從戰(zhàn)略性人力資源管理看企業(yè)績(jī)效考核

1、- 1 -北京和君咨詢北京和君咨詢 戴宏穎戴宏穎20082008年年1010月月3030日日穿越北京之秋穿越北京之秋贛州崇義之夏贛州崇義之夏末末課前秀課前秀從二封信說(shuō)起從二封信說(shuō)起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線 人生如蓮，人生就象是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開人生如蓮，人生就象是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。我們太在乎成功，往往全部心思都放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。我們太在乎成功，往往全部心思都專注于水面上看得見的花朵，卻疏于去關(guān)

2、心決定這個(gè)花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見專注于水面上看得見的花朵，卻疏于去關(guān)心決定這個(gè)花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的根本，根和本！人格中的假設(shè)系統(tǒng)，就象是睡蓮中的根，這個(gè)根決定著我們的價(jià)值觀、理的根本，根和本！人格中的假設(shè)系統(tǒng)，就象是睡蓮中的根，這個(gè)根決定著我們的價(jià)值觀、理念和信念，進(jìn)而決定著我們對(duì)人對(duì)事對(duì)世界的態(tài)度、標(biāo)準(zhǔn)、行為取向和作風(fēng)。這些東西就象念和信念，進(jìn)而決定著我們對(duì)人對(duì)事對(duì)世界的態(tài)度、標(biāo)準(zhǔn)、行為取向和作風(fēng)。這些東西就象是睡蓮中的本。正是這些根和本決定著我們的人生能否最終開放出成功的花朵。普通百姓并是睡蓮中的本。正是這些根和本決定著我們的人生能否最終開放出成功的花朵。普通百

3、姓并不使用假設(shè)系統(tǒng)、價(jià)值觀等文縐謅的詞語(yǔ)，但同樣睿智地識(shí)破了人生成功的秘訣，即通俗地不使用假設(shè)系統(tǒng)、價(jià)值觀等文縐謅的詞語(yǔ)，但同樣睿智地識(shí)破了人生成功的秘訣，即通俗地表述為：態(tài)度決定命運(yùn)！所以，當(dāng)我們思考我們的咨詢師如何走向成功的時(shí)候，我們必須潛表述為：態(tài)度決定命運(yùn)！所以，當(dāng)我們思考我們的咨詢師如何走向成功的時(shí)候，我們必須潛到人生的水面下去，從關(guān)心根和本著手。換句話說(shuō)，咨詢師走向成功，必須首先端正自己的到人生的水面下去，從關(guān)心根和本著手。換句話說(shuō)，咨詢師走向成功，必須首先端正自己的假設(shè)系統(tǒng)和價(jià)值觀！假設(shè)系統(tǒng)和價(jià)值觀不對(duì)路的人，上帝也幫不了他成功！更何況，價(jià)值都假設(shè)系統(tǒng)和價(jià)值觀！假設(shè)系統(tǒng)和價(jià)值觀不

4、對(duì)路的人，上帝也幫不了他成功！更何況，價(jià)值都錯(cuò)位了，成功又意義何在？錯(cuò)位了，成功又意義何在？提醒各位合伙人帶團(tuán)隊(duì)首先要梳理和檢視團(tuán)隊(duì)成員的假設(shè)系統(tǒng)，只有假設(shè)系統(tǒng)相通，大提醒各位合伙人帶團(tuán)隊(duì)首先要梳理和檢視團(tuán)隊(duì)成員的假設(shè)系統(tǒng)，只有假設(shè)系統(tǒng)相通，大家在一起做事才會(huì)好合作，否則會(huì)摩擦多、怨氣重，面和心不和，僅僅依靠家在一起做事才會(huì)好合作，否則會(huì)摩擦多、怨氣重，面和心不和，僅僅依靠課前秀課前秀從二封信說(shuō)起從二封信說(shuō)起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線 利益紐帶的合作，會(huì)很累！和君的同事們，一定要爭(zhēng)取基于價(jià)值觀的合作。短期合作可以靠利益紐帶的合作，會(huì)很累！和君的同事們，一

5、定要爭(zhēng)取基于價(jià)值觀的合作。短期合作可以靠利益紐帶，長(zhǎng)期共事還得靠?jī)r(jià)值觀和利益紐帶，長(zhǎng)期共事還得靠?jī)r(jià)值觀和“態(tài)度態(tài)度”共識(shí)，靠靈魂深處的志同道合！共識(shí)，靠靈魂深處的志同道合！ 從從“人生如蓮人生如蓮”的理解出發(fā)，我們初步勾勒出和君咨詢師的成長(zhǎng)路線圖：的理解出發(fā)，我們初步勾勒出和君咨詢師的成長(zhǎng)路線圖： 第一步：咨詢師走向成功，第一重要的是必須端正價(jià)值觀和假設(shè)系統(tǒng)。我們的咨詢師至少第一步：咨詢師走向成功，第一重要的是必須端正價(jià)值觀和假設(shè)系統(tǒng)。我們的咨詢師至少要確立三個(gè)假設(shè)：一是態(tài)度決定命運(yùn)；二是氣度決定格局；三是底蘊(yùn)的厚度決定事業(yè)的高度。要確立三個(gè)假設(shè)：一是態(tài)度決定命運(yùn)；二是氣度決定格局；三是底蘊(yùn)的

