企業(yè)人力資源管理理論與實踐新探索

1、企業(yè)人力資源管理理論與實企業(yè)人力資源管理理論與實踐新探索（現(xiàn)狀與趨勢）踐新探索（現(xiàn)狀與趨勢）中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、博導(dǎo)中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、博導(dǎo)華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長彭劍鋒彭劍鋒2 彭劍鋒，彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏 基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國人力資源 開發(fā)研究會副會長、企業(yè)人才分會會長，中國企業(yè)聯(lián)合 會管理咨詢業(yè)委員會副主任，北京企業(yè)家 協(xié)會副會長。曾任中國人民大學(xué)勞動人事 學(xué)院副院長。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨 詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、 山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級管理 顧問、專家組組長, 他

2、所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，華為基本法、華僑城憲章、TCL以速度抗擊規(guī)模、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、三星（中國）文化、白沙文化發(fā)展綱要、山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營與服務(wù)營銷、白沙集團(tuán)人力資源三大機制六大體系、東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)、聯(lián)想文化研究均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理咨詢團(tuán)隊之手。 曾獲第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物”，被中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會評為“十大值得尊敬的管理咨詢專家” 。3人力資源升級：人力資源升級：4一、 質(zhì)變與不確定的混沌（灰度）時代，人力資源管理的新挑戰(zhàn)、新思維質(zhì)變時代的主色調(diào)：灰度（黑白重質(zhì)變時代的主色調(diào)：灰度（黑白重疊）疊）灰度融合（網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、平臺經(jīng)（網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、平臺經(jīng)濟

3、、融合、無邊界、社交化）濟、融合、無邊界、社交化）多元化混沌（中間狀態(tài)、（中間狀態(tài)、大數(shù)據(jù)、大方向、大數(shù)據(jù)、大方向、非精確、動態(tài)復(fù)雜非精確、動態(tài)復(fù)雜）活力（價值迷惘、工作（價值迷惘、工作倦怠自我管理、潛能釋倦怠自我管理、潛能釋放放 、激情）、激情）創(chuàng)新（客戶價值（客戶價值創(chuàng)新、微創(chuàng)創(chuàng)新、微創(chuàng)新與顛覆性新與顛覆性創(chuàng)新）創(chuàng)新）（多元要素、（多元要素、疊代人才、新疊代人才、新生代、生代、包容、包容、尊重個性、跨尊重個性、跨文化文化）6二、質(zhì)變與轉(zhuǎn)型時代：中囯企業(yè)需要重回基本面（回歸文化與人、回歸科學(xué)管理與軟實力）o 回歸文化與人：打造基打造基于價值現(xiàn)的于價值現(xiàn)的新領(lǐng)導(dǎo)力，新領(lǐng)導(dǎo)力，推動推動人力資人力

4、資源升級源升級。中國企業(yè)要重回基本面o 回歸科學(xué)管理與軟實力：打打造軟實力造軟實力，激，激活人才價值創(chuàng)活人才價值創(chuàng)造。提升人力造。提升人力資源效能。資源效能。71、中國企業(yè)要重回文化價值面：重新思考企業(yè)的使命、定位與核心價值觀，回歸客戶價值、回歸人文關(guān)懷、回歸打造基于價值觀的新領(lǐng)導(dǎo)力。對領(lǐng)導(dǎo)者的要求：自我超越與創(chuàng)意執(zhí)行力、全球視野、全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略思維、客戶價值導(dǎo)向、組織協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)力、基于人文關(guān)懷的管理模式、務(wù)實實干接地氣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，持續(xù)奮斗的新狼性文化。 新領(lǐng)導(dǎo)力要素新領(lǐng)導(dǎo)力要素1、自我超越自我超越（自我批判、走出成功陷阱、超級業(yè)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)型）2、創(chuàng)意執(zhí)行力創(chuàng)意執(zhí)行力（具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人）3

5、、全球視野全球視野（全球市場與資源意識，跨文化溝通）4、全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略思維全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略思維（產(chǎn)業(yè)鏈競合思維與整合力）5、恊同領(lǐng)導(dǎo)力恊同領(lǐng)導(dǎo)力（全局意識、跨部門協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)力）6、持續(xù)奮斗持續(xù)奮斗（重塑激情，更高遠(yuǎn)的追求，持續(xù)奮斗） 9人才經(jīng)營三角驅(qū)動企業(yè)人力資本優(yōu)先發(fā)展與價值人才經(jīng)營三角驅(qū)動企業(yè)人力資本優(yōu)先發(fā)展與價值增值（企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營人才）增值（企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營人才）人才經(jīng)營三角人才經(jīng)營三角經(jīng)營知識經(jīng)營知識經(jīng)營心理經(jīng)營心理心理資本管理知識管理經(jīng)營能力經(jīng)營能力能力發(fā)展管理人才經(jīng)營鐵三角人才經(jīng)營鐵三角o 基本理念：基本理念：企業(yè)就是經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶，經(jīng)營客戶本質(zhì)上也是經(jīng)營人才。將人才上升到

6、戰(zhàn)略與經(jīng)營層面，就是要通過經(jīng)營人才實現(xiàn)人才的價值增值，提升企業(yè)人才的系統(tǒng)價值，從而提升企業(yè)的整體人才競爭能力。o 主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：(1)(1)知識管理：知識管理：通過知識管理使個人知識公司化，建立知識共享系統(tǒng)，放大人力資源效能，通過知識的協(xié)同，提高組織應(yīng)用知識、轉(zhuǎn)化知識、創(chuàng)新知識的速度，實現(xiàn)組織的知識價值增值；(2)(2)能力管理：能力管理：建立基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的分層分類能力要素體系，創(chuàng)新能力評價技術(shù)與方法，優(yōu)化能力機制與制度，實現(xiàn)個人能力發(fā)展與組織核心能力同步成長；(3)(3)心理資本管理：通過文化管理與心理資本管理：通過文化管理與優(yōu)化人力資源生態(tài)環(huán)境，和諧勞資關(guān)系與人際氛圍，提升員工滿意

