高級物流師案例及計算題

1、1. 某機械制造企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其他企業(yè)購進，年需求量為10000件。有3個供應商可以提供該種零件，他們的價格不同，質量也有所不同。另外，這3個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。詳細的供應商數(shù)據(jù)見表1所示。如果所購零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用，每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。試以供應商總運作成本（包括價格、質量、交貨期等）為標準，按以下三個級別對三個供應商進行供貨運作績效綜合評價和排序，選擇一個最佳的供應鏈合作伙伴。第一級：按零件價格排序；（5分）第二級：按價格+質量水平排序；（10分）第三級：按價格+質量水平+交

2、貨時間排序。（15分）提示：1）該企業(yè)考慮提前期和安全期的安全庫存計算公式為：式中：K為根據(jù)質量可靠性（95%）確定的系數(shù)，取K= 1.64；s為標準偏差，在這里取s=80，即每周的零件數(shù)量偏差為80件；LT為交貨提前期；LT S為交貨提前期的安全期。2）該企業(yè)規(guī)定與零件庫存有關的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算。表1供應商價格(元/件)合格品率（%）提前期（周）提前期的安全期（周）采購批量（件）A9.5088622500B10.0097835000C10.509910200答案：1）按第一級各供應商的價格水平排序。排出的結果如下：供應商單位價格（元/件）排名A9.

3、501B10.002C10.5032）按第二級各供應商的價格和質量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本根據(jù)各供應商的零件質量水平計算。排出的結果如下：供應商缺陷率（）缺陷費用（元/年）缺陷處理成本（元）質量成本 (元/件)總成本(元/件)排名A121200.007200.000.729.50+0.72= 10.222B3300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1100.00600.000.0610.50+0.06=10.5633）綜合考慮價格、質量和交貨時間的因素，計算由于交貨期長短的不同而導致的庫存成本的不同，評價各供應商的運作績效。庫存成本計算見下表：供應商提

4、前期引起的庫存價值（元）批量引起的庫存價值（元）總庫存價值（元）年缺陷零件造成的費用（元）實際總庫存成本（元）A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029352.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00考慮與零件庫存有關的維持費用后的零件成本見下表：供應商實際總庫存價值（元）維持費用（元）單位零件成本（元/件）A17248.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根據(jù)三個供應商價格、質量成本、交貨期的綜合

5、評價結果為：供應商價格（元/件）質量成本（元/件）交貨期成本（元/件）總成本（元/件）排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621結論：通過對三家供應商的供貨運作績效的綜合評價，在價格、質量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。2. J先生負責監(jiān)督T公司的產(chǎn)品配送，從工廠倉庫運到其兩個配送中心。工廠倉庫目前有公司最流行的產(chǎn)品巧克力口香糖42,000個單位。J先生在倉庫里保留7,000個單位的產(chǎn)品作為緩沖。E配送中心有12,500個單位，日需要量為2,500個單位。F配送中心

6、有存貨6,000單位，日需要量為2,000單位。問題：（1） 確定巧克力口香糖在每一個配送中心的共同供給天數(shù)。（5分）（2） 給定上述信息和你對（1）的答案，用公平份額分配邏輯來確定各配送中心分配到的巧克力口香糖的數(shù)額。（10分）問題1：（5分）共同供給天數(shù)DS=(Mj+Ij)/ Dj = （42000-7000）+ (12500+6000)/(2500+2000)=12天問題2：（10分）配送數(shù)額：配送中心E配送中心F：Aj=(DS-Ij/Dj)*Dj（12-12,500/2,500）* 2,500= 7*2,500 = 17,500(12-6,000/2,000)*2,000= 9*2,0

7、00= 18,000注：年度訂貨次數(shù)的計算公式正確，但因計算錯誤導致結果錯誤，則給2分，如計算公式錯誤，則公式和結果的分都扣除。3. D先生為一家運動手表配送商管理倉庫存貨。根據(jù)經(jīng)驗，D先生知道某種手表的平均日需求量為100個單位。完成周期為8天。D先生此時還不需要緩沖存貨。假定訂貨批量為1,200個單位。問題：（1） 假定采用永續(xù)檢查，計算該種手表的再訂貨點和平均存貨水平。（6分）（2） 如果每周檢查存貨一次，重新計算再訂貨點和平均存貨水平。（6分）（3） 分析定期（周期）庫存檢查方式的適用范圍。（3分）問題1：1、再訂貨點ROP=D*T+SS =100*8+0 = 800（3分）2、平均庫

8、存Ia=Q/2+SS = 1200/2+0 = 600（3分）問題2：1、定期檢查的再訂貨點ROP=D(T+P/2)+SS = 100*（8+7/2）+0 = 1150（3分）2、定期檢查的平均庫存Ia=Q/2+(PD)/2+SS = 1200/2 + (7*100)/2 + 0 = 950（3分）問題3：下列性質的商品可以考慮采用定期（周期）檢查控制方式控制。1、需要定期盤點和定期采購或生產(chǎn)的商品。（1分）2、具有相同供應來源的商品。（1分）3、需要計劃控制的商品（如價值較高的商品）。（1分）某企業(yè)每年采購某種商品30000箱，每批量訂貨費用為25元 ，儲存費用為每箱價格的20%，每100箱

9、為一個基本訂貨單位，訂貨批量區(qū)間價格如下：訂貨批量Q300300Q500500Q700700Q900Q900每箱單價0.210.190.170.150.13基于訂貨批量區(qū)間價格的影響，請計算經(jīng)濟訂貨批量和相應的總成本（含貨款）。經(jīng)濟批量公式 P1=0.21時 Q1 5976， 5976300 此條件不合選 （2分）P2=0.19時 Q26283， 6283500 此條件不合選 （2分） P3=0.17時 Q3 6642， 6642700 此條件不合選 （2分）P4=0.15時 Q4 7071， 7071900 此條件不合選 （2分）P5=0.13時 Q57596 7596900此條件合選（2分