6、厚度決定事業(yè)的高度。據(jù)此，和君以后的企業(yè)文化建設(shè)要圍繞態(tài)度、氣度、厚度來(lái)開展據(jù)此，和君以后的企業(yè)文化建設(shè)要圍繞態(tài)度、氣度、厚度來(lái)開展“三度三度”修煉?，F(xiàn)在就可以修煉?，F(xiàn)在就可以下斷論：態(tài)度不端正的員工，成長(zhǎng)速度會(huì)很慢，與同事相處中、工作中、利益分配中總會(huì)覺(jué)下斷論：態(tài)度不端正的員工，成長(zhǎng)速度會(huì)很慢，與同事相處中、工作中、利益分配中總會(huì)覺(jué)得環(huán)境不友好、自己吃了虧、受到了不公正對(duì)待；不重視個(gè)人修為或最終修不出胸襟氣度的得環(huán)境不友好、自己吃了虧、受到了不公正對(duì)待；不重視個(gè)人修為或最終修不出胸襟氣度的咨詢師，怎么折騰都脫不了小家子氣，走不出急功近利的短淺眼界，出不來(lái)大格局；底蘊(yùn)淺咨詢師，怎么折騰都脫不了

7、小家子氣，走不出急功近利的短淺眼界，出不來(lái)大格局；底蘊(yùn)淺薄的咨詢師，別指望他或她能攀登上職業(yè)境界的最高峰。我覺(jué)得和君咨詢的這個(gè)三度修煉比薄的咨詢師，別指望他或她能攀登上職業(yè)境界的最高峰。我覺(jué)得和君咨詢的這個(gè)三度修煉比彼得彼得圣吉的五項(xiàng)修煉更有針對(duì)性，更重要，更具有我們的東方智慧。圣吉的五項(xiàng)修煉更有針對(duì)性，更重要，更具有我們的東方智慧。課前秀課前秀從二封信說(shuō)起從二封信說(shuō)起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線 第二步：堅(jiān)定職業(yè)信念，秉持職業(yè)操守。管理咨詢是年輕人的最佳職業(yè)選擇之一。人生第二步：堅(jiān)定職業(yè)信念，秉持職業(yè)操守。管理咨詢是年輕人的最佳職業(yè)選擇之一。人生在世，無(wú)

8、所見識(shí)就很難有所作為，真有見識(shí)就能贏得人們的尊重、尊敬和重視，就能識(shí)別機(jī)在世，無(wú)所見識(shí)就很難有所作為，真有見識(shí)就能贏得人們的尊重、尊敬和重視，就能識(shí)別機(jī)會(huì)和贏得機(jī)會(huì)。年輕人如何盡快地獲得見識(shí)呢？見多就能識(shí)廣！從事管理咨詢意味著，在你會(huì)和贏得機(jī)會(huì)。年輕人如何盡快地獲得見識(shí)呢？見多就能識(shí)廣！從事管理咨詢意味著，在你還處在年少懵懂的時(shí)候就可以深入到企業(yè)的第一線去見識(shí)各種企業(yè)，領(lǐng)教各種復(fù)雜的管理問(wèn)還處在年少懵懂的時(shí)候就可以深入到企業(yè)的第一線去見識(shí)各種企業(yè)，領(lǐng)教各種復(fù)雜的管理問(wèn)題和組織矛盾，跟各種成功模式、性格特點(diǎn)和精神風(fēng)貌的老板打交道，體會(huì)他們的成功與失題和組織矛盾，跟各種成功模式、性格特點(diǎn)和精神風(fēng)貌

9、的老板打交道，體會(huì)他們的成功與失敗，感受他們的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。想想看，還有什么職業(yè)比管理咨詢更靠近見多識(shí)廣呢？我認(rèn)為，敗，感受他們的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。想想看，還有什么職業(yè)比管理咨詢更靠近見多識(shí)廣呢？我認(rèn)為，無(wú)論是想做真正的管理思想家還想做大企業(yè)家的人，從管理咨詢出發(fā)都是最佳的成長(zhǎng)路徑。無(wú)論是想做真正的管理思想家還想做大企業(yè)家的人，從管理咨詢出發(fā)都是最佳的成長(zhǎng)路徑。我看我看麥肯錫傳奇麥肯錫傳奇，最大的感受是馬文，最大的感受是馬文鮑爾那種對(duì)管理咨詢職業(yè)的信念、操守和道德！如鮑爾那種對(duì)管理咨詢職業(yè)的信念、操守和道德！如果我們這群人真想造就一個(gè)有傳世意義的中國(guó)字號(hào)咨詢公司，就要象馬文果我們這群人真想造就一個(gè)有傳

