成比例、技能與理論測試成績。 柜員崗:崗位職責(zé)履行、業(yè)務(wù)量、目標(biāo)利潤完成比例、技能與理論測試成績。 考核崗位工資容易出現(xiàn)局部工作需要兩個以上部門合作完成時發(fā)生推誘的問題，所以在考核崗位工資時還要參加“工作態(tài)度評價等主觀方面的評分，對部門員工的要求用“工作量、“崗位職責(zé)完成情況、“創(chuàng)新能力、“工作效率“團(tuán)隊(duì)精神等方面來衡量，按照“排序法或其他方法對員工的工作態(tài)度進(jìn)行評價，評價結(jié)果與崗位工資的一定比例掛鉤。 (2)效益工資的指標(biāo)設(shè)置: 管理崗:管理效勞整體超目標(biāo)利潤完成額。 客戶崗和柜員崗:超目標(biāo)利潤完成額。 創(chuàng)利額就是平衡記分卡中的部門顯性業(yè)績，與效益工資的掛鉤時，部門之間可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標(biāo)利潤在超目標(biāo)利潤總額中占據(jù)的比例兌現(xiàn)效益工資。需要指出的是，銀行的產(chǎn)品眾多，有些產(chǎn)品是不能直接產(chǎn)生效益的，比方銀行卡，所以在計(jì)算員工創(chuàng)利的時候，就不能按照實(shí)際創(chuàng)利來兌現(xiàn)效益工資，應(yīng)當(dāng)為每一種產(chǎn)品制定不同的利潤含量，用利潤含量值來調(diào)節(jié)員工的營銷重點(diǎn)，以適應(yīng)商業(yè)銀行的整體開展戰(zhàn)略。平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn)1)克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為2)使整個組織行動一致，效勞于戰(zhàn)略目標(biāo)3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動4)有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的