績效管理項目建議書

1、xx電子（深圳）有限公司 績效管理項目建議書機密2重要說明n前期思捷達顧問與得理電子高層進行了初步面談和第二次溝通，并就得理電子項目提出的咨詢需求包括：薪酬與績效管理系統(tǒng)設計薪酬與績效管理系統(tǒng)設計 業(yè)務流程優(yōu)化（主要為供應鏈流程優(yōu)化）業(yè)務流程優(yōu)化（主要為供應鏈流程優(yōu)化）n基于對得理電子需求的理解和項目達成目標的期望，編寫本項目建議書，闡述項目思路和實施步驟。n在本建議書中，思捷達就得理電子所關注的咨詢模塊做深入、詳實的闡述。n思捷達顧問期待與得理電子高層就項目實施思路做進一步的溝通思捷達顧問期待與得理電子高層就項目實施思路做進一步的溝通/講解、確認，以便思捷達所提供解決講解、確認，以便思捷達所

2、提供解決方案更具有方案更具有“三性三性系統(tǒng)性、針對性、可操作性系統(tǒng)性、針對性、可操作性”。n 思捷達將全面把握得理電子的實際情況，在企業(yè)所需合作的項目中投入精干、經驗豐富的咨詢顧問力量，給予得理電子切實有效的幫助。n 思捷達更加注重的是與得理電子建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關系，在管理咨詢方面源源不斷思捷達更加注重的是與得理電子建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關系，在管理咨詢方面源源不斷地為得理電子提供優(yōu)質服務，同時也為得理電子持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。地為得理電子提供優(yōu)質服務，同時也為得理電子持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。3目目 錄錄 一一 項目背景及需求理解

3、項目背景及需求理解 二二 項目建議思路及方法（初步解決方案）項目建議思路及方法（初步解決方案） 三三 項目目標、項目計劃項目目標、項目計劃 四四 項目風險及應對策略項目風險及應對策略 五五 項目組織、思捷達顧問團隊介紹項目組織、思捷達顧問團隊介紹 六六 項目價值、費用預算項目價值、費用預算 附錄：附錄：為什么選擇思捷達 成功案例 服務承諾 4項目背景n得理電子（深圳）有限公司（以下簡稱“得理電子”）成立于1993年，是香港得理集團下屬企業(yè)，屬集團生產制造基地，主要負責電子琴、數(shù)碼鋼琴等樂器制品的生產制造。與本公司運營密切關聯(lián)兄弟企業(yè)為得理電子（上海）有限公司、美得理電子（深圳）有限公司，分別負

4、責得理電子（深圳）有限公司產品的研發(fā)和銷售。 n公司生產能力雄厚，擁有近萬平方米的生產基地，分設在南山馬家龍工業(yè)區(qū)和寶安福永兩地，具備從模具、注塑、五金、電子裝配等齊全的自配套供應體系，年產電子琴、數(shù)碼鋼琴規(guī)模達120多萬臺，其它系列產品30多萬件。公司目前擁有員工1000多名，其中管理人員近150名。n在企業(yè)發(fā)展過程中，得理電子（深圳）有限公司也面臨著一些困惑：“管理制度、流程有缺陷，流程執(zhí)行力較低”、“生產線經常掉線，生產效率低”、“考核系統(tǒng)幾乎沒有”、”人才培養(yǎng)系統(tǒng)沒有，管理人員的梯隊建設較差“、”以前員工沒有核心價值理念，現(xiàn)在強調雙贏”、“如何通過績效和流程推進企業(yè)文化的建設？”、“業(yè)

5、務與管理協(xié)同發(fā)展”等一系列問題。正是在此背景下，得理電子（深圳）有限公司希望通過借助”外腦”顧問公司實施咨詢項目，解決以上問題。以先進的理念來引導建立管理體系，借鑒其它企業(yè)的管理模式和方法，全面提升得理電子的組織能力，從而推動生產制造能力快速提升。5思捷達顧問理解得理電子項目需求的三個主要原則n基于得理電子未來發(fā)展的角度，考量公司需要解決哪些是未來23年可能遇到的管理問題。n這些問題能否得到解決，將直接影響到得理電子未來23年目標能否順利達成。n企業(yè)內部的管理是一個系統(tǒng)工程，各部分之間是互相聯(lián)系的，因此要充分考慮到各個模塊之間的關系，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。n鑒于企業(yè)資源和人員精力的有限性

6、，要避免全面鋪開所帶來的風險，需要針對性地重點解決“瓶頸性”和“約束性”的問題。n從得理電子當前管理工作的重要程度和緊迫程度，考量當前得理電子需要解決哪些主要的管理問題。n這些問題能否得到解決，將直接影響到得理電子目前的發(fā)展、管理狀況的改善。132基于解決當基于解決當前現(xiàn)實問題前現(xiàn)實問題的需要的需要基于企業(yè)基于企業(yè)未來發(fā)展未來發(fā)展的需要的需要基于系統(tǒng)基于系統(tǒng)性、針對性、針對性的需要性的需要為更準確把握得理電子顧總提出的項目需求和期望，思捷達建議通過調研診斷來為更準確把握得理電子顧總提出的項目需求和期望，思捷達建議通過調研診斷來進一步明確需求。進一步明確需求。6目目 錄錄 一一 項目背景及需求理

7、解項目背景及需求理解 二二 項目建議思路及方法（初步解決方案）項目建議思路及方法（初步解決方案） 三三 項目目標、項目計劃項目目標、項目計劃 四四 項目風險及應對策略項目風險及應對策略 五五 項目組織、思捷達顧問團隊介紹項目組織、思捷達顧問團隊介紹 六六 項目價值、費用預算項目價值、費用預算 附錄：附錄：為什么選擇思捷達 成功案例 服務承諾 7人力資源人力資源流程流程/ /制度制度結構結構流程流程/ /制度：制度：為顧客創(chuàng)造價值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：策略：目標及達成目標的方針及措施結構：結構：部門、角色、崗位的劃分、定位、職責及運行規(guī)則人力資源：人力資源：員工及其動機、態(tài)度、知識、