10、）考慮采購批量的整批性,分別取Q=7500和Q=7600試算總成本 （3分）總成本=貨款+訂貨費+儲存費 當Q=7500時，C10.13×30000+×25+×0.13×0.24090 (2分)當Q=7600時，C20.13×30000×25×0.13×0.2=4098 (2分)因此，經(jīng)濟訂貨批量為7500箱，其總成本為4090元。 (3分)4. EIQ分析法(訂單品項數(shù)量分析)是針對以市場需求導向為主，且具不穩(wěn)定或波動條件的配送中心作業(yè)系統(tǒng)的一種分析方法。通過EIQ分析，了解物流特性。配送中心物流系統(tǒng)，利用EIQ

11、加以分析之后，可歸納出訂單內(nèi)容、訂貨特性、接單特性等方面的特征。A公司為我市中小型制造企業(yè)，目前有8種產(chǎn)品（I1I8），客戶向A公司下了8張訂單（E1E8），各訂單所訂品種數(shù)目如下表所示：數(shù) 量訂 貨 品 項I1I2I3I4I5I6I7I8客戶訂單E125000200E200059400E300430150E412002005E500204020E602600603E741423000E807050031問題：（3） 請根據(jù)上表，編制EIQ統(tǒng)計匯總表。（5分）（4） 請對IQ單獨進行排序，并編制IQ分析表。（6分）（5） 利用IQ分析進行ABC分類（分類原則為5:3:2），并針對ABC三類產(chǎn)品

12、的出貨特性說明如何進行庫區(qū)規(guī)劃？（4分）根據(jù)題意，填寫EIQ統(tǒng)計匯總表；1訂單數(shù)82訂貨品項數(shù)83總訂貨量1054每張訂單平均訂貨數(shù)量13.1255訂單最大訂貨量186訂單最小訂貨量87訂單最大訂貨品項數(shù)58訂單最小訂貨品項數(shù)39品項最大出貨量1810品項最小出貨量7（注：每個數(shù)字0.5分，共5分）問題2：（6分）順序品項IQ累計百分比1I51817.12I21733.33I31648.64I41562.95I61375.26I71084.87I8993.38I17100.0合計105（注：IQ列中，每個計算結果0.5分，共4分；累計百分比全部計算正確給2分）問題3：（4分）根據(jù)ABC分類原則

13、5:3:2的比例劃分，A類品項為I5、I2、I3，B類品項為I4、I6，C類品項為I7，I8，I1。（2分）根據(jù)其出貨特性，在庫區(qū)劃分中：A類產(chǎn)品可盡量規(guī)劃在靠門口及通道的地方方便進出貨，C類商品盡量規(guī)劃在角落或偏僻的地方，而B類商品則介于以上兩者之間，使搬運量與搬運距離盡量最小化。（2分）三、課題設計題（請根據(jù)題目提供的背景材料進行分析，并提出管理方案。共25分。）3.某生產(chǎn)企業(yè)的倉庫里存放著以下9種產(chǎn)品，其產(chǎn)品型號、年銷量和單價如下表：序號產(chǎn)品型號年銷量（萬臺）單價（元）001P-110800002P-2401,000003P-3322,000004P-4553,000005P-5123,

14、500006P-6355,000007P-74510,000008P-83820,000009P-92818,000為了提高倉庫的管理水平，該倉庫的領導決定對在庫產(chǎn)品進行ABC分類。根據(jù)商定的存貨政策，占總銷售額70%的品種為A類產(chǎn)品，占總銷售額20%的品種為B類產(chǎn)品，占總銷售額10%的品種為C類產(chǎn)品。問題：（1） 請用排列圖法按照年銷售額的大小對在庫產(chǎn)品進行ABC分類。（15分）（2） 對產(chǎn)品進行ABC分類對物流管理工作有何意義？（4分）（3） 產(chǎn)品的ABC分類是否永久不變的？為什么？（6分）問題1：序號品 名年銷量（萬臺）單價（元）年銷售額占銷售額百分比累計比例008P-83820,000

15、76000034.42%34.42%009P-92818,00050400022.83%57.25%007P-74510,00045000020.38%77.63%006P-6355,0001750007.93%85.55%004P-4553,0001650007.47%93.03%003P-3322,000640002.90%95.92%005P-5123,500420001.90%97.83%002P-2401,000400001.81%99.64%001P-11080080000.36%100.00%合計總銷售額2208000元注：正確按銷量大小排列出品種給3分；正確計算出各品種年銷量占

16、總銷量的百分比給2分；正確算出累計比例給1分。A類商品：008（P-8），009（P-8），007（P-7）。（3分）B類商品：006（P-6），004（P-4）。 （3分）C類商品：003（P-3），005（P-5），002（P-2），001（P-1）。 （3分）問題2：1. 對設計庫內(nèi)分區(qū)布局起到指導作用?？梢詫l(fā)貨量大的A類商品放在靠近出口的區(qū)域，提高出庫效率。（2分）2. 對制定每個庫存品種的存貨策略有指導作用。可以根據(jù)分類的不同設定不同的檢查周期、訂貨方式、存儲方式和安全庫存。（2分）問題3：商品的ABC分類是會變化的。（2分）因為：1. 隨著時間的變化，商品的銷量會發(fā)生變化。（2分

17、）2. 伴隨著特殊時間或項目的要求，分類也會變化。例如公司對C類商品進行促銷時，為保證促銷的成功，C類商品可能會暫時性地調整為A類，其存貨策略也會隨之暫時變化。而促銷結束后再調回C類。（2分）松下公司旗下的一個自行車公司在成功繁榮了幾十年后開始陷入了困境，為此松下公司任命了一個新總裁，希望能使自行車公司走出困境。新總裁上任后分析了公司自身的優(yōu)勢（優(yōu)秀的設計制造技術、技能熟練的工人、強大的品牌和經(jīng)銷網(wǎng)絡等）和當前自行車市場特點（富人為了鍛煉和娛樂而購買高級賽車），提出了組建以高利潤率的賽車生產(chǎn)為主的靈敏性的供應鏈。顧客可以在經(jīng)銷商處從近200種自行車中進行選擇，將顧客大小、顏色、零件的要求結合起