7、度與幸福指數(shù)，從而提升員工價值體驗與企業(yè)雇主品牌價值。112、回歸對人的尊重與重視，由依賴低回歸對人的尊重與重視，由依賴低勞動力成本優(yōu)勢到依靠高素質(zhì)人才。勞動力成本優(yōu)勢到依靠高素質(zhì)人才。人力資源管理對象結(jié)構(gòu)性變化要求由人力資源管理對象結(jié)構(gòu)性變化要求由簡單用人、挖人到簡單用人、挖人到經(jīng)營人才經(jīng)營人才。將人才。將人才上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入經(jīng)營層面。由粗放上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入經(jīng)營層面。由粗放式人力資源管理到人力資源效能管理式人力資源管理到人力資源效能管理 123、重回科學(xué)管理基本面：重回科學(xué)管理基本面：精典科學(xué)管精典科學(xué)管理四化：理四化：最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)代科學(xué)管

8、理四化：?，F(xiàn)代科學(xué)管理四化：數(shù)據(jù)化數(shù)據(jù)化、流程化、集成化、智能化、流程化、集成化、智能化 13中國企業(yè)要重回科學(xué)管理基本面o 經(jīng)典科學(xué)管理四化 現(xiàn)代科學(xué)管理四化回歸科學(xué)管理、回歸管理者基本功2、簡單化；、簡單化；3、規(guī)范化；、規(guī)范化；4、標(biāo)準(zhǔn)化；標(biāo)準(zhǔn)化；對組織：任何行業(yè)、企業(yè)和專業(yè)管理都必須共同遵循對組織：任何行業(yè)、企業(yè)和專業(yè)管理都必須共同遵循對個人：在任何管理崗位都適用，并需要遵循對個人：在任何管理崗位都適用，并需要遵循 管理基本功：管理基本功：是做好基礎(chǔ)管理工是做好基礎(chǔ)管理工作所需要的功夫，也是員工職業(yè)化所需作所需要的功夫，也是員工職業(yè)化所需要的基本技能。要的基本技能。猶如武術(shù)的基本動作（

9、猶如武術(shù)的基本動作（馬步、踢腿、擊掌）、套路和內(nèi)功馬步、踢腿、擊掌）、套路和內(nèi)功什么是管理基本功？什么是管理基本功？基本規(guī)則基本規(guī)則工具工具方法方法16 （= = ）管理者應(yīng)具備的基本能力管理者應(yīng)具備的基本能力管理自我 管理團(tuán)隊 管理業(yè)務(wù) 管理協(xié)作 管理文化 A PC D檢查進(jìn)度記錄與計劃一致建設(shè)辦公環(huán)境5S與Q12分工管理進(jìn)行工作分工落實改進(jìn)措施創(chuàng)意管理沉淀知識經(jīng)驗成果案例管理設(shè)定愿景目標(biāo)愿景目標(biāo)管理企業(yè)愿景與文化經(jīng)營戰(zhàn)略與模式評估溝通績效績效管理記錄管理會議管理執(zhí)行各項任務(wù)反饋與跟催項目化管理時間管理開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)小組學(xué)習(xí)制定工作標(biāo)準(zhǔn)流程管理標(biāo)準(zhǔn)管理明晰組織活動活動管理檢討成果偏差處理存在問

10、題反思12345111213141516678910案例：管理者的16項管理基本功（新奧）18o4、回歸軟實力：、回歸軟實力：從硬實力到軟實力，從硬實力到軟實力，從求存到求可持續(xù)發(fā)展，從野蠻成長到從求存到求可持續(xù)發(fā)展，從野蠻成長到文明成長。文明成長。o軟實力的核心：人才、技術(shù)、品牌、管軟實力的核心：人才、技術(shù)、品牌、管理、機制與文化。中國企業(yè)與世界級企理、機制與文化。中國企業(yè)與世界級企業(yè)軟實力對標(biāo)（業(yè)軟實力對標(biāo)（十三個要素：公司治理十三個要素：公司治理、人才開發(fā)與文化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、自主研、人才開發(fā)與文化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、自主研發(fā)、自主品牌、管理與商業(yè)模式、集團(tuán)發(fā)、自主品牌、管理與商業(yè)模式、集團(tuán)管控、風(fēng)

11、險管理、信息化、并構(gòu)重組、管控、風(fēng)險管理、信息化、并構(gòu)重組、國際化、社會責(zé)任、績效衡量與管理）國際化、社會責(zé)任、績效衡量與管理） 華為的五種軟力量華為的五種軟力量（任正非：一江春水向東流）華為案例 (2).ppt1、價值觀的力量價值觀的力量（遠(yuǎn)大的追求、正確的價值主張與達(dá)成共識、統(tǒng)一思想）2、利益分配的力量利益分配的力量（以利潤分享為核心的多元利益分配與完善的能力績效評價體系）3、制度的力量制度的力量（立規(guī)定制，流程化組織與十大管理平臺）4、團(tuán)隊的力量團(tuán)隊的力量（emt團(tuán)隊輪值主席制與團(tuán)隊協(xié)同文化）5、機制的力機制的力量（危機意識、競爭淘汱，持續(xù)激活、以奮斗者為本） o新四化：歸核化、價值化、