8、技能等理念理念理念：理念：使命與愿景、價值觀、基本原則 根據(jù)思捷達的方法論，任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素理念、策略、人力資源、結構和流程/制度。在設計管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設計孤立、片面的解決方案。如下圖：管理五要素整合思想管理五要素整合思想策略策略思捷達的系統(tǒng)設計思想思捷達的系統(tǒng)設計思想8思捷達的系統(tǒng)設計思想思捷達的系統(tǒng)設計思想公司的中長期戰(zhàn)略目標公司的中長期戰(zhàn)略目標業(yè)務成長業(yè)務成長的速度的速度組織成長組織成長的速度的速度公司戰(zhàn)略及核心價值觀公司戰(zhàn)略及核心價值觀成長期的發(fā)展大廈：成長期的發(fā)展大

9、廈：n在公司的成長過程中，業(yè)務成長和組織成長是支持企業(yè)發(fā)展的兩大支柱，業(yè)務成長對組織成長形成牽引力，而組織成長又通過支持公司組織能力（尤其是核心競爭力）的形成去推動業(yè)務成長。n如果組織成長跟不上業(yè)務成長，就會造成公司的發(fā)展大廈傾斜，甚至發(fā)生倒塌。 企業(yè)成長的瓶頸企業(yè)成長的瓶頸組織成長通常滯后于業(yè)務成長組織成長通常滯后于業(yè)務成長9通過組織成長推動企業(yè)業(yè)務成長通過組織成長推動企業(yè)業(yè)務成長思捷達的系統(tǒng)設計思想思捷達的系統(tǒng)設計思想領導：領導：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風格、 冒險結構：結構：角色、關系、形態(tài)流程：流程：計劃、運作、品質、溝通、IT、 教育、資源配置、獎勵員工：員工：價值觀、技能、知識、動

10、力、承諾組織能力組織能力組織組織成長成長業(yè)務成長目標：業(yè)務成長目標：n市場：銷售額市場：銷售額n財務：利潤財務：利潤n新業(yè)務新業(yè)務 n產品與技術產品與技術n10人力資源管理的產出人力資源管理的產出l員工全身心投入l員工能力發(fā)展l員工對公司目標一致性l成本/收益使命、愿景、核心價值觀業(yè)務模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓開發(fā)用績效考核留報酬激勵員工關系業(yè)務目標業(yè)務目標價價值值鏈鏈人力資源管理大廈人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎在人力資源管理大廈中，核心價值觀是人力資源管理的基礎，而人力資源管理理念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎。思捷達的系統(tǒng)設計思想11

11、 價值理論價值理論 人力資源管理，尤其是績效管理和報酬激勵系統(tǒng)，應基于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配這一價值鏈的聯(lián)接和平衡將產生激勵（動力機制）這一基本原理。所以全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值合理分配價值構成了人力資源管理的核心主線。價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配 動力機制動力機制公司的使命與愿景？公司的核心價值觀？公司的發(fā)展目標？關鍵的結果領域（KRA）？為客戶創(chuàng)造什么價值（VCW）？部門/角色/崗位的職責？崗位如何評估？關鍵績效指標（KPI）？關鍵能力指標（KCI）？如何評價績效？如何評價行為/態(tài)度？如何評價

12、能力/任職資格？公司有哪些價值分配形式？公司價值分配的原則是什么？公司價值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長期價值分配？薪酬結構及水平如何確定？報酬如何與評價結果掛鉤？價值鏈價值鏈注：KCI：Key Competence Indicator 關鍵能力指標思捷達的系統(tǒng)設計思想12思捷達將幫助得理電子形成內部動力機制價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配 壓力機制壓力機制 激勵機制激勵機制壓力機制壓力機制+ +激勵機制激勵機制+ +兩個強化點兩個強化點動力機制動力機制壓力強化點壓力強化點以考核為典型特征的價值評價活動激勵強化點激勵強化點以薪酬為典型特征的價值分配活動13項目范圍及項目步驟

13、項項目目內內容容跟蹤服務及支持步驟步驟 5項目啟動步驟步驟 1A績效管理制度/流程步驟步驟 3A調研診斷步驟步驟 1B核心業(yè)務流程規(guī)范及優(yōu)化步驟步驟 2準備及調研階段準備及調研階段設計及輔導設計及輔導實施指導階段實施指導階段跟蹤服務階段跟蹤服務階段1.項目啟動、項目啟動、調研診斷調研診斷2.供應鏈流程優(yōu)化供應鏈流程優(yōu)化5. 跟蹤服務及跟蹤服務及支持支持整個整個咨詢咨詢過程包括過程包括準備及準備及調研診斷調研診斷、設計及、設計及輔導實施指導階段、后續(xù)跟蹤服務輔導實施指導階段、后續(xù)跟蹤服務階段階段 ，其中其中貫穿整個貫穿整個項目項目過程的一系列過程的一系列活動，如調研訪談、活動，如調研訪談、研討研

14、討、培訓、溝通、階段性總結匯報、變革推動等、培訓、溝通、階段性總結匯報、變革推動等。 備注：跟蹤服務階段是指方案設計及實施結束后的后續(xù)跟蹤服務，為期備注：跟蹤服務階段是指方案設計及實施結束后的后續(xù)跟蹤服務，為期1年。年。3. 績效管理體系設計績效管理體系設計及實施及實施4.薪酬體系設計薪酬體系設計及實施及實施供應鏈流程設計及優(yōu)化步驟步驟 2KPI指標體系設計步驟步驟 3B薪酬策略、結構及水平步驟步驟 4B薪酬與福利管理制度步驟步驟 4C職位評估步驟步驟 4A14步驟 1A 項目啟動1. 項目準備工作與溝通2. 擬定項目計劃和溝通相關工作安排3. 成立項目指導委員會和雙方項目小組4. 召開項目小