10、世意義的中國(guó)字號(hào)咨詢公司，就要象馬文鮑爾那樣，對(duì)管理鮑爾那樣，對(duì)管理咨詢行業(yè)建立信念，明確立場(chǎng)，秉持操守！真大智者必有大德，非大德者難以成大智，惟大咨詢行業(yè)建立信念，明確立場(chǎng)，秉持操守！真大智者必有大德，非大德者難以成大智，惟大智大德者方可指望成大事業(yè)。馬文智大德者方可指望成大事業(yè)。馬文鮑爾那樣的人，有了那種識(shí)見、信念操守和道德感，他鮑爾那樣的人，有了那種識(shí)見、信念操守和道德感，他領(lǐng)導(dǎo)的麥肯錫自然就能成批成批地造就郭士納那種量級(jí)的大企業(yè)家，自然就能做成麥肯錫那領(lǐng)導(dǎo)的麥肯錫自然就能成批成批地造就郭士納那種量級(jí)的大企業(yè)家，自然就能做成麥肯錫那樣傳世的事業(yè)。我們這個(gè)時(shí)代已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間羞于談?wù)摌觽魇赖氖?/p>

11、業(yè)。我們這個(gè)時(shí)代已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間羞于談?wù)摗暗赖碌赖隆绷?，和君從今以后必了，和君從今以后必課前秀課前秀從二封信說(shuō)起從二封信說(shuō)起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線 須大張旗鼓、理直氣壯地談?wù)摰赖?，講究道德，對(duì)公司對(duì)員工要提出強(qiáng)硬的道德要求和須大張旗鼓、理直氣壯地談?wù)摰赖拢v究道德，對(duì)公司對(duì)員工要提出強(qiáng)硬的道德要求和職業(yè)操守標(biāo)準(zhǔn)，要把那些不講道德不講操守不講信譽(yù)的人過(guò)濾出去！公司數(shù)據(jù)庫(kù)里給每個(gè)員職業(yè)操守標(biāo)準(zhǔn)，要把那些不講道德不講操守不講信譽(yù)的人過(guò)濾出去！公司數(shù)據(jù)庫(kù)里給每個(gè)員工都建立工作檔案，檔案內(nèi)容中的重要一項(xiàng)就是你的信譽(yù)記錄，這個(gè)信譽(yù)記錄要成為考察一工都建立工作檔案，檔

12、案內(nèi)容中的重要一項(xiàng)就是你的信譽(yù)記錄，這個(gè)信譽(yù)記錄要成為考察一個(gè)員工的重要指標(biāo)。信譽(yù)記錄不好的員工，不能委以重任！個(gè)員工的重要指標(biāo)。信譽(yù)記錄不好的員工，不能委以重任！第三步：建立合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)和深厚的學(xué)養(yǎng)底蘊(yùn)。我們要組織力量系統(tǒng)整理出和君咨詢第三步：建立合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)和深厚的學(xué)養(yǎng)底蘊(yùn)。我們要組織力量系統(tǒng)整理出和君咨詢師必須閱讀的書目，必須熟悉的案例，必須聽的講座，必須研讀的咨詢報(bào)告，必須養(yǎng)成的精師必須閱讀的書目，必須熟悉的案例，必須聽的講座，必須研讀的咨詢報(bào)告，必須養(yǎng)成的精神氣質(zhì)、審美品味和人文情懷等等。通過(guò)神氣質(zhì)、審美品味和人文情懷等等。通過(guò)35年的努力，把和君咨詢師必須建立的知識(shí)體系年的努力

13、，把和君咨詢師必須建立的知識(shí)體系和學(xué)養(yǎng)結(jié)構(gòu)清晰化、邏輯化、明確化，然后轉(zhuǎn)化成一套可實(shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃！目前公司試行咨和學(xué)養(yǎng)結(jié)構(gòu)清晰化、邏輯化、明確化，然后轉(zhuǎn)化成一套可實(shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃！目前公司試行咨詢師的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)記錄及積分制度，正是為了督促大家養(yǎng)成積極參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的習(xí)慣。道詢師的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)記錄及積分制度，正是為了督促大家養(yǎng)成積極參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的習(xí)慣。道行有多高事業(yè)有多大，底蘊(yùn)有多厚事業(yè)有多高。每一個(gè)咨詢師都必須確立這個(gè)立場(chǎng)，堅(jiān)持不行有多高事業(yè)有多大，底蘊(yùn)有多厚事業(yè)有多高。每一個(gè)咨詢師都必須確立這個(gè)立場(chǎng)，堅(jiān)持不懈、持之以恒地實(shí)現(xiàn)知識(shí)和學(xué)養(yǎng)底蘊(yùn)的積累。懈、持之以恒地實(shí)現(xiàn)知識(shí)和學(xué)養(yǎng)底蘊(yùn)的積累。第四步：