12、流程化、平臺化、 三、人力資源管理新趨勢三、人力資源管理新趨勢n1、歸核化歸核化：人力資源管理歸核于服務(wù)人力資源管理歸核于服務(wù)企業(yè)核心能力培育與核心業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)核心能力培育與核心業(yè)務(wù)發(fā)展。企業(yè)人企業(yè)人才能力發(fā)展才能力發(fā)展（人才成長管理）（人才成長管理）與組織能力發(fā)與組織能力發(fā)展成為人力資源管理核心。構(gòu)建基于戰(zhàn)略的展成為人力資源管理核心。構(gòu)建基于戰(zhàn)略的能力發(fā)展地圖。將人力資源上升到戰(zhàn)略進(jìn)入能力發(fā)展地圖。將人力資源上升到戰(zhàn)略進(jìn)入到經(jīng)營。同時與人力資源專業(yè)服務(wù)公司建立到經(jīng)營。同時與人力資源專業(yè)服務(wù)公司建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅人力資源事務(wù)長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅人力資源事務(wù)外包外包.，而且人力

13、資源運營管理也接受外包，而且人力資源運營管理也接受外包服務(wù)。（人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)伙伴角色、人服務(wù)。（人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)伙伴角色、人才經(jīng)營與核心人才隊伍、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與管理才經(jīng)營與核心人才隊伍、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與管理者基本功、職業(yè)發(fā)展通道與能力發(fā)展學(xué)習(xí)地者基本功、職業(yè)發(fā)展通道與能力發(fā)展學(xué)習(xí)地圖）圖） 人力資源管理新四化人力資源管理新四化o2、價值化（全量化價值化（全量化）。人力資源全量人力資源全量化價值管理。人力資源管理的核心在于人力資源的價化價值管理。人力資源管理的核心在于人力資源的價值鏈管理（價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配），致力值鏈管理（價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配），致力于組織中的每個人都成為價值

14、創(chuàng)造者，有價值地工作于組織中的每個人都成為價值創(chuàng)造者，有價值地工作和生活，并通過價值評價與價值分配激發(fā)員工潸能和和生活，并通過價值評價與價值分配激發(fā)員工潸能和價值創(chuàng)造力?？陀^準(zhǔn)確評價每個人的能力、績效貢獻(xiàn)價值創(chuàng)造力。客觀準(zhǔn)確評價每個人的能力、績效貢獻(xiàn)與態(tài)度是人力資源管理核心與態(tài)度是人力資源管理核心o 將會計核算系統(tǒng)引入人力資源價值衡量之中將會計核算系統(tǒng)引入人力資源價值衡量之中,劃小組織劃小組織核算單位，將經(jīng)營責(zé)任下移，核算組織中每個團(tuán)隊甚核算單位，將經(jīng)營責(zé)任下移，核算組織中每個團(tuán)隊甚至每個人創(chuàng)造的價值。阿米巴與自主經(jīng)營體至每個人創(chuàng)造的價值。阿米巴與自主經(jīng)營體）. 人力資源管理新四化o3、流程化

15、流程化：流程化企業(yè)與流程化人力資流程化企業(yè)與流程化人力資源系統(tǒng)源系統(tǒng)。以客戶為核心構(gòu)建人力資源價值創(chuàng)造流。人力。以客戶為核心構(gòu)建人力資源價值創(chuàng)造流。人力資源從權(quán)利驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶價值驅(qū)動。優(yōu)化人力資源價值資源從權(quán)利驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶價值驅(qū)動。優(yōu)化人力資源價值流，打通人力資源價值流與業(yè)務(wù)流，提升人力資源價值流，打通人力資源價值流與業(yè)務(wù)流，提升人力資源價值創(chuàng)造效能，減少人力資源的隱性與顯性浪費?；诹鞒虅?chuàng)造效能，減少人力資源的隱性與顯性浪費?；诹鞒痰娜肆Y源產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理服務(wù)體系。的人力資源產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理服務(wù)體系。.（基于客（基于客戶價值的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)戶價值的人力資源產(chǎn)品與服務(wù),基于客戶價值

16、的能力與基于客戶價值的能力與績效體系，基于客戶的組織與團(tuán)隊協(xié)同機制，自下而上績效體系，基于客戶的組織與團(tuán)隊協(xié)同機制，自下而上的人力資源系統(tǒng)、人才多技能化與專業(yè)化人才、專家權(quán)的人力資源系統(tǒng)、人才多技能化與專業(yè)化人才、專家權(quán)威與流程權(quán)威）威與流程權(quán)威） 人力資源管理新四化o4、平臺化平臺化?；诨ヂ?lián)網(wǎng)與信息化實基于互聯(lián)網(wǎng)與信息化實現(xiàn)人力資源平臺化、社交化與智能化伙伴式現(xiàn)人力資源平臺化、社交化與智能化伙伴式管理。共創(chuàng)共享，實現(xiàn)人力資源平臺化生態(tài)管理。共創(chuàng)共享，實現(xiàn)人力資源平臺化生態(tài)圈。組織無邊界與跨界管理。成為人力資源圈。組織無邊界與跨界管理。成為人力資源產(chǎn)品與服務(wù)交易平臺、人力資源創(chuàng)新知識、產(chǎn)品與

17、服務(wù)交易平臺、人力資源創(chuàng)新知識、最優(yōu)實踐共享平臺。團(tuán)隊無邊界與跨界共享最優(yōu)實踐共享平臺。團(tuán)隊無邊界與跨界共享協(xié)同平臺。基于價值鏈人才整合。協(xié)同平臺?；趦r值鏈人才整合。 人力資源管理新四化人力資源管理新四化25四、質(zhì)變與轉(zhuǎn)型時代四、質(zhì)變與轉(zhuǎn)型時代：人力資源管理面臨人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)：的挑戰(zhàn)：o 1 1、質(zhì)變時代中國企業(yè)正處于新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型質(zhì)變時代中國企業(yè)正處于新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期，企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略與變革適應(yīng)與系統(tǒng)變革期，企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略與變革適應(yīng)能力面臨挑戰(zhàn)。能力面臨挑戰(zhàn)。o A A：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展的價值訴求，使企業(yè)家的轉(zhuǎn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展的價值訴求，使企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與