15、組第一次工作會議5. 召開項目動員會（雙方商定參加人員名單）6. 收集得理電子相關資料n項目指導委員會及小組成員名單n得理電子項目管理制度n得理電子項目總體計劃n項目周計劃模板n準備文件清單項目步驟項目步驟時間跨度時間跨度主要成果主要成果2 天15步驟1B 調研診斷1. 擬定調研診斷詳細計劃，并獲得確認2. 與得理電子項目負責人商討訪談安排表（一對一訪談）3. 協(xié)助得理電子組織問卷調查、座談會、資料收集公司高管訪談公司主要部門負責人訪談戰(zhàn)略、公司治理、組織及流程、財務、人力資源、信息系統(tǒng)等相關資料收集4. 顧問組內部討論、分析及診斷5. 與得理電子中高層溝通、講解調研診斷報告項目步驟項目步驟n

16、供應商調研走訪報告n得理電子調研診斷報告經營管理現(xiàn)狀分析組織及流程有效性分析人力資源有效性分析對得理電子的初步建議時間跨度時間跨度主要成果主要成果21 天16調研診斷流程準備準備/計劃計劃調研調研診斷分析診斷分析報告編寫報告編寫/修改修改報告溝通報告溝通/講解講解主要主要活動活動參與參與人員人員時間時間 雙方溝通調研診斷工作要點 調研診斷計劃 雙方確認調研診斷計劃及調研安排 方法方法/方式方式 溝通確認訪談進度表 雙方協(xié)調/安排訪談人員 問卷發(fā)放、收集及統(tǒng)計 資料收集 參觀主要工廠/車間/工地 與決策層/高層座談 專題分析會 問卷分析/處理、資料整理、閱讀/分析 顧問組內部分析診斷討論會 調研

17、診斷報告編寫/修改 調研診斷報告顧問組內部討論/評審 與集團高層及項目負責人溝通調研診斷報告及建議 組織集團管理層會議調研診斷報告講解 與集團高層溝通及意見反饋 高層座談、個人訪談、問卷調查、現(xiàn)場參觀、資料分析、專題調研 顧問組成員 知識管理部人員 思捷達高層 雙方項目及相關人員 訪談中高層 項目組及顧問組 顧問組成員 思捷達高層 集團高層 項目組負責人及相關人員 溝通 計劃 問題樹 數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析 專家會診 研討 討論 評審 溝通 講解1天5天3天4天1天舉舉 例例17組織有效性總體分析（示例）領導結構流程員工組織維度總體同意度組織維度總體同意度 如果把企業(yè)組織比喻為人體，則領導維度相當于組

18、織的“大腦”；結構維度相當于組織的“骨骼系統(tǒng)”；流程維度相當于組織的“血肉及神經網絡系統(tǒng)”；員工維度相當于組織的“細胞”。四者相互作用，互為關聯(lián)。這四個維度的有效性決定了組織整體的效能。 日升在領導、結構、流程這三個維度的同意度得分尚可，接近我們調查企業(yè)的平均值，和標竿企業(yè)相比，還有較大的改進空間；但員工同意度這個維度得分還是較低，只有41，說明員工管理方面存在較大問題,員工在價值觀認同、知識技能水平、對組織的承諾等方面較差。這點也和我們的訪談結果相互印證，員工層面的工作，應該是管理層關注的一個重要方面。18流程建立現(xiàn)狀分析（示例）建立執(zhí)行績效改進19步驟 2 供應鏈流程設計及優(yōu)化1. 依據(jù)對

19、供應鏈各部門及供應商的前期調研、訪談擬定供應鏈流程優(yōu)化工作計劃2. 成立計劃制作和物料齊套改善小組3. 流程設計與優(yōu)化培訓 -計劃編制培訓 -采購管理培訓 -流程設計優(yōu)化培訓4. 得理電子供應鏈流程規(guī)劃5. 得理供應鏈關鍵流程設計：對供應鏈的計劃、制造、采購、倉儲部門進行流程設計與優(yōu)化的深入輔導n 供應鏈改善工作計劃n 培訓教材（計劃編制、采購管理、流程設計與優(yōu)化培訓）n 供應鏈流程清單n 供應鏈流程輔導（深入輔導流程） -主生產計劃編制流程 -物料需求計劃編制流程 -周（日）生產計劃編制流程 -物料采購流程 -供應商認證流程 -核心供應商管理流程項目步驟項目步驟時間跨度時間跨度主要成果主要成

20、果30天20一般制造企業(yè)供應鏈業(yè)務涵蓋五個主要領域:計劃計劃 包括銷售預測、生產計劃、物料計劃采購采購 包括策略性尋找貨源、供應商管理、執(zhí)行采購制造制造 包括產能規(guī)劃、生產調度、生產、在線品管理物流物流 包括物流網絡規(guī)劃、廠內物流、倉儲管理、運輸管理訂單履行訂單履行 包括獲得、執(zhí)行和交付訂單制造企業(yè)供應鏈管理涵蓋的典型范圍21企業(yè)供應鏈管理目標遠景22選擇適合的供應鏈的戰(zhàn)略低成本型供應鏈產品設計戰(zhàn)略定價戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略供貨期戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略 以最低的產品成本取得最大的業(yè)績 邊際收益低，價格是吸引顧客的主要因素。 提高設備和人員的利用率來降低成本。 實現(xiàn)最小庫存來降低成本。 在不增加成本