14、第四步：熟練掌握專業(yè)方法、工具和業(yè)務(wù)模板第四步：第四步：熟練掌握專業(yè)方法、工具和業(yè)務(wù)模板第五步：經(jīng)歷大量的覆蓋各類商業(yè)生態(tài)的項(xiàng)目歷練第五步：經(jīng)歷大量的覆蓋各類商業(yè)生態(tài)的項(xiàng)目歷練 第六步：養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣第六步：養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣課前秀課前秀從二封信說(shuō)起從二封信說(shuō)起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線 我堅(jiān)信，堅(jiān)持把上述六步做到位的咨詢師，終將走向成功！這個(gè)我堅(jiān)信，堅(jiān)持把上述六步做到位的咨詢師，終將走向成功！這個(gè)“六步六步”，就是我根據(jù)，就是我根據(jù)自己的人生經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)理解為同事們尤其是年輕的同事們勾畫出的咨詢師成長(zhǎng)路線圖。公司自己的人生經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)理解為同事們尤其是

15、年輕的同事們勾畫出的咨詢師成長(zhǎng)路線圖。公司將依照這個(gè)路線圖來(lái)為咨詢師的成長(zhǎng)創(chuàng)造條件，實(shí)施持之以恒的咨詢師學(xué)習(xí)和培訓(xùn)計(jì)劃營(yíng)將依照這個(gè)路線圖來(lái)為咨詢師的成長(zhǎng)創(chuàng)造條件，實(shí)施持之以恒的咨詢師學(xué)習(xí)和培訓(xùn)計(jì)劃營(yíng)造出人才成長(zhǎng)集群效應(yīng)的環(huán)境和氛圍。希望大家意識(shí)到，公司怎樣努力怎樣地創(chuàng)造條件都是造出人才成長(zhǎng)集群效應(yīng)的環(huán)境和氛圍。希望大家意識(shí)到，公司怎樣努力怎樣地創(chuàng)造條件都是外因，你最終能否成功，主要還是取決于內(nèi)因，取決于你自己，不要過(guò)分歸咎于公司條件和外因，你最終能否成功，主要還是取決于內(nèi)因，取決于你自己，不要過(guò)分歸咎于公司條件和環(huán)境的不足。所以請(qǐng)大家務(wù)必以十年立一志的態(tài)度、以修行求道的態(tài)度，堅(jiān)持不懈、一點(diǎn)一環(huán)

16、境的不足。所以請(qǐng)大家務(wù)必以十年立一志的態(tài)度、以修行求道的態(tài)度，堅(jiān)持不懈、一點(diǎn)一滴地把上述六步做到位，把功夫下足！態(tài)度決定命運(yùn)！滴地把上述六步做到位，把功夫下足！態(tài)度決定命運(yùn)！ 和君咨詢的成功就寄托在你們的身上，你們成功了，和君也就成功了；你們不成功，和君咨詢的成功就寄托在你們的身上，你們成功了，和君也就成功了；你們不成功，和君的夢(mèng)想將如煙消散！祝福大家一定成功、早日成功！和君的夢(mèng)想將如煙消散！祝福大家一定成功、早日成功！王明夫董事長(zhǎng)在王明夫董事長(zhǎng)在2006年年6月份合伙人例會(huì)上的講話月份合伙人例會(huì)上的講話 課前秀課前秀從二封信說(shuō)起從二封信說(shuō)起u其一其一人生如蓮：和君咨詢師成長(zhǎng)路線人生如蓮：和君

17、咨詢師成長(zhǎng)路線 啟示一、公司價(jià)值觀和核心理念決定了人力資源管理理念。啟示一、公司價(jià)值觀和核心理念決定了人力資源管理理念。啟示二、組織是以人為元素組成的有效機(jī)體，以人為本體現(xiàn)在公司的制度建設(shè)上。啟示二、組織是以人為元素組成的有效機(jī)體，以人為本體現(xiàn)在公司的制度建設(shè)上。啟示三、員工手冊(cè)、人力資源管理手冊(cè)具有強(qiáng)大的殺傷力。啟示三、員工手冊(cè)、人力資源管理手冊(cè)具有強(qiáng)大的殺傷力。三度修煉三度修煉帶來(lái)的是人才聚合，精英潮水帶來(lái)的是人才聚合，精英潮水般涌來(lái)，般涌來(lái)，“緣起三度修煉，追夢(mèng)中國(guó)管理咨詢緣起三度修煉，追夢(mèng)中國(guó)管理咨詢”。課前秀課前秀從二封信說(shuō)起從二封信說(shuō)起u其二其二來(lái)自來(lái)自P PG G的一封信的一封信

18、 王總一位弟子今年畢業(yè)去了王總一位弟子今年畢業(yè)去了P&G。他即將飛赴廣州就職前夕寫給董事長(zhǎng)的郵件。他即將飛赴廣州就職前夕寫給董事長(zhǎng)的郵件中說(shuō)到：中說(shuō)到：“今天寶潔各個(gè)部門的人給我打了今天寶潔各個(gè)部門的人給我打了8個(gè)電話，有人專門表示歡迎，有人為個(gè)電話，有人專門表示歡迎，有人為我訂好機(jī)票和賓館，有人耐心告訴我到達(dá)后的日程安排包括歡迎我的我訂好機(jī)票和賓館，有人耐心告訴我到達(dá)后的日程安排包括歡迎我的party，也有，也有人告訴我人告訴我training schedule。從這些細(xì)節(jié)上，我已經(jīng)感受到，寶潔為什么成功；。從這些細(xì)節(jié)上，我已經(jīng)感受到，寶潔為什么成功；恐怖的是，這樣的恐怖的是，這樣的