18、可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、中基層的管理者的業(yè)務(wù)拓展力型與可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、中基層的管理者的業(yè)務(wù)拓展力與人力資源管理能力、員工的核心專長與技能及人力資與人力資源管理能力、員工的核心專長與技能及人力資源部門的角色與專業(yè)能力面臨挑戰(zhàn)。源部門的角色與專業(yè)能力面臨挑戰(zhàn)。o B B：新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，領(lǐng)軍經(jīng)營新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，領(lǐng)軍經(jīng)營人才與創(chuàng)新人才捉襟見襯，支撐戰(zhàn)略的核心人才隊伍難以人才與創(chuàng)新人才捉襟見襯，支撐戰(zhàn)略的核心人才隊伍難以形成。企業(yè)無法快速培養(yǎng)員工技能以適應(yīng)當(dāng)前及未來業(yè)務(wù)形成。企業(yè)無法快速培養(yǎng)員工技能以適應(yīng)當(dāng)前及未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，人力資源管理缺乏戰(zhàn)略的適應(yīng)性，人力

19、資源戰(zhàn)發(fā)展需要，人力資源管理缺乏戰(zhàn)略的適應(yīng)性，人力資源戰(zhàn)略管理能力不足。略管理能力不足。. .（人力資源管理如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)伙伴，如何上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入到經(jīng)營）業(yè)務(wù)伙伴，如何上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入到經(jīng)營）26、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個新的歷史發(fā)展企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團(tuán)化、去階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國企高管全球招騁），家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國企高管全球招騁），但人力資源管理機制與體系不能適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)但人力資源管理機制與體系不能適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。構(gòu)優(yōu)化的要求

20、。如何從公司治理結(jié)構(gòu)的角度思考如何從公司治理結(jié)構(gòu)的角度思考和解決人力問題，構(gòu)建優(yōu)化而高效的人力資源治和解決人力問題，構(gòu)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)（企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)。企理系統(tǒng)（企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制與決策、管理者的人力資源責(zé)任與能業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制與決策、管理者的人力資源責(zé)任與能力建設(shè)、高層管理者的長期激勵與約束。、集團(tuán)力建設(shè)、高層管理者的長期激勵與約束。、集團(tuán)化人力資源管控模式，并購重組中的人力資源整化人力資源管控模式，并購重組中的人力資源整合）。合）。273 3、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的人才競爭由依靠能人的競爭，轉(zhuǎn)向、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的人才競爭由依靠能人的競爭，轉(zhuǎn)向機制與制度體

21、系的競爭，但機制與制度體系的競爭，但企業(yè)的命運系企業(yè)家企業(yè)的命運系企業(yè)家個人或幾個能人身上，尚未形成價值觀統(tǒng)一的互個人或幾個能人身上，尚未形成價值觀統(tǒng)一的互補領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人期望錯位、補領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人期望錯位、信任與承諾關(guān)系難以建立。難以獲取信用紅利信任與承諾關(guān)系難以建立。難以獲取信用紅利（授權(quán)與管控成本），雙方的權(quán)益得不到尊重。（授權(quán)與管控成本），雙方的權(quán)益得不到尊重。同時人力資源機制與制度不配套，同時人力資源機制與制度不配套，“頭痛醫(yī)頭，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳腳痛醫(yī)腳”，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，人力資源的整體競爭力與執(zhí)

22、行力不足揮，人力資源的整體競爭力與執(zhí)行力不足。. .（如如何進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)建設(shè)，對人的管理從人治何進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)建設(shè)，對人的管理從人治到法治，從情理法到法理情。從依靠個人到依靠到法治，從情理法到法理情。從依靠個人到依靠組織）組織）285 5、質(zhì)變與轉(zhuǎn)型期質(zhì)變與轉(zhuǎn)型期.人力資源管理對象發(fā)生結(jié)構(gòu)人力資源管理對象發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，新生代與知識型員工成為員工主性變化，新生代與知識型員工成為員工主體，實現(xiàn)代際特征轉(zhuǎn)換，體，實現(xiàn)代際特征轉(zhuǎn)換，人力資源管理模人力資源管理模式與管理者領(lǐng)導(dǎo)方式面臨挑戰(zhàn)式與管理者領(lǐng)導(dǎo)方式面臨挑戰(zhàn),同時勞資沖同時勞資沖突與勞資糾紛等群體事件頻發(fā)，基于雇主突與勞資糾紛等群體事件

23、頻發(fā)，基于雇主價值立場的人力資源策略轉(zhuǎn)向基于勞資雙價值立場的人力資源策略轉(zhuǎn)向基于勞資雙方價值平衡的新策略。（方價值平衡的新策略。（如何對新生代知如何對新生代知識型員工進(jìn)行有效管理，如何構(gòu)建新型勞識型員工進(jìn)行有效管理，如何構(gòu)建新型勞資關(guān)系管理新機制）資關(guān)系管理新機制）29.6 6、轉(zhuǎn)型期、轉(zhuǎn)型期中國人口結(jié)構(gòu)進(jìn)入質(zhì)變期中國人口結(jié)構(gòu)進(jìn)入質(zhì)變期,老老齡化趨勢加劇齡化趨勢加劇.基于年輕勞動力無限供基于年輕勞動力無限供給的人口紅利消失給的人口紅利消失,勞劫力基礎(chǔ)改變，勞劫力基礎(chǔ)改變，工資增長遠(yuǎn)高于生產(chǎn)率的提高百分工資增長遠(yuǎn)高于生產(chǎn)率的提高百分之十二點六與百分之四點八勞動力之十二點六與百分之四點八勞動力成本