18、來后向公司工廠下達訂單，在二周內(nèi)生產(chǎn)出顧客需要的自行車，并送到顧客手中。請問：1） 松下自行車公司新組建的供應鏈屬于哪一種類型的供應鏈？2） 這種類型供應鏈適用于哪一類產(chǎn)品，寫出供應鏈設計與產(chǎn)品類型策略矩陣。3） 這種類型供應鏈的設計策略、基本目標、庫存策略以及產(chǎn)品設計策略是什么？1）松下自行車公司新組建的供應鏈屬于市場反應型供應鏈2）市場反應型供應鏈適用于革新性產(chǎn)品，這類產(chǎn)品能使公司獲得更高的利潤，創(chuàng)新產(chǎn)品新穎但生命周期短，因此使需求不可預測。供應鏈設計與產(chǎn)品類型策略矩陣：功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供應鏈匹配不匹配反應性供應鏈不匹配匹配3）市場反應型供應鏈的設計策略是基于客戶需求的供應鏈設計

19、策略；市場反應型供應鏈的基本目標：盡可能快地對不可預測的需求做出反應，使缺貨、降價、庫存最小化；市場反應型供應鏈的庫存策略：部署好零部件和成品的緩沖庫存；市場反應型供應鏈的產(chǎn)品設計策略：用模塊化設計以盡可能延遲產(chǎn)品差別。三、方案評估題（本題30分）南京醫(yī)藥鹽都有限公司成立于1998年，是江蘇地區(qū)最大的面向農(nóng)村市場的藥品、醫(yī)療器械、保健品、生物化學制劑、毒麻藥品經(jīng)銷企業(yè)之一，總部設在鹽城，業(yè)務范圍已覆蓋江蘇全省以及安徽、浙江部分地區(qū)。2005年公司的銷售規(guī)模為人民幣4億元。物流服務方面，公司的物流資產(chǎn)總額約為1200萬元，人員126人，貨運車輛15輛。由于主要是面向農(nóng)村市場的銷售，鹽都醫(yī)藥的物流

20、配送存在著品種多、客戶多、分布散、批量少、要求高的特點。在出入庫環(huán)節(jié)，散件拼箱量占到總出庫量的約70%；在配送環(huán)節(jié)，除送貨上門、當面點交之外，還需要承擔幫助客戶搬運上架以及向客戶收款的工作。長期以來存在著成本高、配送服務難以保障等問題。 伴隨著業(yè)務規(guī)模的不斷增長，公司的業(yè)務逐步向蘇南地區(qū)發(fā)展，但在物流配送方面遇到了兩大瓶頸： 1、配送不及時，客戶抱怨多。目前公司對蘇南片客戶的配送為每周2次，由于配送距離長、客戶數(shù)量多，往往要2天時間才能回程，因此客戶從訂貨到受到貨的配送周期時間約3-4天，相對于其他競爭對手“明日送達”的服務水平差距較大，在很大程度上影響了市場銷售的拓展； 2、配送半徑大，成本

21、高。從鹽城到很多蘇南客戶的配送半徑已超過300公里，按照當前公司的配送模式，所有配送車輛都是每天凌晨從鹽城發(fā)車開往各城市。目前蘇南地區(qū)的配送線路布局如附圖1。公司目前蘇南線的配送線路和成本等基本情況如附表1。在目前的情況下，為了提高配送時效而增加發(fā)車班次將會導致配送成本激增。鹽都醫(yī)藥的領導層認識到，不改善配送服務的時效性就無法繼續(xù)拓展市場，甚至有在激烈的競爭下失去市場份額的危險。如果將配送班次提高到每周3次，配送周期縮短到48小時，預計蘇南地區(qū)的銷售可以增加55%（當前蘇南地區(qū)的銷售情況和服務提高后的預計銷售額見附表2）。然而，按現(xiàn)有配送模式，要提高配送時效就要增加車輛、人員，需要較大的初期投

22、入，并且運營成本也會大大增加。尋求更加合理、有效的配送模式成為刻不容緩的問題。針對當前的情況，公司物流部門制定了新的二級配送方案。附圖1描述了新的配送線路布局方案，附表3-5是對新的二級配送方案實施后配送成本以及經(jīng)營利潤的分析。問題：1、 新的配送方案中采取了二級配送的方式，請評述其優(yōu)缺點？2、 新的配送方案中為什么只設三個中轉站？3、 請決策鹽都醫(yī)藥是否要進行配送網(wǎng)絡布局的變革，并闡述理由。4、 對配送網(wǎng)絡布局的規(guī)劃有何啟示？5、 優(yōu)點：干線運輸成本得到降低；各中轉點上可以通過增加二級配送車輛來應對客戶數(shù)量的增加，保障配送時效性；本地車輛可以免交車輛進城費，并且可以通過辦理禁區(qū)通行證減少市內(nèi)

23、撥載的發(fā)生，從而降低成本；缺點：初期布點的難度大，并且需要相當?shù)耐度?；作業(yè)的環(huán)節(jié)增加，管理難度加大；多次搬運，貨損率可能增加；配送規(guī)模達不到一定量的情況下，配送成本費率可能會更高。（10分）6、 多設中轉站則干線車輛的交接時間過長，最后收貨的中轉站難以保證配送時效性；每個中轉配1輛車、跑兩條線可以保證每周3次的配送頻率，同時可以保證車輛的使用效率最大化，控制成本。（6分）7、 應該變革。服務水平得到提高，有利于公司銷售的增漲；配送成本雖然增加但是沒有利潤的增幅大，公司整體的利潤會增加；如果不做變革，在激烈的競爭下有失去市場份額的危險。（8分）8、 服務水平和成本之間存在著基本的“背反效應”，服

24、務水平的提高往往引起成本的增大，方案設計和決策時要綜合考慮服務、成本、利潤、市場競爭需求等多方面的因素。（6分）倉庫主管的揀貨難題改進了庫存管理方法后，倉庫的存貨過多或者缺貨的現(xiàn)象明顯得到了改善，嘉農(nóng)網(wǎng)絡超市的倉庫主管黃豪總算松了一口氣，銷售部門利用節(jié)假日開始了大規(guī)模的促銷活動，一時銷量大增，只是，讓好不容易松口氣的黃豪又開始懸著一顆心的是，關于配貨不及時的投訴又如潮水般涌來物倉庫主管的揀貨難題黃豪終于松了一口氣。自從接到董事長趙志偉傳達的噩耗，得知公司只有3個月的機會扭虧為盈，否則就要被出售，嘉農(nóng)網(wǎng)絡超市所有的人頭上都像懸著一把劍，隨時都有落下的危險。而黃豪的壓力尤其大，經(jīng)過初步的分析，使公