19、nice care、問(wèn)寒問(wèn)暖不是個(gè)人行為，而是一個(gè)組織的制度自動(dòng)、問(wèn)寒問(wèn)暖不是個(gè)人行為，而是一個(gè)組織的制度自動(dòng)生成的。這種力量怎么構(gòu)建的、如何復(fù)制，將是我們未來(lái)幾年要解決的首要問(wèn)生成的。這種力量怎么構(gòu)建的、如何復(fù)制，將是我們未來(lái)幾年要解決的首要問(wèn)題題”。 PSPS：寶潔的人力資源部門對(duì)他們著意人才的關(guān)注無(wú)微不至。這種周到和誠(chéng)意非常恐怖，幾乎讓你沒(méi)有其他選擇，對(duì)剛剛進(jìn)入社會(huì)的：寶潔的人力資源部門對(duì)他們著意人才的關(guān)注無(wú)微不至。這種周到和誠(chéng)意非?？植?，幾乎讓你沒(méi)有其他選擇，對(duì)剛剛進(jìn)入社會(huì)的應(yīng)屆畢業(yè)生極具殺傷力。這就是人才掠奪，它讓你從進(jìn)寶潔之前就被寶潔的氣場(chǎng)熔了，為了尋求集體歸屬感，寶潔的行事方式將

20、成為你應(yīng)屆畢業(yè)生極具殺傷力。這就是人才掠奪，它讓你從進(jìn)寶潔之前就被寶潔的氣場(chǎng)熔了，為了尋求集體歸屬感，寶潔的行事方式將成為你未來(lái)的行事方式未來(lái)的行事方式。舉個(gè)例子：寶潔請(qǐng)他選中的的本科生來(lái)廣州參觀寶潔。之前一個(gè)星期幫你訂好賓館舉個(gè)例子：寶潔請(qǐng)他選中的的本科生來(lái)廣州參觀寶潔。之前一個(gè)星期幫你訂好賓館行程行程機(jī)票，寶潔會(huì)充分征詢你的意見，甚至你機(jī)票，寶潔會(huì)充分征詢你的意見，甚至你的飲食習(xí)慣。陪同你參觀的是寶潔大中華區(qū)總經(jīng)理和營(yíng)銷總監(jiān)，這樣級(jí)別的人專門拿出一個(gè)上午的時(shí)間來(lái)向一位應(yīng)屆畢業(yè)的本科生介紹的飲食習(xí)慣。陪同你參觀的是寶潔大中華區(qū)總經(jīng)理和營(yíng)銷總監(jiān)，這樣級(jí)別的人專門拿出一個(gè)上午的時(shí)間來(lái)向一位應(yīng)屆畢

21、業(yè)的本科生介紹寶潔，帶你參觀。隨后晚上還要以私人名義請(qǐng)你喝咖啡，帶你游玩廣州。即使你表達(dá)了暫時(shí)不加盟寶潔或有更好的選擇，寶潔也會(huì)在節(jié)寶潔，帶你參觀。隨后晚上還要以私人名義請(qǐng)你喝咖啡，帶你游玩廣州。即使你表達(dá)了暫時(shí)不加盟寶潔或有更好的選擇，寶潔也會(huì)在節(jié)日和生日向你問(wèn)候，給你郵寄公司動(dòng)態(tài)。他們選中的人，在任何時(shí)候都?xì)g迎你加盟寶潔。日和生日向你問(wèn)候，給你郵寄公司動(dòng)態(tài)。他們選中的人，在任何時(shí)候都?xì)g迎你加盟寶潔。課前秀課前秀從二封信說(shuō)起從二封信說(shuō)起u其二其二來(lái)自來(lái)自P PG G的一封信的一封信 幾乎所有企業(yè)都標(biāo)榜：幾乎所有企業(yè)都標(biāo)榜：“ 人才是競(jìng)爭(zhēng)根本，是第一生產(chǎn)力。人才是競(jìng)爭(zhēng)根本，是第一生產(chǎn)力?！边@種

22、口號(hào)怎樣像這種口號(hào)怎樣像寶潔一樣落在實(shí)處？寶潔一樣落在實(shí)處？中國(guó)企業(yè)家的最大困惑：?jiǎn)T工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力中國(guó)企業(yè)家的最大困惑：?jiǎn)T工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力從從HRHR的角度看問(wèn)題：核心是建立完善的制度體系的角度看問(wèn)題：核心是建立完善的制度體系u戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理體系u真實(shí)情境中的績(jī)效管理透視真實(shí)情境中的績(jī)效管理透視u國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核新趨勢(shì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核新趨勢(shì) 目目 錄錄我們對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理體系的理解我們對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理體系的理解責(zé)任管理體系責(zé)任管理體系薪酬激薪酬激勵(lì)體系勵(lì)體系發(fā)展規(guī)發(fā)展規(guī)劃體系劃體系核心理念工作規(guī)范技術(shù)平臺(tái)吸引、選擇離職、淘汰人文關(guān)懷人文關(guān)懷企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展人