24、加速上升成本加速上升,依賴低勞動力成本優(yōu)勢依賴低勞動力成本優(yōu)勢的全球競爭力喪失的全球競爭力喪失,粗方式人力資源管粗方式人力資源管理模式面臨挑戰(zhàn)理模式面臨挑戰(zhàn)（如何從依賴低勞動如何從依賴低勞動力成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向用高素質(zhì)人才，如何力成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向用高素質(zhì)人才，如何提升人力資源效能，如何進(jìn)入人力資提升人力資源效能，如何進(jìn)入人力資源效能管理時代）源效能管理時代）。307 7、轉(zhuǎn)型期、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的人才競爭進(jìn)入到白熱化企業(yè)的人才競爭進(jìn)入到白熱化非理性競爭時代，非理性競爭時代，待遇不斷提高，但待遇不斷提高，但高薪留不住人才，核心人才頻繁跳槽。高薪留不住人才，核心人才頻繁跳槽。引進(jìn)的空降部隊難以存活并與地面部引進(jìn)的

25、空降部隊難以存活并與地面部隊難以融合。企業(yè)人才的薪酬激勵手隊難以融合。企業(yè)人才的薪酬激勵手段單一，員工滿意度低、忠誠度低段單一，員工滿意度低、忠誠度低，薪酬激勵不具有整體競爭優(yōu)勢。薪酬激勵不具有整體競爭優(yōu)勢。同時同時富裕起來的員工工作激情衰減，找不富裕起來的員工工作激情衰減，找不到新的激勵手段。到新的激勵手段。（如何優(yōu)化人才生如何優(yōu)化人才生存土壤，使空降人才存活并融入企業(yè)，存土壤，使空降人才存活并融入企業(yè)，如何運用全面認(rèn)可激勵員工）如何運用全面認(rèn)可激勵員工）318 8、轉(zhuǎn)型期、轉(zhuǎn)型期企業(yè)處于中間狀態(tài)，組織開始惰化企業(yè)處于中間狀態(tài)，組織開始惰化, ,創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)激情衰減激情衰減, ,組織機制開始僵化

26、，活力下降，速度降組織機制開始僵化，活力下降，速度降低，系統(tǒng)效率低。形式主義、官僚主義盛行。許低，系統(tǒng)效率低。形式主義、官僚主義盛行。許多人占據(jù)職位與資源但不創(chuàng)造價值（多人占據(jù)職位與資源但不創(chuàng)造價值（如何通過人如何通過人力資源機制創(chuàng)新進(jìn)一步激活人才力資源機制創(chuàng)新進(jìn)一步激活人才, ,使人持續(xù)奮斗，使人持續(xù)奮斗，如何使好人不吃虧，壞人不得志）如何使好人不吃虧，壞人不得志）國有企業(yè)人力資源的基本問題：國有企業(yè)人力資源的基本問題：6、各級管理者人力資源意識與責(zé)任淡薄，超級、各級管理者人力資源意識與責(zé)任淡薄，超級業(yè)務(wù)經(jīng)理心態(tài)業(yè)務(wù)經(jīng)理心態(tài)。7、高層經(jīng)營者薪酬水平缺乏依據(jù)及核心人才長、高層經(jīng)營者薪酬水平缺乏

27、依據(jù)及核心人才長期激勵短缺，人才配置非市場化，在工資總量控期激勵短缺，人才配置非市場化，在工資總量控制的前提下中基層激勵方式單一制的前提下中基層激勵方式單一,找不到新的激勵找不到新的激勵手段。手段。 33附：中國民營企業(yè)人力資源主要問題：（1 1）高速成長中人才短缺與人才沉淀并存。員工）高速成長中人才短缺與人才沉淀并存。員工能力跟不上企業(yè)發(fā)展，缺乏新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)所需能力跟不上企業(yè)發(fā)展，缺乏新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)所需技能。龍其是經(jīng)營人才嚴(yán)重短缺，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)技能。龍其是經(jīng)營人才嚴(yán)重短缺，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊尚未形成，領(lǐng)導(dǎo)力不足。老板疲于奔命和救隊尚未形成，領(lǐng)導(dǎo)力不足。老板疲于奔命和救火?；稹＃? 2）企業(yè)的命運系于幾

28、個能人身上，能人凌駕于）企業(yè)的命運系于幾個能人身上，能人凌駕于組織之上。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與承組織之上。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與承諾關(guān)系難以建立。雙方的權(quán)益得不到尊重。各諾關(guān)系難以建立。雙方的權(quán)益得不到尊重。各級管理者不承擔(dān)培養(yǎng)人才帶隊伍責(zé)任，重業(yè)務(wù)、級管理者不承擔(dān)培養(yǎng)人才帶隊伍責(zé)任，重業(yè)務(wù)、輕人才。輕人才。34（3 3）人才吸引力不足，招聘不到合適人才（區(qū)域）人才吸引力不足，招聘不到合適人才（區(qū)域人才劣勢）。引進(jìn)的空降部隊難以存活，空降人才劣勢）。引進(jìn)的空降部隊難以存活，空降部隊與地面部隊矛盾沖突、難以融合。老員工部隊與地面部隊矛盾沖突、難以融合。老員工跟不上企業(yè)發(fā)展需要，難以提

29、升或退出。跟不上企業(yè)發(fā)展需要，難以提升或退出。（4 4）人力資源管理不系統(tǒng)，各種應(yīng)急的制度不配）人力資源管理不系統(tǒng)，各種應(yīng)急的制度不配套、相互打架、彼此矛盾。人力資源頭痛醫(yī)頭、套、相互打架、彼此矛盾。人力資源頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，改革多動癥。（五線不配套：績效、腳疼醫(yī)腳，改革多動癥。（五線不配套：績效、能力、崗位、薪酬、培訓(xùn)）責(zé)、權(quán)、利、能脫能力、崗位、薪酬、培訓(xùn)）責(zé)、權(quán)、利、能脫節(jié)。節(jié)。35（5 5）人力資源成本急速增加，人力資源使用效率）人力資源成本急速增加，人力資源使用效率低，人均效率開始遞減，搭便車的人增多，忙低，人均效率開始遞減，搭便車的人增多，忙閑不均。人才不創(chuàng)造價值。閑不均。人才不