21、的基礎上縮減供貨周期 在成本和服務水平上進行平衡 更多地依賴低成本的運輸方式反應型供應鏈 為客戶提供解決方案，大量采用通用件，延遲客戶差異化。價格不是吸引顧客的主要因素，運用撇脂法定價。 維持生產的柔性，盡量滿足不確定性需求。維持安全庫存，以滿足不確定性需求。維持安全庫存，以滿足需求的不確定性。在速度、彈性和服務水平上進行平衡。 更多地依賴快捷的方式23供應鏈解決方案建議組織架構舉舉 例例市場部市場部開發(fā)部開發(fā)部庫庫 房房生產部生產部PMCPMC計劃計劃采購部采購部市場計劃市場計劃主計劃主計劃采購計劃采購計劃物控統(tǒng)計物控統(tǒng)計采購員采購員生產調度生產調度增加增加工作分開工作分開工作細分工作細分2

22、4戰(zhàn)略采購流程框架組織架構舉舉 例例采購流程結構戰(zhàn)略采購履行采購管理采購績效參與新產品開發(fā)戰(zhàn)略采購管理內部的績效管理供應商績效25選擇供應商的采購技術舉舉 例例 通過對所需采購產品的利潤影響和產品組合供應風險評估選擇不同的供應商選擇的方式戰(zhàn)略采購的技術比價成本分析競爭性評估招標采購策略確定采購策略和方法競爭力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購成本對最終產品成本的影響低高供應風險產品地位組合大量采購項目策略項目非關鍵性項目瓶頸項目低高利潤影響26物品類型物品類型采購方法采購方法供應商管理供應商管理低價值（低于RM B800）突發(fā)的需求，固定資產項目、禮品等除外自行采購不適用配套設備采購，通常一次性，并且

23、不構成產品的一部分一般采購，簡化的供應商認證如客戶特別規(guī)定，可接受唯一供應商。除非供應商是優(yōu)選供應商，則不需對供應商進行評價。低價值，重復采購，使用期較長，如辦公用品框架協(xié)議采購運用認證方法（通常為競標）正式的供應商評估。大量的、常用的、戰(zhàn)略性的物料一攬子協(xié)議運用認證方法正式的供應商評估戰(zhàn)略的供應商關系管理價值較高，技術類產品，如測試儀器/ 設備一般采購，全面的供應商認證運用認證方法正式的供應商評估特殊的服務，如酒店和宴會服務設計、交通旅游工具等。行政采購授權與行政服務中心作出此類采購運用認證方法正式的供應商評估采購流程的類別27ualityosteliveryervice品質品質交期交期成本

24、成本服務服務供應商績效評估的四個要素2890-100 分70-89 分50-69 分 50 分首選的可接受受限制的剔除的采購質量物流技術評評估估供供 應應 商商 等等 級級在評估的基礎之上對供應商進行分級（1）29供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商級別決定了供應商發(fā)展的方向首選的90- 100 分可接受的70- 89 分受限制的50- 69 分剔除的 50 分根據(jù)不同的資源戰(zhàn)略根據(jù)需求可能減少在被選出的情況下不是上升每一次是盡可能快的減少從不不

25、是l推導、商定以及更新評估結果l在范圍內,在供應商評估系統(tǒng)公布評估結果采購量詢價（戰(zhàn)略的）伙伴關系在評估的基礎之上對供應商進行分級（2）30價值定位價值定位核心競爭力核心競爭力外購外購/ /自制決策自制決策生產能力合理化生產能力合理化運營模式運營模式績效目標和標桿績效目標和標桿成本成本響應響應柔性柔性可靠性可靠性供應鏈最佳業(yè)務流程供應鏈最佳業(yè)務流程計劃計劃配送配送制造制造外購外購系統(tǒng)和工具系統(tǒng)和工具組織和決策組織和決策退貨退貨SCORE以流程為中心的供應鏈管理示意圖31供應鏈解決方案建議計劃排產流程圖舉舉 例例市場部市場部開發(fā)部開發(fā)部庫庫 房房生產部生產部PMC計劃計劃采購員采購員采購采購權簽

26、人權簽人計劃計劃權簽人權簽人銷售合同要貨預測樣品需求開 發(fā) 獨立 需 求確定產品組成清單提供當前庫存數(shù)量提供車間在制數(shù)量公司批準的生產備貨需求平衡需求和供應，制定公司的主生產計劃( M P S )制定公司的主需求計劃( M D S )計算公司的可供應總量計算原材料的可供應總量提供當前原材料的庫存數(shù)量提供當前在途的采購數(shù)量平衡需求和供應，制定原材料的采購計劃( M R P )審批物料采購計劃下達采購定單審批采購定單分解物料清單，計算出原材料的需求總量 時間32供應鏈流程設計方法 供應鏈業(yè)務流程的優(yōu)化，不僅要對關鍵業(yè)務流程進行端到端的梳理，很重要的是需要同時梳理業(yè)務的規(guī)則和流程活動的操作方法和規(guī)范

27、，只有這樣流程才能發(fā)揮出應有的效能。33層次層次 描述描述0圖示圖示描述描述最高層次流程大類 第一層界定企業(yè)供應鏈流程范圍，定義關鍵績效指標1供應鏈流程框架 第二層企業(yè)選定的實現(xiàn)其供應鏈策略的流程構造，結構化的展示供應鏈各個功能域關鍵的活動2流程目錄清單 第三層界定企業(yè)在其市場上的競爭力，它包括： 流程定義 企業(yè)能夠支持的最佳業(yè)務運營指引 流程績效指標 信息系統(tǒng)和工具3流程文件 第四層界定企業(yè)具體業(yè)務活動流程 物理流程圖 流程說明文件 操作指導書 輸入輸出的表格模板P1.1Configuration of SCMP1.2Planning for purchasing RAWP1.3Plan t