23、力資源管理模型理念、制度和規(guī)范人力資源管理模型理念、制度和規(guī)范戰(zhàn)略性人力資源管理包括理念、制度和工作規(guī)范三個(gè)層面的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理包括理念、制度和工作規(guī)范三個(gè)層面的內(nèi)容戰(zhàn)略人力資源管理人力資本理念等級(jí)差別人本理念理念層面理念層面深層次轉(zhuǎn)變理念，鮮明提出人力資源管理價(jià)值觀取得公司管理層對(duì)人力資源管理工作的支持和廣大員工的認(rèn)同人才價(jià)值觀分配價(jià)值觀制度層面制度層面建立先進(jìn)的人力資源管理機(jī)制和制度體系，提升人力資源平臺(tái)使人力資源管理工作有法可依，過(guò)程公正，減少矛盾與磨擦人力資源管理人力資源管理制度框架制度框架薪酬激勵(lì)體系責(zé)任管理體系發(fā)展規(guī)劃體系組織結(jié)構(gòu)定崗定編崗位說(shuō)明書績(jī)效管理方案薪酬管理方案人

24、力資源規(guī)劃員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘選拔培訓(xùn)人力資源工作手冊(cè)人力資源管理理念人力資源工作組織人力資源管理流程人力資源標(biāo)準(zhǔn)工作表單人力資源工作人員行為規(guī)范工作規(guī)范層面工作規(guī)范層面建立人力資源工作標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)人力資源管理的技術(shù)與信息平臺(tái)提高人力資源工作水平與形象薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)得到落實(shí)，動(dòng)力機(jī)制得以建立在制度層面，需要建立責(zé)任管理體系、薪酬激勵(lì)體系和發(fā)展規(guī)劃體在制度層面，需要建立責(zé)任管理體系、薪酬激勵(lì)體系和發(fā)展規(guī)劃體系三大體系系三大體系人力資源管理人力資源管理制度框架制度框架責(zé)任管理體系責(zé)任管理體系發(fā)展規(guī)劃體系發(fā)展規(guī)劃體系組織結(jié)構(gòu)定崗定編崗位說(shuō)明書績(jī)效管理方案薪酬管理方案內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制晉

25、升淘汰機(jī)制人力資源規(guī)劃員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)素質(zhì)模型招聘培訓(xùn)構(gòu)建人力資源管理的責(zé)任基礎(chǔ)，使崗位管理得以實(shí)施銜接戰(zhàn)略，建立企業(yè)人力資源管理工作的發(fā)展目標(biāo)體系人力資源工作與人力資源工作與“人人”息息相關(guān)，人力資源管理必須息息相關(guān)，人力資源管理必須“以人為本以人為本”機(jī)會(huì)均等，而非結(jié)果均等機(jī)會(huì)均等，而非結(jié)果均等企業(yè)講效率，社會(huì)講公平企業(yè)講效率，社會(huì)講公平人本理念人本理念怎樣才是以人為本怎樣才是以人為本企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，是社會(huì)的亞組織，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，是社會(huì)的亞組織，天生應(yīng)該追求經(jīng)濟(jì)利益，社會(huì)是一個(gè)生態(tài)環(huán)天生應(yīng)該追求經(jīng)濟(jì)利益，社會(huì)是一個(gè)生態(tài)環(huán)境，對(duì)生存權(quán)的保護(hù)是基礎(chǔ)；境，對(duì)生存權(quán)的保護(hù)是基礎(chǔ)；對(duì)以

26、人為本的理解應(yīng)該分為社會(huì)與企業(yè)兩個(gè)對(duì)以人為本的理解應(yīng)該分為社會(huì)與企業(yè)兩個(gè)層面，不能混淆；層面，不能混淆；對(duì)社會(huì)而言，以人為本就是以人格為本，這對(duì)社會(huì)而言，以人為本就是以人格為本，這與法律的追求是一致的：法律面前人人平等，與法律的追求是一致的：法律面前人人平等，講求的是人格的平等；講求的是人格的平等；對(duì)企業(yè)而言，以人為本則是在尊重人格（社對(duì)企業(yè)而言，以人為本則是在尊重人格（社會(huì)層面）的前提下的以能力為本；會(huì)層面）的前提下的以能力為本；在尊重人格的基礎(chǔ)上，要承認(rèn)不同的人的能在尊重人格的基礎(chǔ)上，要承認(rèn)不同的人的能力是不一樣的，能力的差別導(dǎo)致工作崗位、力是不一樣的，能力的差別導(dǎo)致工作崗位、工作責(zé)任、工