30、創(chuàng)造價值。（6 6）待遇不斷提高，但高薪留不住人才，核心人）待遇不斷提高，但高薪留不住人才，核心人才頻繁跳槽。富裕起來的員工工作激情衰減，才頻繁跳槽。富裕起來的員工工作激情衰減，找不到新的激勵手段找不到新的激勵手段（7 7）績效考核不搞不行，但推行起來麻煩不斷，）績效考核不搞不行，但推行起來麻煩不斷，員工抱怨、老板不滿意、人力資源部門頭疼。員工抱怨、老板不滿意、人力資源部門頭疼。36（8）、面對）、面對“新生代新生代”員工如何管理，員工如何管理，“新新生代生代”不那么順從，不那么勤奮，不那么能不那么順從，不那么勤奮，不那么能吃苦，不那么穩(wěn)定，不那么有心理承受力吃苦，不那么穩(wěn)定，不那么有心理承受

31、力（如何調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)，適應(yīng)（如何調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)，適應(yīng)“新生新生代代”員工的特點）員工的特點）（9）、企業(yè)家后繼無人，企業(yè)的命運系于一）、企業(yè)家后繼無人，企業(yè)的命運系于一人身上，舉目四望，無法找到可堪大用者，人身上，舉目四望，無法找到可堪大用者，領(lǐng)導(dǎo)人才儲備不足。領(lǐng)導(dǎo)人才儲備不足。37（10）、企業(yè)高層難以達(dá)成共識，企業(yè)部門之）、企業(yè)高層難以達(dá)成共識，企業(yè)部門之間難以溝通，老板就像天上鳥，員工就像地間難以溝通，老板就像天上鳥，員工就像地上爬的豬，鳥與豬之間沒有共同語言。老板上爬的豬，鳥與豬之間沒有共同語言。老板與職業(yè)經(jīng)理人差距越拉越大。與職業(yè)經(jīng)理人差距越拉越大。（11）人才不好找，

32、班子不好帶，員工不好管，）人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的不聽話。聽話的不能干，能干的不聽話。38人力資源升級：人力資源升級：一、人力資源上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入到經(jīng)營層面回歸客戶價值的人力資源戰(zhàn)略與人才經(jīng)營o基本觀念：客戶價值是人力資源管理的起點和價值取向。員工是客戶，客戶是員工。人力資源上升到戰(zhàn)略,進(jìn)入到經(jīng)營層面o人力資源管理職能定位：上是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的解碼器，下是員工需求的編碼器。既要擔(dān)當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴和業(yè)務(wù)伙伴的角色，又要扮演員工人力資源產(chǎn)品與服務(wù)者角色。.現(xiàn)實問題o人力資源部門忙于事務(wù)，不懂戰(zhàn)略，不了解業(yè)務(wù)。人力資源部門的新角色定位與能力提升o找不到支撐戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式

33、創(chuàng)新的切入點與支撐點o人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃成為擺設(shè)，難以落地案例支持：o基于客戶價值的人力資源戰(zhàn)略（案例：聯(lián)想）o運用企業(yè)戰(zhàn)略地圖解讀企業(yè)戰(zhàn)略并制定人力資源戰(zhàn)略地圖及學(xué)習(xí)地圖.（案例：上海通用）o人力資源支持企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新：加多寶紅色品牌行動與人力資源加多寶集團(tuán)-人力資源對企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新.pptxo中糧人力資源變革推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與落地中糧集團(tuán)的人力資源管理.pptx二、由基于人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理到基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理。創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理。o基本理念：人力資源管理的兩大視角與兩大層次：基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理與基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理；人力資源部門的人力資源管

34、理與各級管理者的人力資源管理o人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，更是各級管理的責(zé)任，企業(yè)家的自我超越與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是戰(zhàn)略人力資源管理的核心背景：背景：中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個新的歷史發(fā)展階中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國企高管全球招騁），但企業(yè)人力資源管理治理體理人引入、國企高管全球招騁），但企業(yè)人力資源管理治理體系滯后于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)公司冶理的系滯后于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)公司冶理的要求。人力資源冶理規(guī)則

35、與秩序混亂成為中國企業(yè)人力資源管要求。人力資源冶理規(guī)則與秩序混亂成為中國企業(yè)人力資源管理的首要瓶頸。理的首要瓶頸。p 主要表現(xiàn)：主要表現(xiàn)：美的美的 創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理源治理.ppt.ppt1 1、許多國企與民企通過上市己成為公眾公司或多元股份公司，、許多國企與民企通過上市己成為公眾公司或多元股份公司，但國企仍沿襲傳統(tǒng)干部管理機制，黨管干部原則沒有賦予但國企仍沿襲傳統(tǒng)干部管理機制，黨管干部原則沒有賦予新含義，黨管干部原則變?yōu)楣芨刹恳磺兄敝两K身。民企仍新含義，黨管干部原則變?yōu)楣芨刹恳磺兄敝两K身。民企仍然是基于血緣而不是能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行高管的選拔任用。然是基于血緣而不是