25、司現(xiàn)金流不暢的罪魁禍首正是存貨，正出現(xiàn)在自己負責管理的倉庫環(huán)節(jié)。雖然同事們沒說什么，還齊心協(xié)力的幫自己想辦法解決問題，可黃豪心里不好受呀，仿佛自己成了把公司推向倒閉邊緣的劊子手。好在經(jīng)過公司同事的共同努力，又聽取了不少專家意見，最終確定以ABC存貨管理法為解決方案，解決了存貨有的過高有的不足的問題?，F(xiàn)在倉庫里所有的商品根據(jù)不同的銷售特性分了類，每類設定了安全庫存線，一旦出現(xiàn)缺貨就馬上通知供應商補貨，而長期存放的冷門商品數(shù)量也得到了有效控制，并通知銷售部經(jīng)常進行促銷處理，倉庫的管理有序多了。財務經(jīng)理沈亦云前兩天來倉庫時幾乎是破天荒的頭一次微笑著對黃豪說話，肯定了他對公司現(xiàn)金流的貢獻，讓黃豪受寵若

26、驚之余又覺躊躇滿志。銷售部正在利用即將到來的五一節(jié)搞促銷，黃豪叫人拿來了庫存報表，集合了倉庫的管理人員一起研究應對方案，這次可不能給公司拖后腿了，他一邊看報表一邊想。s8d*xiS物流論壇|供應鏈論壇|物流沙龍|物流|供應鏈“呯”的一聲，門被大力的推開了，從門口沖進來一個人，黃豪定睛一看，是辦公室的小劉，自己的助手。“黃經(jīng)理，不好了，總經(jīng)理又接了銷售部不少投訴，說我們的送貨不及時，總經(jīng)理現(xiàn)在正往倉庫趕來呢”AL#?2_"m:bP9Z咯登一下，黃豪好不容易放下的心又跳到了嗓子眼。PlZ+VSX _.x物流沙龍LogclubB5w8Y I物流論壇,物流沙龍,供應鏈論壇初戰(zhàn)告捷3個月扭虧為

27、盈的期限如今過去了差不多1/3，嘉農(nóng)網(wǎng)絡超市在實行了新的存貨管理方法后，經(jīng)過半個多月的觀察和核算，運營成本被大大降低了，而且缺貨現(xiàn)象也大幅減少。從財務部的報表上看，公司的現(xiàn)金流有明顯盤活的跡象，財務總監(jiān)沈亦云曾對黃豪說，如果銷售部再努力一把，加快現(xiàn)金流速，到時公司就有足夠的發(fā)展基金了。1SXr1h6n;bG        P黃豪稍感欣慰，他認為這意味著倉庫的問題終于解決了。照這樣下去，或許公司真的能在3個月內(nèi)創(chuàng)造扭虧為盈的奇跡也說不定，黃豪和總經(jīng)理揚波、董事長趙志偉以及公司其它同仁一樣，心里都慢慢的升起了一絲希望，干勁也更足了。初戰(zhàn)告捷，揚波不失時機的召

28、開了慶功會，大家都倍受鼓舞，各個部門紛紛獻計獻策，才兩天功夫，總經(jīng)理室的辦公桌上就堆滿了建議書，光是研究這些方案，就忙得揚波不亦樂乎，時不時的就拉上黃豪、沈亦云商量討論，董事長趙志偉有時也過來參加。大家的心思都一樣，只要能挽救嘉農(nóng)，挽救這份來之不易的共同事業(yè)，再忙也甘之如飴。在眾多的方案中，最受青睞的要數(shù)銷售總監(jiān)吳進發(fā)起促銷戰(zhàn)役的提議。他在報告中分析道：“由于時近五一長假，此時組織促銷活動可謂一占天時；另外，公司開業(yè)至今已經(jīng)積累了大量關于本地顧客的消費習慣和偏好的數(shù)據(jù)，有的放矢，可謂二占地利；再有，現(xiàn)在嘉農(nóng)的員工干勁十足，可謂三占人和。如此，天時地利人和畢集，勝算十足”吳進的報告不但數(shù)據(jù)分析得

29、有理有據(jù)，計劃得更是周密詳盡，真不愧是嘉農(nóng)里搞營銷的第一驍將。黃豪看了一下自己的倉庫報表，解決了存貨管理的難題，經(jīng)過這一段時間的運作，倉庫可謂彈藥充足，如今正是大展拳腳拓展銷售的好時機。如果這個促銷戰(zhàn)役能告捷的話，可以大大提高嘉農(nóng)的銷售額，甚至從而扭虧為盈也未可知。5o:jc+q-QD'U.s銷售部“買一送一，回饋顧客”的促銷活動很快就開始了，網(wǎng)上訂貨量一時大增，馮進整天笑得合不攏嘴。黃豪不敢掉以輕心，每天盤點存貨，時不時開倉庫員工的動員會，組織他們加班加點配合銷售部的活動。盡管工人們對密集的加班已有微辭，但此時黃豪已管不了那么多了，也許現(xiàn)在就是決定公司生死存亡的一刻，怎么也不能出紕漏

30、。對于工人們的不滿，黃豪也只能請沈亦云多撥加班工資。好在沈亦云如今還不算太難講話。銷售部的投訴沒想到這么快就出了新的問題，黃豪想著就有些頭大?？偨?jīng)理揚波很快就出現(xiàn)在倉庫里，黃豪不禁有些慚愧，不管出了什么問題，讓總經(jīng)理老往自己這邊跑可不是好事。他一聲不響地把揚波領進自己的辦公室，并吩咐小劉倒茶。揚波坐下后松了松領帶，開了一天的會讓他疲憊不堪。但救急如救火，揚波一接到馮進的電話，馬不停蹄的就趕到配送中心來了。NiOG物流論壇,物流沙龍,供應鏈論壇“老黃，怎么回事，銷售部這兩天老往我這打電話?？蛻舯г共荒軠蕰r地收到所訂的貨物，已經(jīng)怨聲載道了，不少其他的客戶聞訊也取消了部分訂單。你知道在市場上流傳著這