28、o produce goodP1.4How can you do plan for deliver供應鏈流程規(guī)劃四個步驟34MTSMTS按庫存生產按庫存生產ATOATO按訂單裝配按訂單裝配BTOBTO按訂單生產按訂單生產ETOETO按訂單工程按訂單工程配送配送裝配裝配加工加工半成品半成品采購采購原材料原材料計劃推動計劃推動訂單拉動訂單拉動計劃推動計劃推動訂單拉動訂單拉動計劃推動計劃推動訂單拉動訂單拉動訂單拉動訂單拉動成品庫存成品庫存半成品半成品庫存庫存原材料原材料庫存庫存無庫存無庫存四種制造模式特點分析35通過流程管理有效性評級，思捷達幫助得理電子確定近期管理改進的目標目的目的 特點特點（5

29、5） 持續(xù)優(yōu)化持續(xù)優(yōu)化（4 4） 前瞻管理前瞻管理（3 3） 規(guī)范管理規(guī)范管理（1 1） 經驗管理經驗管理（2 2） 職能管理職能管理英雄、激情個人技能減少返工，部門內部建立規(guī)章制度規(guī)?；a能力，高效率的、自動化運作計劃管理，可復制，實時信息收集基于企業(yè)目標敏捷的改進組織和流程對流程績效進行對流程績效進行量化管理量化管理建立業(yè)務的規(guī)則，端到建立業(yè)務的規(guī)則，端到端的管理業(yè)務流程端的管理業(yè)務流程基于職能，資源利用效率和可控基于職能，資源利用效率和可控性管理業(yè)務性管理業(yè)務主動的持續(xù)的主動的持續(xù)的管理改進管理改進以完成工作為目標，鼓勵員工以個人的經以完成工作為目標，鼓勵員工以個人的經驗和自主性處理業(yè)

30、務問題，驗和自主性處理業(yè)務問題，思捷達流程管理思捷達流程管理有效性評級系統(tǒng)有效性評級系統(tǒng)模型調查問卷維度分析問題定位和建議等級等級36思捷達流程優(yōu)化七步法37WorkShop介紹BPI workshop是一種通過跨部門研討的方式，對業(yè)務流程進行描述、梳理分析、優(yōu)化的專業(yè)方法。與一般研討會相比，BPI Workshop具有極其鮮明的特色：1. 用海報紙、黃紙貼,運用二維流程圖工具，清晰、直觀地展示和描述流程，為跨部門協(xié)調提供了一個可視化溝通平臺。2. 為跨部門協(xié)調提供了一個結構化溝通平臺。BPI Workshop有明確的主題和嚴格的議程，遵循從as-is 到to-be的邏輯，通過咨詢顧問的專業(yè)引

31、導，促進群體的密切互動和深度溝通，保證研討的聚焦和深入，并盡快達成共識。3. 有助于企業(yè)從流程價值鏈角度思考商業(yè)模式，更好地理解業(yè)務運作的整體性與關聯(lián)性，通過對流程進行端到端的設計，將支離破碎的部門級流程連接起來，并且?guī)椭髽I(yè)發(fā)現(xiàn)不增值因素，并予以解決。 流程工作坊現(xiàn)場現(xiàn)狀流程未來流程沒有建立定價和授權機制，所有的訂單由一位專員批價，造成項目待批問題區(qū)域38某企業(yè)流程清單1/3舉舉 例例經經營營管管理理流流程程核心業(yè)務流程輔助管理流程經營計劃與預算編制流程經營計劃與預算編制流程經營計劃與預算調整流程經營計劃與預算調整流程經濟合同管理流程（未）核心領導層任免（未）經營管理流程核核心心業(yè)業(yè)務務流流

32、程程經營管理流程輔助管理流程 科研主流程 研發(fā)立項流程 緊急研發(fā)流程 研發(fā)計劃編制流程 研發(fā)中試流程 研發(fā)評審流程 設計變更流程 文件交接流程 合作開發(fā)流程 科研科研39某企業(yè)流程清單2/3核核心心業(yè)業(yè)務務流流程程 銷售銷售 營銷計劃制定流程 廣告促銷流程 銷售合同處理流程 工程服務流程 客戶投訴處理流程核心業(yè)務流程經營管理流程輔輔助助管管理理流流程程會計核算流程應收帳款管理流程應付帳款管理流程報銷流程招聘流程解聘流程培訓計劃流程考評流程（年、季）晉升流程（薪酬、崗位）人事人事行政行政財務財務審計審計 制度的編制與執(zhí)行 制度文件的修改財務審計流程離任審計流程預算執(zhí)行審計舉舉 例例40某企業(yè)流程

33、清單3/3供應鏈流程產能規(guī)劃流程生產管理流程改善提案流程工裝夾具領發(fā)流程銷售預測流程主生產計劃編制流程訂單交期評審流程周（日）生產計劃編制流程物料需求計劃編制流程物料請購流程生產進度跟蹤流程計劃計劃采購采購生產生產物流物流 打樣物料采購流程 供應商認證流程風險采購管控流程核心供應商管理流程材料入庫流程材料領料流程成品入庫流程成品出運流程舉舉 例例41思捷達流程圖模板流程分析的最好工具42步驟3A 得理電子績效管理制度/流程設計及實施1.了解高層對績效管理的期望、價值導向2.與得理電子高層溝通績效管理初步思路、關注點，并設計績效管理方案3.顧問組設計績效管理制度/流程、表單4.與得理電子項目組溝

34、通、設計績效合同或績效計劃及評估表模板，并獲得確認5.雙方項目組內部組織討論、溝通績效管理方案及制度/流程/表單6.與得理電子高層溝通、確認績效管理方案、績效制度/流程/表單7.對中高層管理人員進行績效管理培訓n 績效管理方案n 績效管理委員會制度n 績效管理制度/流程/表單n 績效管理操作指導手冊n 績效管理培訓教材項目步驟項目步驟時間跨度時間跨度主要成果主要成果14 天43建議得理電子先做部門級績效管理，再推行到員工層面愿景愿景/戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標部門部門績效管理績效管理員工員工績效管理績效管理部門部門KPI崗位崗位KPI經營目標經營目標 說明說明 績效管理劃分為兩個層面：組織層面和員工層面