36、能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行高管的選拔任用。2 2、企業(yè)家難以自我超越，可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力不足、企業(yè)的命于系、企業(yè)家難以自我超越，可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力不足、企業(yè)的命于系于企業(yè)家或幾個能人身上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊沒有形成。于企業(yè)家或幾個能人身上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊沒有形成。3 3、貨幣資本與人力資本矛盾關(guān)系難以協(xié)調(diào)。要么所有者缺位、貨幣資本與人力資本矛盾關(guān)系難以協(xié)調(diào)。要么所有者缺位、要么經(jīng)營者與所有者混為一體，權(quán)責(zé)不清、利能不等要么經(jīng)營者與所有者混為一體，權(quán)責(zé)不清、利能不等4 4、科學(xué)的決策機制與程序尚未確立，企業(yè)陷人無休止的控制、科學(xué)的決策機制與程序尚未確立，企業(yè)陷人無休止的控制權(quán)與決策權(quán)之爭。團(tuán)隊智慧難以形成。權(quán)與決策權(quán)之爭。團(tuán)隊智慧難以

37、形成。5 5、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與承諾關(guān)系難以建、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與承諾關(guān)系難以建立。難以蕕取人才信用紅利（授權(quán)與管控成本）。立。難以蕕取人才信用紅利（授權(quán)與管控成本）?？战档母咝铰殬I(yè)經(jīng)理人難以創(chuàng)造價值、難以存活?？战档母咝铰殬I(yè)經(jīng)理人難以創(chuàng)造價值、難以存活。6 6、富裕起來的高管及核心人才創(chuàng)業(yè)激情衰減、不愿持、富裕起來的高管及核心人才創(chuàng)業(yè)激情衰減、不愿持續(xù)艱苦奮斗。企業(yè)持續(xù)激活與動力機制枯竭。續(xù)艱苦奮斗。企業(yè)持續(xù)激活與動力機制枯竭。7 7、企業(yè)從一個單一產(chǎn)品型企業(yè)發(fā)展成為多元的或基于、企業(yè)從一個單一產(chǎn)品型企業(yè)發(fā)展成為多元的或基于價值鏈的集團(tuán)化企業(yè)，但集團(tuán)定位不清、管控失效

38、，價值鏈的集團(tuán)化企業(yè)，但集團(tuán)定位不清、管控失效，集團(tuán)總部難以創(chuàng)造價值，集團(tuán)整體的人力資源管理集團(tuán)總部難以創(chuàng)造價值，集團(tuán)整體的人力資源管理平臺難以建立，集團(tuán)沒有建立有效的人力資源管控平臺難以建立，集團(tuán)沒有建立有效的人力資源管控系統(tǒng)?？偛康娜肆Y源角色錯位與專業(yè)能力短缺系統(tǒng)?？偛康娜肆Y源角色錯位與專業(yè)能力短缺8 8、企業(yè)高層人力資源決策組織缺失，各級管理者不承、企業(yè)高層人力資源決策組織缺失，各級管理者不承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，培養(yǎng)人才意識淡簿、帶隊伍擔(dān)人力資源管理責(zé)任，培養(yǎng)人才意識淡簿、帶隊伍能力不足。能力不足。三、由基于股東價值最大化化的人力資源策略到基于勞資雙方價值平衡的人力資源策略。o基本觀

39、念：人力資源管理策略既要基基本觀念：人力資源管理策略既要基于股東的價值訴求又要反映員工的價于股東的價值訴求又要反映員工的價值需求，還要反映相關(guān)利益者的價值值需求，還要反映相關(guān)利益者的價值訴求，要基于勞資雙方訴求，要基于勞資雙方（相關(guān)利益者（相關(guān)利益者）價值平衡來制定人力資源策略價值平衡來制定人力資源策略o各相關(guān)利益者的價值訴求最終統(tǒng)一于各相關(guān)利益者的價值訴求最終統(tǒng)一于客戶價值與組織績效?？蛻魞r值與組織績效。合規(guī)合規(guī)勞動用人合規(guī)、勞動關(guān)系合規(guī)、勞動條件合規(guī)、勞動制度合規(guī)、勞動報酬合規(guī)等和諧和諧工作關(guān)系和諧、團(tuán)隊氛圍融洽、勞動關(guān)系處理和諧等合理合理人力資源體系完整，各模塊之間邏輯清晰，政策舉措合理

40、得當(dāng)發(fā)展發(fā)展以員工能力培養(yǎng)與提升和激勵與評價為主要手段，以組織能力提升為目標(biāo)v人力資源管理四個層面的價值人力資源管理四個層面的價值人力資源管理面臨的十大風(fēng)險o 1、規(guī)章制度制定、公示風(fēng)險、規(guī)章制度制定、公示風(fēng)險o 2、事實勞動關(guān)系存續(xù)風(fēng)險、事實勞動關(guān)系存續(xù)風(fēng)險o 3、無固定期限合同訂立風(fēng)險、無固定期限合同訂立風(fēng)險o 4、試用期運用不當(dāng)風(fēng)險、試用期運用不當(dāng)風(fēng)險o 5、員工流動便利風(fēng)險、員工流動便利風(fēng)險o 6、企業(yè)用工成本增加風(fēng)險、企業(yè)用工成本增加風(fēng)險o 7、不當(dāng)裁員風(fēng)險、不當(dāng)裁員風(fēng)險o 8、勞務(wù)派遣運用風(fēng)險、勞務(wù)派遣運用風(fēng)險o 9、核心員工跳槽風(fēng)險、核心員工跳槽風(fēng)險o 10、個人承包使用風(fēng)險、個

41、人承包使用風(fēng)險四、由基于職位的人力資源管理到基于職位十能力的復(fù)合式人力資源管理o基本觀點；人力資源管理的雙重基點基本觀點；人力資源管理的雙重基點：職位管理與能力管理系統(tǒng)：職位管理與能力管理系統(tǒng)。o人力資源管理的基本目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的基本目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)與員工能力同步成長與員工能力同步成長o員工能力發(fā)展與評價體系建設(shè)是核心員工能力發(fā)展與評價體系建設(shè)是核心o基于戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)地圖基于戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)地圖人才發(fā)展人才發(fā)展.pptx50建立基于職位建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)1 1、從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)、從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職能、職