27、作績(jī)效的不同，最終導(dǎo)致薪酬工作責(zé)任、工作績(jī)效的不同，最終導(dǎo)致薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)的不同。水平、薪酬結(jié)構(gòu)的不同。正確理解以人為本正確理解以人為本績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)所構(gòu)績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系，而不只是傳統(tǒng)意義上的一個(gè)考核方案成的一個(gè)完整的管理體系，而不只是傳統(tǒng)意義上的一個(gè)考核方案績(jī)效管理績(jī)效管理基礎(chǔ)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系體系績(jī)效管理組織與流程績(jī)效管理組織與流程績(jī)效管理組織職責(zé)實(shí)施流程工作表單過(guò)程監(jiān)控與指導(dǎo)反饋與溝通業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與結(jié)果應(yīng)用業(yè)績(jī)合同管理公司績(jī)效管理理念發(fā)展戰(zhàn)略與組織管控澄清績(jī)效管理核心目標(biāo)績(jī)效管理

28、基本方法戰(zhàn)略、預(yù)算分解公司評(píng)價(jià)策略團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)體系崗位績(jī)效指標(biāo)體系u戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理體系u真實(shí)情境中的績(jī)效管理透視真實(shí)情境中的績(jī)效管理透視u國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核新趨勢(shì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核新趨勢(shì) 目目 錄錄績(jī)效考核在國(guó)內(nèi)企業(yè)中有較多應(yīng)用，但實(shí)施效果普遍不佳，執(zhí)行績(jī)效考核在國(guó)內(nèi)企業(yè)中有較多應(yīng)用，但實(shí)施效果普遍不佳，執(zhí)行難是最突出的問(wèn)題難是最突出的問(wèn)題考核事項(xiàng)繁雜，考核依據(jù)、考核信息不全，評(píng)價(jià)結(jié)果容易偏離實(shí)際；考核事項(xiàng)繁雜，考核依據(jù)、考核信息不全，評(píng)價(jià)結(jié)果容易偏離實(shí)際；考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化，考核人員的評(píng)價(jià)尺度不一致，考核結(jié)果難以全面比較；考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化，考核人員的評(píng)價(jià)尺度不一致，考核結(jié)

29、果難以全面比較；考核不能反映公司發(fā)展要求，公司績(jī)效與個(gè)人績(jī)效脫節(jié)；考核不能反映公司發(fā)展要求，公司績(jī)效與個(gè)人績(jī)效脫節(jié)；考核過(guò)程變成搞人際關(guān)系，不是相互間搞得關(guān)系緊張，就是大家都當(dāng)老好人；考核過(guò)程變成搞人際關(guān)系，不是相互間搞得關(guān)系緊張，就是大家都當(dāng)老好人；考核結(jié)果受人為因素影響大；考核結(jié)果受人為因素影響大；考核結(jié)果拉不開差距，薪酬激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)；考核結(jié)果拉不開差距，薪酬激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)；績(jī)效管理體系缺乏自我改進(jìn)機(jī)制，執(zhí)行效果一年不如一年；績(jī)效管理體系缺乏自我改進(jìn)機(jī)制，執(zhí)行效果一年不如一年；基層矛盾上交基層矛盾上交避免走入績(jī)效管理的誤區(qū)避免走入績(jī)效管理的誤區(qū)F績(jī)效指標(biāo)誤區(qū)績(jī)效指標(biāo)誤區(qū)F責(zé)任人誤區(qū)責(zé)任人誤區(qū)

30、F績(jī)效管理職能部門成為了始終站在前臺(tái)的“主角”，真正了解員工能力與態(tài)度的一線經(jīng)理卻成了“配角”F僅由績(jī)效管理職能部門選取績(jī)效指標(biāo)ABAF績(jī)效指標(biāo)被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致核心目的不明確BF績(jī)效指標(biāo)過(guò)細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高或過(guò)低，失去重點(diǎn) CF績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有分解、落實(shí)到員工行為F反饋與輔導(dǎo)誤區(qū)反饋與輔導(dǎo)誤區(qū)AF頻繁評(píng)估，但缺少反饋與輔導(dǎo)F評(píng)估方法誤區(qū)評(píng)估方法誤區(qū)AF未考慮到公司的文化、管理重點(diǎn)的發(fā)展變化時(shí)，指標(biāo)體系、考核方法長(zhǎng)期不變 BBF一味追求全面考核而忽略考核人是否和被考核人工作相關(guān)F績(jī)效管理中忽視員工的參與，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮案例一：指標(biāo)越多、考核