35、，不同層面流程不同。 得理電子目標是通過科學的方法，以KPI為指標形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實現(xiàn)目標所付出的行動，其結果必須以KPI為標桿加以衡量 得理電子最終結果的達成（目標的實現(xiàn)），是由下至上的，即：員工的總體績效狀況決定了部門績效部門績效狀況決定了得理電子績效狀況全面、系統(tǒng)的績效管理方案全面、系統(tǒng)的績效管理方案公司級公司公司績效管理績效管理公司級公司級KPI部門級員工級44思捷達顧問建議績效管理的四個環(huán)節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和年度計劃企業(yè)戰(zhàn)略和年度計劃1423F acilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &D

36、evelopment PlanPerformanceReward & Recognize 季度評估季度評估 年終評估年終評估 薪酬福利薪酬福利 職務調整職務調整 績效改進計劃績效改進計劃 培訓發(fā)展培訓發(fā)展 制定部門、個人目標制定部門、個人目標 更新崗位職責更新崗位職責 觀察與紀錄觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù) 指導與反饋指導與反饋績效計劃績效計劃指導與反饋指導與反饋績效評估績效評估結果運用結果運用45在設置合理的目標時應綜合考慮三方面因素歷史增長情況歷史增長情況銷售銷售收入收入年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估(包含在經營計劃中包含在經營計劃中) l市場需求增長情況l競爭對手的表現(xiàn)l宏觀環(huán)境變化l

37、自身能力評估等公司的需求公司的需求l集團公司/子公司的要求l公司增長的需求l公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求l公司財務結構合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標l僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估l有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預期業(yè)績與目標對比預期業(yè)績與目標對比基本目標基本目標挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布100分46各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解關鍵業(yè)

38、績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx. . . . . . . . . . . . .關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx. . . . . . . . . . . . .公司總經理公司總經理業(yè)務部門總經理業(yè)務部門總經理單位單元負責人單位單元負責人一般管理人員一般管理人員公司整體期望關鍵業(yè)績指標=xx關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx. . . . . . . . . . . . .示意性47業(yè)績目標的確定是一個互動過程l雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準l最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”* * 通常與年

39、度經營計劃同時進行通常與年度經營計劃同時進行l(wèi)通過對關鍵假設的討論，達成一致l根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預算l根據(jù) 上級目標 市場分析 歷史業(yè)績 年度預算發(fā)約人：營發(fā)約人：營銷服務中心銷服務中心總經理總經理受約人：受約人：大客戶部經理大客戶部經理提出業(yè)績指標的要求*提出達到業(yè)績指標的預測*質詢和匯總業(yè)績合同舉舉 例例48設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃傳達公司對傳達公司對目標的期望目標的期望確定業(yè)績目標值確定業(yè)績目標值最終確

40、定行動計劃最終確定行動計劃可行性分析與目標可行性分析與目標達成分析達成分析10月中旬12月初12月底三周二周二周二周起始點我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯繙贤〞_成共識會示意性總經理總經理分管業(yè)務副分管業(yè)務副總經理總經理業(yè)務部門負業(yè)務部門負責人責人業(yè)務小組負業(yè)務小組負責人責人49通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入會議輸入會議目的：會議目的：參與者：參與者：時間：時間：具體內容：具體內容：l公司整體的目標期望l在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標l各部門的經營計劃初稿l各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn)l確定總公

41、司、各分部的目標設定l公司總經理、計劃財務部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務部門負責人l12月，歷時約6 個小時l每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因l總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)l其他與會者提出質詢l各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢l如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配l如有問題，提出并同意具體解決方案l最終確定各層面的目標會議輸出會議輸出l確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同l開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃50對部門采取以下業(yè)績審議的步驟業(yè)績報告業(yè)績報告 業(yè)績審議

42、會議業(yè)績審議會議進行業(yè)績審議進行業(yè)績審議同意同意新的行動計劃新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績報告業(yè)績審議業(yè)績審議行動計劃行動計劃建立監(jiān)控系統(tǒng)收集與目標相關的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI 1驅動力根本原因及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題51從績效報告中重要財務和經營指標存在的偏差上尋找企業(yè)內部經營中所存在的問題利潤率下降銷售額下降成本上升銷售價格下降銷售量下降成本和營業(yè)

43、費用上升管理費用和財務費用上升行業(yè)競爭激烈替代產品出現(xiàn)目標客戶購買力下降市場規(guī)?？s小產品競爭力下降市場份額下降銷售不力 原材料價格上升生產流程不合理運輸費用上升包裝費用上升現(xiàn)金流緊張人員臃腫，效率低下銀行貸款利率上升指標指標偏差偏差分析分析財務財務數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析分析經營經營原因原因分析分析舉舉 例例52形成偏差的不同原因應該通過不同的層面尋找對策年度經營計劃執(zhí)年度經營計劃執(zhí)行上產生的偏差行上產生的偏差年度經營計劃內容上年度經營計劃內容上的不完善產生的偏差的不完善產生的偏差年度經營目標制定年度經營目標制定的不合理產生的偏差的不合理產生的偏差 SBU年度加強對年度經營計劃的執(zhí)行實施力度 尋找有針對具

44、體問題的解決辦法 戰(zhàn)略投資部重新思考年度經營內容 提出修改意見提交執(zhí)委會審批 戰(zhàn)略投資部重新考核年度經營目標 提出修改意見提交董事會/戰(zhàn)略與投資委員會審批行業(yè)競爭激烈替代產品出現(xiàn)目標消費者購買力下降市場規(guī)?？s小產品競爭力下降市場份額下降銷售不力 原材料價格上升生產流程不合理運輸費用上升包裝費用上升現(xiàn)金流緊張人員臃腫，效率低下銀行貸款利率上升經營經營原因原因羅列羅列保證后期年度經營計劃的切實保證后期年度經營計劃的切實執(zhí)行執(zhí)行保證年度經營計劃內容的完善保證年度經營計劃內容的完善和操作中的落實和操作中的落實保證年度經營目標的合理和年終保證年度經營目標的合理和年終的完成的完成行業(yè)競爭激烈替代產品出現(xiàn)目