42、種、職位）（職能、職種、職位）o 對集團(tuán)的職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分對集團(tuán)的職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類，形成職位管理系統(tǒng)。類，形成職位管理系統(tǒng)。 512 2、從關(guān)注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)、從關(guān)注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力、專業(yè)勝任（全員核心勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力、專業(yè)勝任能力、關(guān)鍵崗位勝任能力、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)勝任能力）能力、關(guān)鍵崗位勝任能力、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)勝任能力）3 3、在職位管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注人的、在職位管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注人的潛能開發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職業(yè)生涯潛能開發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與

43、職業(yè)生涯匹配），績效中的過程管理（行為與能力）、薪酬匹配），績效中的過程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)開發(fā)中的個性化與一體化決定中的能力要素、培訓(xùn)開發(fā)中的個性化與一體化解決方案解決方案4 4、開放職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格管理、開放職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格管理體系體系52行行政政事事務(wù)務(wù)處處理理能能力力人人力力資資源源管管理理能能力力財財務(wù)務(wù)分分析析能能力力財財務(wù)務(wù)處處理理能能力力現(xiàn)現(xiàn)金金業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理能能力力結(jié)結(jié)算算處處理理能能力力國國際際結(jié)結(jié)算算能能力力業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本效效益益分分析析風(fēng)風(fēng)險險管管理理能能力力產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計及及流流程程優(yōu)優(yōu)化

44、化能能力力直直接接營營銷銷能能力力市市場場營營銷銷策策劃劃企業(yè)的管理人才標(biāo)準(zhǔn)一般由通用勝任能力素質(zhì)、企業(yè)的管理人才標(biāo)準(zhǔn)一般由通用勝任能力素質(zhì)、專業(yè)勝任素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力三部分組成。專業(yè)勝任素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力三部分組成。核心勝任素質(zhì)以客為尊精誠協(xié)作求真務(wù)實學(xué)習(xí)思進(jìn)誠信自律強弱兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人具備較強后臺支持管理能力,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員兼?zhèn)鋵I(yè)技術(shù)能力及綜合管理能力的經(jīng)理人具備較強專業(yè)技術(shù)能力,較弱綜合管理能力的技術(shù)人員弱支持管理崗位支持崗位業(yè)務(wù)崗位業(yè)務(wù)管理崗位弱領(lǐng)導(dǎo)力項目管理能力組織協(xié)調(diào)能力決策能力領(lǐng)導(dǎo)能力后臺支持管理能力前臺專業(yè)技術(shù)能力專業(yè)勝任素質(zhì)核心價值觀某集團(tuán)管理人員人才

45、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵框架53職類職類管理決策類管理決策類產(chǎn)品交易類產(chǎn)品交易類風(fēng)險控制類風(fēng)險控制類信息技術(shù)類信息技術(shù)類管理支持類管理支持類操作類操作類職種職種決策決策指揮指揮經(jīng)營經(jīng)營管理管理管理管理執(zhí)行執(zhí)行產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)推廣推廣產(chǎn)品產(chǎn)品銷售銷售交易交易風(fēng)險風(fēng)險防范防范稽核稽核監(jiān)察監(jiān)察資產(chǎn)資產(chǎn)管理管理軟件軟件開發(fā)開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品e化化系統(tǒng)系統(tǒng)運營運營人力人力資源資源財務(wù)財務(wù)管理管理研究研究規(guī)劃規(guī)劃行政行政柜臺柜臺服務(wù)服務(wù)運營運營服務(wù)服務(wù)會計會計結(jié)算結(jié)算行政行政服務(wù)服務(wù)職層職層核心核心層層董事長董事長總行行總行行長長/ /副董副董事長事長/ /總總行副行行副行長長總行行總行行長助理長助理/ /總監(jiān)總監(jiān)/ /分分行

46、行長行行長總行部總行部門總經(jīng)門總經(jīng)理理/ /分行分行副行長副行長資深產(chǎn)品經(jīng)理資深交易員資深風(fēng)險經(jīng)理資深審計師資深架構(gòu)師中堅中堅層層分行部分行部門總經(jīng)門總經(jīng)理理/ /支行支行行長行長總行部總行部門副總門副總/ /總行部總行部門總助門總助/ /分行部分行部門副總門副總/ /支行副支行副行長行長/ /分分行部門行部門總助總助/ /支支行長助行長助理理高級產(chǎn)品經(jīng)理一級產(chǎn)品經(jīng)理資深客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理高級交易員一級交易員高級風(fēng)險經(jīng)理一級風(fēng)險經(jīng)理高級審計師一級審計師資深資產(chǎn)評估師高級資產(chǎn)評估師高級架構(gòu)師一級設(shè)計師資深產(chǎn)品工程師高級產(chǎn)品工程師高級系統(tǒng)管理員資深人力資源經(jīng)理高級人力資源經(jīng)理資深財務(wù)管理師高級財務(wù)管理師資深研究員高級研究員高級行政管理專員高級運營專員高級會計核算員骨干骨干層層二級產(chǎn)品經(jīng)理三級產(chǎn)品經(jīng)理一級客戶經(jīng)理二級客戶經(jīng)理二級交易員三級交易員二級風(fēng)險經(jīng)理三級風(fēng)險經(jīng)理二級審計師三級審計師一級資產(chǎn)評估師二級資產(chǎn)評估師二級設(shè)計師三級設(shè)計師一級產(chǎn)品工程師二級產(chǎn)品工程師一級系統(tǒng)管理員二級系統(tǒng)管理員一級人力資源經(jīng)理二級人力資源經(jīng)理一級財務(wù)管理員二級財務(wù)員研究員助理研究員一級行政管理專員二級行政管理專員高級柜員一級柜員一級運營專員二級運營專員一級會計核算員二級會計核算員高級行政服務(wù)專員一級行政專員基礎(chǔ)