31、樣的言論對于公司的信譽來說并不是一個好現(xiàn)象?！睋P波說完長嘆了一口氣，略顯無奈地看著黃豪。“銷售部那邊催得緊呀，這樣吧，你馬上去查一查不能準時發(fā)貨的原因，盡可能的在3天內(nèi)解決，不能再拖了，再發(fā)生這樣的事情對公司的打擊肯定是無法估計的?！睋P波又接著鼓勵了黃豪幾句，拍拍他的肩膀就走了，公司還有一大堆事情等著他處理。p&U(dg9v:BuBQ7yQ物流沙龍Logclub面對這突如其來的問題，總經(jīng)理的壓力黃豪可以理解，但3天，3天真的能解決這個問題么？他心里莫名的煩燥起來。作為本市最著名的網(wǎng)絡超市的倉庫主管，黃豪掌管著公司上百種貨物的倉儲以及配送業(yè)務。由于該部門的重要性，黃豪一直都是直接向公司的

32、最高執(zhí)行長官總經(jīng)理揚波匯報情況的。在黃豪的組織架構下，倉庫的管理人員又根據(jù)功能的不同分成這樣幾個小組：收貨組、存貨管理組、發(fā)貨組。收貨組主要負責接收并且檢驗從不同供應商那里發(fā)來的貨品是否數(shù)量正確，質量合格；存貨管理組的主要職責是負責所有在庫商品的保質期監(jiān)督，以及及時把倉庫各種貨物的消耗情況匯報給黃豪，以便通知公司的采購部門及時補充必要的存貨；而發(fā)貨組的任務是處理客戶的訂單，并且組織人力到倉庫進行相應的揀貨及配貨工作，然后送交運輸部門進行運送。:d.fx'G        B+rVw物流沙龍Logclub揚波走后，黃豪又仔細檢查了一遍公司的存貨，一

33、切正常，并沒有預想中的發(fā)生缺貨導致不能準時發(fā)貨的現(xiàn)象。那究竟是什么原因呢？倉庫到底發(fā)生了什么事情呢？為了弄清楚事情的究竟，黃豪馬上召集倉庫各個小組的負責人開會，討論問題的原因以及解決方案。收貨組長表示收貨方面一切正常，所有訂購的貨品都按時送到公司的倉庫并且收繳入庫；存貨管理組長則表示在庫商品情況良好，過期損壞指數(shù)均在控制水平線內(nèi)，并且?guī)齑嫔唐纷銐驊睹刻斓挠唵螖?shù)量，沒有缺貨現(xiàn)象；最后發(fā)言的發(fā)貨組長認為發(fā)貨情況總體正常，只是由于每張訂單所訂購商品的品種和數(shù)量不同，所以有些時候訂單處理很快，有些時候則會有一些延遲，工人比較吃緊。黃豪憑著多年的倉庫管理經(jīng)驗，感覺可能這就是問題的關鍵所在。為了進一步了

34、解情況，黃豪和發(fā)貨組長一起來到了倉庫的揀貨區(qū)。倉庫的發(fā)現(xiàn)走出黃豪的辦公室，就到了揀貨區(qū)。揀貨區(qū)在倉庫的東端，緊靠著裝貨口，所有的訂單都會在揀貨區(qū)（見圖）完成分揀、配貨，然后由裝貨區(qū)發(fā)送。黃豪走進揀貨區(qū)的時候，十多個工人正推著小貨車，在這里穿梭往返。黃豪仔細的打量了一遍揀貨區(qū)，食品區(qū)、飲料區(qū)、日用品區(qū)、電器區(qū)和禮品區(qū)的貨物都有條不紊的堆放著，雖是有多有少，可多的少的都不至于太離譜，每個區(qū)有固定的員工負責該區(qū)商品的分揀。這種方法就是公司上個季度新推行的分區(qū)揀貨法。經(jīng)過試驗，比起以前的單人揀貨法，效率確實是有不少的改進。所謂單人揀貨法，就是一張訂單上所有商品的分揀都由一名揀貨員完成，不管商品的種類數(shù)

35、量多少，這個揀貨員會依次經(jīng)過整個揀貨區(qū)的各個區(qū)域進行揀貨。黃豪接手以前，這里用的就是單人揀貨法。%Z5H"J-u A/H        Z8A'KB物流論壇,物流沙龍,供應鏈論壇而分區(qū)揀貨法，就是把整個揀貨區(qū)分成幾個區(qū)，每張訂單都從食品區(qū)開始，而食品區(qū)的揀貨員只負責分揀訂單上所有的食品項目。當他完成所有食品的分揀后，就把訂單交到食品區(qū)和飲料區(qū)之間的交接點，而飲料區(qū)的揀貨員則會從交接點這里取得訂單，繼續(xù)進行訂單上飲料的揀貨。以此類推，訂單依次經(jīng)過日用品區(qū)、電器區(qū)和禮品區(qū)，最后到達裝貨區(qū)的時候，所有的商品的分揀也就完成了。相比較而言，由于分

36、區(qū)揀貨法中揀貨員所負責的范圍較小，更容易熟悉自己分區(qū)內(nèi)商品的分布，因此效率會比單人揀貨法高。xL-gCdf0Q+H另外，按照訂單的次序進行揀貨對后面的配送非常重要。送貨隊通常會根據(jù)不同的客戶地址有一個先后排序，為了避免重復搬運和移動，送貨隊對貨物在車內(nèi)存放的位置很有講究。后送達的貨物，因為要后取出，所以會先裝車，盡量安排在車的靠里面的位置；而反之，先送達的客戶的貨物要盡量靠近車門，方便提取，所以要后裝車。所以當送貨隊有了客戶排程之后，揀貨部會按照送貨的逆序來排列訂單，再發(fā)放給揀貨工人依次分揀。這樣就能保證分揀完的貨物按照需要的順序送到裝車處，不用再花時間、人力進行調整排序，這也是分區(qū)揀貨法的優(yōu)