45、標消費者購買力下降市場規(guī)?？s小產品競爭力下降市場份額下降銷售不力原材料價格上升生產流程不合理運輸費用上升包裝費用上升人員臃腫，效率低下銀行貸款利率上升現(xiàn)金流緊張原因原因歸類歸類對策對策擬定擬定舉舉 例例53不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用21 職責職責 財務部 財務部 業(yè)務部 財務部 業(yè)務部 時間安排時間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天） 目的目的 供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經理和業(yè)務部領導傳閱

46、，以審核個人業(yè)績合同完成情況 可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告報告 每月公司業(yè)績報告 每季公司和業(yè)務單元報告 個人半年業(yè)績總結3舉舉 例例54雙方共同尋找、討論適合得理電子實際的評估結果運用方式能力評估結果能力評估結果主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級超級明星超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者考慮退出失

47、敗者失敗者考慮退出失敗者失敗者警告考慮退出能力差能力差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績評估結果業(yè)績評估結果ADBCDCBA舉舉 例例55績效管理成功的關鍵要素l高層管理人員的參與l員工的參與和自我管理l清晰的信號：差的績效是不能容許的l持續(xù)的溝通和培訓l績效管理的流程與當前的業(yè)務計劃和戰(zhàn)略方向相結合l個人的績效要素和企業(yè)的價值觀相結合l側重于關鍵的結果或行為 l側重于強化技能l持續(xù)的和多方的溝通l與薪酬相結合l與其他的人才管理流程相結合l將績效與業(yè)務的周期相結合l簡單的文本 l連續(xù)的項目l使用技術減少行政工作l流程評估流程l

48、漸進的改善而不是完全改變l不要每年改變全部內容高度參與高度參與與戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略匹配整合的整合的易用易用持續(xù)改善持續(xù)改善56步驟3B 得理電子KPI指標體系設計及輔導1.公司關鍵成功要素研討，確認得理電子公司級KRA/KPI2.為得理電子提供關鍵績效指標KPI設計培訓（要求各部門負責人和相關人員掌握KPI設計方法）3.顧問組協(xié)助得理電子項目組開展KPI體系設計4.顧問組指導各部門級KPI設計，并反饋修改意見5.各部門負責人組織內部討論、修改本部門KPI6.顧問組協(xié)助得理電子高層組織各部門級KPI評審7.各部門負責人組織部門各職位KPI設計，并組織內部評審，并交分管領導審核8.顧問組指導（部門負責

49、人以上）關鍵職位（約占總職位的1/5）KPI設計9.顧問組制定得理電子KPI體系管理手冊，并獲得高層確認n得理電子關鍵成功要素研討-得理電子KRA/KPInKPI指標設計培訓 培訓教材 模板及范例n得理電子級KPI管理表n一級、二級部門KPI管理表n關鍵職位KPI管理表n得理電子KPI體系管理手冊項目步驟項目步驟時間跨度時間跨度主要成果主要成果35 天57KPI設計方法1關鍵結果領域法KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the busi

50、ness goals.關鍵結果領域是一組確保達成業(yè)務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7愿景KPI3KPI1KPI2KPI（Key Performance Indicator）：關鍵績效指標58某通信公司的KRA及KPI 示例技術創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場地位顧客滿意利潤與成長IT支持公司愿景核心技術領先與市場戰(zhàn)略的一致性產品多元化市場份額營銷網絡品牌交貨及時性制造質量制造成本制造柔性產品質量服務響應服務有效性人員素質水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤水平短期與長期資產投資及籌資基礎結構信息集成與共享信息開發(fā)與利用59KPI設計

51、方法2平衡記分卡是設立KPI的有效工具財財 務務【我們對投資者應如何表現(xiàn)？】顧客顧客【為了達到愿景，我們對顧客應如何表現(xiàn)】學習與學習與成長成長【為了達到愿景，我們如何維持進步和創(chuàng)新】內部流程內部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】使命使命與愿景與愿景平衡記分卡（BSC）是設立企業(yè)級及責任中心KPI的有效工具。從財務、顧客、內部流程、學習與成長財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度設立績效指標，確保指標體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。60戰(zhàn)略地圖示例61KPI設計方法3價值樹第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”第三步：將

52、“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理第四步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業(yè)績指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理具體指標00 01 02關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）的制定步驟）的制定步驟62KPI設計方法4基于SCORE模型的供應鏈流程績效價值定位核心競爭力外購/自制決策生產能力合理化運營模式運營模式績效目標和標桿績效目標和標桿成本成本響應響應柔性柔性可靠性可靠性供應鏈最佳業(yè)務流程供應鏈最佳業(yè)務流程計劃計劃配送配送制造制造外購外購系統(tǒng)和工具系統(tǒng)和工具組織和決策組織和決策退貨退貨63序號序號指標名稱指

53、標名稱指標定義指標定義1 1供應鏈可靠性供應鏈交付過程中的績效指標:以正確的產品、在正確的地點、在正確的時間、用正確的品質和包裝，正確的數(shù)量，正確的文件，交付給正確的客戶2 2供應鏈響應能力響應客戶需求的速度3 3供應鏈柔性迅速的提高或降低生產供應規(guī)模，或方便的轉型生產/提供其它產品的能力4 4供應鏈成本與供應鏈相關的各級、各項成本5 5資產利用在滿足需求的條件下，資產管理的有效性，資產包括固定資產、流動資產。供應鏈一級績效指標64準時交貨率訂單到發(fā)貨周期半成品生產周期庫存在庫天數(shù)ISCMDPPM采購實際提前期人均采購量供貨單貨不符情況供應商準時到貨率VMI/JIT采購金額比率合格的認證方法使

54、用采購標準提前期采購層面貨物運輸完好率貨物接收周期庫存準確率延遲到貨率任務令撿料周期合同貨運周期倉庫容積利用率物流層面客戶投訴百分比調撥貨物庫存天數(shù)訂單傳遞和錄入周期投標成功率內部訂單更改頻率貨物符合合同比率 成品庫存天數(shù)合同準備周期銷售違規(guī)比率銷售層面案例：某公司供應鏈KPI體系設計65通過KPI矩陣進行KPI系統(tǒng)性的檢查，使部門與公司指標保持一致以分銷業(yè)務為例66關鍵業(yè)績指標體系應貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標一致性67KRA及KPI分解到部門（示例）公司公司KRA公司公司KPI研發(fā)部工程部技術與芯類市場部渠道部（含各事業(yè)部）商務部南通工廠財務中心海外事業(yè)部人力部行政部采購中心

55、培訓中心企業(yè)文化戰(zhàn)略部產品創(chuàng)新新品研發(fā)計劃完成率OO新產品成功率OOOO品牌品牌認知度O#市場占有率OO渠道與終端單店銷售額#O#終端形象O#O#導購能力O#優(yōu)秀供應產品質量#OO訂單滿足率（計劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化#O#O#OO#考核與激勵（績效管理推動）OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達標率（職務代理人培養(yǎng)） OOOOOOOOOOOOOOO利潤與成長銷售增長率#O#O盈利能力（利潤）#OO#68某企業(yè)部門KPI管理表（示例）69步驟4A 職位評估1.協(xié)助得理電子組建職位評估小組2.為得理電子

56、職位評估小組提供職位評估培訓3.進行典型職位（典型職位約占職位總數(shù)的1/101/8）評估，并獲得得理電子高層認可4.協(xié)助得理電子項目組和高層進行非典型崗位穿插、并靠5.建立相應的職位等級矩陣6.協(xié)助得理電子高層審核、調整職位等級矩陣（級別體系）n職位評估培訓 培訓教材 評估工具包n得理電子典型職位評估結果（職位等級矩陣）n職位評估指導手冊項目步驟項目步驟時間跨度時間跨度主要成果主要成果7 天70職位評估方法思捷達將采用目前世界上最先進的職位評估方法對得理電子的典型職位價值進行科學評估。思捷達將采用目前世界上最先進的職位評估方法對得理電子的典型職位價值進行科學評估。形成清晰的職位等級L-1LL-

57、1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估：通過10個維度，104個子要素級，1206個要素點，對企業(yè)的典型職位進行評價，從而確立職位之間的相對價值。71職位評估結果（示例）部門部門級別級別人力資源人力資源財務財務銷售銷售采購采購生產生產經理經理經理經理經理經理經理經理 經理經理會計會計辦公室主任辦公室主任人事主任人事主任助理會計助理會計主管主管主管主管采購主任采購主任. . . . . . .4949484847474646454544444343級別矩陣舉例級別矩陣舉例72步驟4B 薪酬策略、結構及水平設計及輔導1.收集、分析得理電子現(xiàn)有薪酬以及福利

58、數(shù)據(jù)和制度2.選擇參考市場數(shù)據(jù)進行內、外部分析3.與得理電子高層和項目組溝通薪酬體系設計思路4.通過一次為期半天的高管研討會確認得理電子的付薪理念，包括現(xiàn)金薪酬和福利5.薪酬結構及水平方案討論與設計6.協(xié)助得理電子項目組進行薪酬數(shù)據(jù)測算7.與高層溝通薪酬結構及水平方案，并獲得確認8.必要時召開相關專題會議，進行宣講或溝通n得理電子薪酬體系設計報告（PPT格式）薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析（圖表）薪酬策略/政策工資、獎金、福利結構工資、獎金、福利水平補充福利或自助福利建議薪點表項目步驟項目步驟時間跨度時間跨度主要成果主要成果14天73為得理電子設計合理的薪酬結構，發(fā)揮薪酬的杠桿作用 工資工資固定工

59、資固定工資浮動工資浮動工資/ /提成提成 獎金獎金年終獎年終獎特別獎勵特別獎勵 福利福利社會保險社會保險福利福利工資工資獎金獎金自助福利自助福利薪酬薪酬74思捷達顧問在設計薪酬結構時，將同時考慮得理電子整體薪酬福利策略示例最重要最重要其次重要其次重要不重要不重要75選擇適應競爭環(huán)境、適合得理電子發(fā)展的薪酬水平方案一：保守方案方案一：保守方案方案二：理想方案方案二：理想方案方案三：折中方案方案三：折中方案l保持現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案。l薪酬曲線如圖中黑線所示。l參照回歸曲線，調整薪酬水平。l如圖中藍線所示。l折中方案，選擇前兩種方案的“中庸之道”。如圖中綠色虛線所示。舉舉 例

60、例76薪點表（樣表）77步驟4C 薪酬與福利管理制度設計及實施1.根據(jù)付薪理念、市場趨勢、員工需求、國家法規(guī)和得理電子現(xiàn)狀，并充分考慮得理電子目標和預算設計薪酬與福利制度2.思捷達顧問組內部組織討論、評審薪酬與福利管理制度3.與得理電子高層及項目組溝通、討論薪酬與福利制度，并獲得高層認可4.召開專題會議，并進行薪酬與福利設計方案/制度宣講5.提供薪酬切換建議，并指導進行薪酬套改n薪酬與福利管理制度工資管理福利管理（含自助福利）獎金管理（與績效掛鉤）n非物質激勵指導手冊n薪酬切換及套改指導書項目步驟項目步驟時間跨度時間跨度主要成果主要成果14天78薪酬制度設計遵循的原則合法性合法性薪酬的確定要遵