37、點之一。想到這里，黃豪禁不住佩服當時自己想出的這個好法子。;HJk;D'gjP iK物流論壇,物流沙龍,供應鏈論壇,物流聚會,北京物流,物流咨詢,工程設計,物流職位,物流交友,物流網(wǎng),物流論壇,外貿(mào)論壇,報關論壇,供應鏈,物流論文,物流新聞,物流管理,海運,空運,陸運黃豪最先到達食品區(qū)。眼前的景象讓他頗覺滿意，3個揀貨員聚集在一排貨架前，正麻利地配著貨。讓他不解的是，揀貨小車前進的速度卻慢得像蝸牛爬。發(fā)貨組長見狀，苦著臉說：“今天訂單里的食品需求量很大，我們的人手不夠，瞧！還有那么多訂單積壓在那里呢?！秉S豪一扭頭，果然看見食品區(qū)前面的小桌上堆積著厚厚的訂單。走過兩排貨架，就是飲料區(qū)，這

38、里卻是另一番光景。3個揀貨員正閑坐著聊天，揀貨車里空空如也，交接點上一張訂單也沒有。黃豪探了探頭，發(fā)貨組長立馬湊上來解釋：“這3個是飲料組的，負責飲料的揀貨，今天的訂單上飲料的需求不多，所以他們暫時比較空閑”8lM&R k物流論壇|供應鏈論壇|物流沙龍|物流|供應鏈黃豪覺得很奇怪，不是說人手不夠嗎？既然他們暫時空閑，為什么不多調些人手去食品組，少安排些人在飲料組？黃豪向發(fā)貨組長說明了自己的建議。本以為這個問題可以這樣輕松解決，可是發(fā)貨組長仍然苦著一張臉，“黃經(jīng)理呀，每張訂單包括的類目都是不確定的，現(xiàn)在您看到的這些訂單大多是食品多，飲料少，所以出現(xiàn)了食品組忙得焦頭亂額，而飲料組卻閑得優(yōu)哉

39、游哉的情況?？捎械臅r候情況是完全相反的，飲料多而食品少，我總不能老把人調來調去吧？”+n;S-f)AC4q,D,n物流論壇,物流沙龍,供應鏈論壇,物流聚會,北京物流,物流咨詢,工程設計,物流職位,物流交友,物流網(wǎng),物流論壇,外貿(mào)論壇,報關論壇,供應鏈,物流論文,物流新聞,物流管理,海運,空運,陸運發(fā)貨組長嘆了口氣，既然開了口，索性就說清楚吧，也得讓上頭知道自己的難處?！耙驗槲覀儫o法預測下一張訂單究竟是哪個組的商品比較多，所以人手很難調配。其實不光是食品區(qū)和飲料區(qū)，其他分區(qū)也存在同樣的情況。由于每張訂單上所包括各類商品的比例不一樣，造成不同分區(qū)的工作量分配變化很大。我們很難根據(jù)時刻變化的工作量來

40、在各個分區(qū)之間進行調度。因為為每個揀貨區(qū)的人員配備制定預算的時候考慮了這一因素，特意比計算所得多加了一點富余，前一陣子訂單量不多的時候，問題還不是太嚴重。但是最近我們搞促銷，每天訂單數(shù)量增加很多，這個問題頓時就變得棘手了。雖然各組揀貨員們開足馬力，加班加點，但還是不能保證每張訂單都能按時發(fā)出”“今天還有幾張訂單要完成??？”想起食品區(qū)前面那厚厚的一疊訂貨單，黃豪也不禁有點焦急?！敖裉鞆囊淮笤玳_始忙，到現(xiàn)在也只出了150多張訂單。黃經(jīng)理，揀貨員們已經(jīng)很努力了?？墒怯捎谡诟愦黉N，訂單比平時多了一倍有余，估計今天還有三、四十張要趕?，F(xiàn)在已經(jīng)快臨近下班時間了，天天安排大伙加班也不是個辦法，工人們已經(jīng)開

41、始抱怨了。要是常此以往，我真不知道該如何應付了！”發(fā)貨組長說了半天，卻歸結于無法解決。        ocr9v0b%q物流論壇,物流沙龍,供應鏈論壇,物流聚會,北京物流,物流咨詢,工程設計,物流職位,物流交友,物流網(wǎng),物流論壇,外貿(mào)論壇,報關論壇,供應鏈,物流論文,物流新聞,物流管理,海運,空運,陸運黃豪一時語塞，當時為嘉農(nóng)的倉庫設計這個分區(qū)揀貨法，完全是以自己以前公司的做法為藍本考慮的，沒想到嘉農(nóng)的訂單上的各類商品需求變化這么大，自己真是疏忽了。看來現(xiàn)在沒法及時配貨怪不得工人們，也怪不得發(fā)貨組長調動不力，全是自己當初在設計這個方案時考慮不周呀。這么一

42、想，黃豪心煩加自責，不知道該怎么辦才好?！敖?jīng)理，我們”發(fā)貨組長在旁邊怯生生的叫道，把黃豪從沉思中驚醒過來。不管多么因難，問題總是要解決的。他轉過身來，很認真的看著眼前的工人和發(fā)貨組長，“這次促銷活動對我們公司很重要，如果因為不能及時出貨而導致嘉農(nóng)原本不錯的聲譽受損，那么我們在限期內(nèi)扭虧為盈的目標就不可能實現(xiàn)了。目前只能先辛苦你們了，哪怕是加班加點，也得保證今天的訂單全部完成。”他用力的拍拍發(fā)貨組長的肩膀，“辛苦你了?！?_x S;w7P物流論壇|供應鏈論壇|物流沙龍|物流|供應鏈“可是”發(fā)貨組長囁嚅著，似乎還想說些什么。黃豪早已對他要說的話心知肚明，“你放心，我知道這不是長久之計，我會盡快解決

43、這個問題的，大家集思廣益，合眾人之力，肯定會有好辦法?！蔽镎赛S豪w總算是知道問題出在哪里了，面對管理層的壓力，屬下的抱怨，黃豪的內(nèi)心變得煩躁不安。3天的時間一過，如果自己再拿不出好的解決辦法，只怕公司不炒魷魚自己也沒心思再呆下去了。放棄這份與這群伙伴共同創(chuàng)下的事業(yè)，這個是黃豪想都不敢想的結果。k        T(wHZM1r(t9c2z物流論壇,物流沙龍,供應鏈論壇,物流聚會,北京物流,物流咨詢,工程設計,物流職位,物流交友,物流網(wǎng),物流論壇,外貿(mào)論壇,報關論壇,供應鏈,物流論文,物流新聞,物流管理,海運,空運,陸運前兩天，黃豪曾和一個在軟件公司工作

44、的老朋友聯(lián)系過。那個朋友正好提起過他們公司在開發(fā)一套倉庫管理系統(tǒng)，也許用計算機軟件控制可能可以提高效率，解決倉庫現(xiàn)在的情況。可是現(xiàn)在還只是處于開發(fā)階段，3天內(nèi)肯定是用不上了?；蛘?，增加人手？這個似乎是最簡單易行的方法。但是現(xiàn)在公司的預算十分緊湊，如果財務部發(fā)現(xiàn)倉庫時不時會有閑置的工人，怎么也不會同意再增加人手的。繼續(xù)加班加點，頂過這段促銷高峰時期？工人們會愿意嗎？而且即使愿意也會給公司增加一大筆加班費用，到時候又怎么向財務交代呢？一個又一個的問號閃過黃豪的腦海，讓他百思不得其解。黃豪現(xiàn)在只希望有奇跡出現(xiàn)，能夠拯救他棘手的工作。問題：1、 請評述配送中心五種揀貨組織模式各自的利弊。1、五種揀貨組

45、織模式：（每個揀貨模式1分，利弊陳訴2分，共15分）單人揀貨法：揀貨責任清楚；不易熟悉品種，時效性差，庫內(nèi)保管責任不清；分區(qū)接力揀貨法：熟悉品種，庫內(nèi)保管責任清楚；揀貨責任不清，各區(qū)工作量不易平衡；分區(qū)并行揀貨法：時效性高；揀貨單處理成本高，揀貨協(xié)同管理的要求高，對收貨復核人員的要求高；螞蟻揀貨法：能解決各區(qū)工作量不平衡的問題；保管責任不清，揀貨責任管理要求更高，組織管理以及績效管理的要求高，績效考核統(tǒng)計工作量加大；店鋪式揀貨法：庫內(nèi)保管和揀貨責任清楚，復核效率高，能部分解決各區(qū)工作量不平衡的問題；行走距離長，對收貨復核的人員要求高；2、 結合本案例，請給出合理的揀貨組織模式建議，并闡述理由。

46、 2、應選擇店鋪式。（3分）單人揀貨法和分區(qū)接力揀貨法在本案例中經(jīng)過實踐已經(jīng)證明效果不好；（3分）分區(qū)并行揀貨法對揀貨單處理的要求高，在3天的時間里信息系統(tǒng)無法支撐的情況下很難實現(xiàn)；此外由于對收貨復核人員的要求高，當前的人員也難以滿足新的揀貨模式；（3分）螞蟻揀貨法對組織管理以及績效管理的要求高，而且每個揀貨人員要能夠實現(xiàn)跨區(qū)揀貨，必須熟悉更多品種，在本范例中時間緊、培訓缺乏的情況下很難短期取得成效；（3分）店鋪式揀貨法是目前時間、人員、系統(tǒng)、需求情況下變化最小、最容易實施同時又可以解決各區(qū)工作量不平衡的問題、提高揀貨效率的方式。（3分）4.背景材料：惠普公司(Hewlett-Packard)

47、在全球打印機市場享有盛譽。該公司生產(chǎn)的臺式噴墨打印機系列(DeskJet系列)的供應商、制造商、配送中心、中間商和用戶一起構成了原來的供應鏈。在打印機制造工藝中有兩個關鍵階段：一是打印機電路板的安裝和調試，包括應用程序專用集成電路，打印頭驅動板等核心電子部件；二是打印機的總體安裝和測試，包括發(fā)動機、電纜、外殼及齒輪配件等其他部件?；萜展竟湹?個成員以及供應商在地域上互相分隔，由制造到消費共需約6個月。而且除了美洲的產(chǎn)品標準統(tǒng)一以外，歐洲與亞洲銷售的打印機，要求對打印機實現(xiàn)定制，以滿足當?shù)卣Z言和動力供應的要求。比如電壓，各地有的要110V，有的卻要220V?；萜展竟湹脑桨甘?，工廠生

48、產(chǎn)“地區(qū)性”的產(chǎn)品，即工廠為各地區(qū)性市場生產(chǎn)打印機，再加上與需求地區(qū)一致的電源插頭、變壓器以及用當?shù)卣Z言寫成的說明書，統(tǒng)一包裝后發(fā)往目的地。結果是，盡管打印機相同，但是工廠生產(chǎn)的卻是一組不同“品種”的打印機。為了能滿足不同國家和地區(qū)的需求，批發(fā)部門不得不為不同的品種建立較大的庫存，但是打印機行業(yè)競爭激烈，中間商都希望保持盡量少的庫存，這個矛盾非常明顯。特別是在歐洲和亞洲，因為那里的標準較為復雜。詳見圖1。圖1 惠普公司打印機系列產(chǎn)品原來的供應鏈因此必須對惠普公司的供應鏈重新建模，以減少庫存。基本考慮的方案是工廠生產(chǎn)通用打印機后，直接發(fā)往各批發(fā)部門，批發(fā)部門再將打印機和當?shù)卣Z言的說明書、電源線裝

49、箱，發(fā)往消費者，這就大大地縮小了全部庫存量，詳見圖2。圖2 惠普公司打印機系列產(chǎn)品新的供應鏈其結果是，為了滿足98的訂貨服務目標，原方案需要維持7周的成品庫存量，而新方案只需5周的庫存量。按照現(xiàn)有的規(guī)模，一年可以節(jié)省3000萬美元。節(jié)省的成本一方面來自庫存量的減少，另一方面來自庫存價值的減少，因為將產(chǎn)品地區(qū)化(加入不同的電源線、變壓器、說明書)使產(chǎn)品的價值增加，通用打印機庫存的價值顯然比地區(qū)化的打印機低。值得注意的是，地區(qū)化方案對美國本土并不適用。由于美國適用的標準統(tǒng)一，批發(fā)部門若是重新開箱，加入電源線、變壓器和說明書，再重新包裝，這筆費用將更加昂貴，因此，在美國必須另行設計方案。由此可見，供

50、應鏈的改進潛力是很大的，合理的供應鏈將大大提高企業(yè)的競爭力。問題：1現(xiàn)代供應鏈管理績效評價的指標具有什么特征？2從供應鏈管理的角度分析和評價以上HP供應鏈的優(yōu)化方案。問題1：（10分）現(xiàn)代供應鏈管理績效評價指標的七項特征：（1分）（1） 直接與生產(chǎn)戰(zhàn)略相關聯(lián)；（1分）（2） 主要應用非財務指標；（1分）（3） 這些指標在不同的應用環(huán)境有所不同；（1分）（4） 可以在需要變化時，隨時間而改變；（1分）（5） 簡單易用；（1分）（6） 為操作者和管理者提供快速反饋；（1分）（7） 相對于監(jiān)視績效的變化，它們更傾向于激勵績效的改善。（1分）現(xiàn)代績效評價指標的特征，綜合反映了一個多維的、動態(tài)的、具有創(chuàng)

51、新的價值模型。（2問題2：（10分）（1） 業(yè)務流程重組（2分）HP供應鏈通過業(yè)務流程重組，進行資源整合和資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要，業(yè)務流程重組關注的要點是企業(yè)的業(yè)務流程，并圍繞業(yè)務流程展開重組工作，以達到降低成本和提高效率的目標，業(yè)務流程重組是供應鏈管理的重要內(nèi)容。（2） 供應鏈策略（2分）案例中提到的打印機作為一種功能型產(chǎn)品，生命周期較長，不經(jīng)常更新?lián)Q代，競爭激烈，邊際利潤較低，而且處于其產(chǎn)品生命周期中的成熟期，可以充分利用延期制造、消費點制造等供應鏈策略來改善服務，減少庫存。（3） 供應鏈核心企業(yè)（2分）核心企業(yè)除了能創(chuàng)造特殊價值，長期控制比競爭對手更擅長

52、的關鍵性業(yè)務工作外，還要協(xié)調好整個鏈中從供應商、制造商、分銷商直到最終用戶之間的關系，控制好整個增值鏈的運行。做到供應鏈的統(tǒng)一和協(xié)調。所以HP供應鏈的組織結構應當是圍繞著HP來構建。（4） 供應鏈合作伙伴（2分）HP的企業(yè)管理涉及到企業(yè)之間不斷的相互往來，力求理解和滿足顧客要求，提供更為貼切的服務與產(chǎn)品。因此HP和供應商達成了長期的共識，建立長期的供應鏈伙伴關系，以促進雙方目標的實現(xiàn)。（5） 供應鏈管理創(chuàng)新（2分）供應鏈管理的策略和方法不是一成不變的，一定是與供應鏈的現(xiàn)狀和發(fā)展緊密聯(lián)系的，HP的地區(qū)化方案對美國本土并不適用，需要另行設計方案正是最好的佐證。因此供應鏈管理的理論、方法和技術都需要

53、不斷地創(chuàng)新，才能達到更好的實際效果。福特公司與戴姆勒克萊斯勒公司是汽車行業(yè)的一對競爭對手，但是它們卻一起與Exel物流公司成功地建立起了伙伴關系，這個伙伴關系開創(chuàng)了建立服務共享協(xié)議的模式。服務共享協(xié)議的試點計劃首先從密歇根州北部的11個經(jīng)銷商開始，由于這11個經(jīng)銷商的遍布于整個廣闊的北部地區(qū)，因而需要大量的運輸工具進行送貨。但是在這種伙伴關系中，實際真正需要的送貨能力比我們預期的要小得多，通過協(xié)議，福特付錢給由Exel物流公司經(jīng)營的為戴姆勒克萊斯勒公司送貨的專用車隊，由它來代理福特公司的部件的發(fā)送服務。這個試點計劃非常成功，兩個公司正在進一步將此計劃擴大到50100個經(jīng)銷商，并希望在未來可以與

54、其它汽車公司簽訂服務共享協(xié)議。隨后福特公司與戴姆勒克萊斯勒公司又在墨西哥進行了一次類似的試點，墨西哥地域遼闊，經(jīng)銷商遍布墨西哥，運輸路線相對較長而貨物運輸密度相對較低，尤其是墨西哥城外的汽車分銷商們所購買的零部件只占全國銷售量的50%，但是送貨里程卻占了總銷量里程的90%。這些特點形成了可以利用的運輸空間，有利于服務共享概念的實施。福特公司與戴姆勒克萊斯勒公司在合作時都發(fā)現(xiàn)第三方服務提供商是實施這一服務共享協(xié)議的關鍵。Exel物流公司擁有汽車制造商所沒有的時間、人員和技術資源等優(yōu)勢，可以保證服務共享協(xié)議正常實施，同時制定一個詳細的條約文件對于保證服務共享的有效運作也是非常重要的。問題：（1）

55、福特公司與戴姆勒克萊斯勒公司兩個競爭對手之間建立的伙伴關系的合作基礎是什么？（2） 根據(jù)福特公司與戴姆勒克萊斯勒公司所面臨的經(jīng)銷商和地域特點，請設計服務共享協(xié)議的具體運作過程。（3） 這一服務共享協(xié)議能獲得成功的關鍵是什么？合作伙伴關系中的每一個成員從合作中各取得哪些收益？問題1：（4分）為了提高客戶服務水平，降低零部件的分銷成本。問題2：（10分）本題為開放題，學員可有自已設計的運作過程，答案為參考答案（1） 三方制定一個服務共享協(xié)議的具體實施細則，規(guī)范控制業(yè)務行為。（2） 分析福特公司與戴姆勒克萊斯勒公司各自經(jīng)銷商的分布情況、對零部件的需求情況，找出二公司共同的運輸線路。（3） 分析二公司共同的運輸線路上各自經(jīng)銷商的數(shù)量和對零部件的需求量，初步制定聯(lián)合運輸方案。（4） 分析二公司零部件的結構、重量、體積及Exel物流公司運輸車輛等基本技術參數(shù)，制定車輛配載方案。（5） 分析運輸線路的交通情況、各經(jīng)銷商之間的路程等信息，優(yōu)化初步運輸方案。（6） 實施運輸。（7） 運輸過程全程質量監(jiān)控及信息反饋。（8）