31、越細(xì)就越好嗎案例一：指標(biāo)越多、考核越細(xì)就越好嗎某珠寶企業(yè)，該企業(yè)的人力資源部門經(jīng)過(guò)多年摸索、補(bǔ)充，建立了一套十分復(fù)某珠寶企業(yè)，該企業(yè)的人力資源部門經(jīng)過(guò)多年摸索、補(bǔ)充，建立了一套十分復(fù)雜的績(jī)效管理體系。每當(dāng)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，就引入一種績(jī)效管理工具來(lái)雜的績(jī)效管理體系。每當(dāng)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，就引入一種績(jī)效管理工具來(lái)解決，每種工具在解決一種問(wèn)題的時(shí)候就會(huì)帶來(lái)另外的問(wèn)題，有時(shí)又要采取新解決，每種工具在解決一種問(wèn)題的時(shí)候就會(huì)帶來(lái)另外的問(wèn)題，有時(shí)又要采取新的彌補(bǔ)方法。久而久之，該企業(yè)的績(jī)效管理體系變得越來(lái)越復(fù)雜，指標(biāo)越來(lái)越的彌補(bǔ)方法。久而久之，該企業(yè)的績(jī)效管理體系變得越來(lái)越復(fù)雜，指標(biāo)越來(lái)越多，員工抓

32、不住重點(diǎn)，而且管理成本上升，員工抱怨卻越來(lái)越多，而管理效果多，員工抓不住重點(diǎn)，而且管理成本上升，員工抱怨卻越來(lái)越多，而管理效果卻沒(méi)有明顯的提升。卻沒(méi)有明顯的提升。F 分析：分析： 做簡(jiǎn)單而不是做復(fù)雜做簡(jiǎn)單而不是做復(fù)雜：考核指標(biāo)過(guò)多、指標(biāo)權(quán)重過(guò)于分散時(shí)員工抓不住重點(diǎn)，近似于沒(méi)有指：考核指標(biāo)過(guò)多、指標(biāo)權(quán)重過(guò)于分散時(shí)員工抓不住重點(diǎn)，近似于沒(méi)有指標(biāo)。到一定程度需要反其道行之，考核指標(biāo)刪繁就簡(jiǎn)，從管理的本源出發(fā)；標(biāo)。到一定程度需要反其道行之，考核指標(biāo)刪繁就簡(jiǎn)，從管理的本源出發(fā)； 簡(jiǎn)化績(jī)效管理的目標(biāo)簡(jiǎn)化績(jī)效管理的目標(biāo)：不讓績(jī)效管理體系承載太多的目標(biāo)，某些管理目標(biāo)可以通過(guò)其他的模：不讓績(jī)效管理體系承載太多的

33、目標(biāo)，某些管理目標(biāo)可以通過(guò)其他的模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)，如員工培訓(xùn)可以用獨(dú)立的培訓(xùn)積分體系來(lái)督促大家學(xué)習(xí)，一些紀(jì)律性的條款可以塊來(lái)實(shí)現(xiàn)，如員工培訓(xùn)可以用獨(dú)立的培訓(xùn)積分體系來(lái)督促大家學(xué)習(xí)，一些紀(jì)律性的條款可以用專門的罰則來(lái)管理，而不必納入指標(biāo)體系庫(kù)中；用專門的罰則來(lái)管理，而不必納入指標(biāo)體系庫(kù)中； 配合配合公司的新戰(zhàn)略、組織、流程和人力資源的公司的新戰(zhàn)略、組織、流程和人力資源的其他模塊其他模塊， 對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行重新梳理。對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行重新梳理。敏感度分析法較適用于選擇重要的、可量化的指標(biāo)，即讓指標(biāo)值變動(dòng)敏感度分析法較適用于選擇重要的、可量化的指標(biāo)，即讓指標(biāo)值變動(dòng)10%，看看，看看對(duì)公司總目標(biāo)會(huì)影響多少

34、，保留影響顯著的，即敏感的。對(duì)公司總目標(biāo)會(huì)影響多少，保留影響顯著的，即敏感的。此外，根據(jù)年度戰(zhàn)略要求和管理重點(diǎn)此外，根據(jù)年度戰(zhàn)略要求和管理重點(diǎn),有意識(shí)的強(qiáng)化一些戰(zhàn)略性指標(biāo)有意識(shí)的強(qiáng)化一些戰(zhàn)略性指標(biāo),需要強(qiáng)化什需要強(qiáng)化什么就考核什么么就考核什么,體現(xiàn)階段性的管理重點(diǎn)。體現(xiàn)階段性的管理重點(diǎn)。1. xxxxx2. xxxx3. xxxx4. xxxxx5. 應(yīng)收賬款周應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)轉(zhuǎn)次數(shù)對(duì)公司目標(biāo)影響對(duì)公司目標(biāo)影響各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%帶來(lái)貢獻(xiàn)帶來(lái)貢獻(xiàn)/凈利潤(rùn)的變化凈利潤(rùn)的變化案例一解析：簡(jiǎn)化指標(biāo)體系，選擇重點(diǎn)指標(biāo)案例一解析：簡(jiǎn)化指標(biāo)體系，選擇重點(diǎn)指標(biāo)備選指標(biāo)備選指標(biāo)保留指標(biāo)保留指標(biāo)1、2、3

35、去掉指標(biāo)去掉指標(biāo)4、5案例二：案例二：360度評(píng)價(jià)為什么達(dá)不到效果度評(píng)價(jià)為什么達(dá)不到效果某企業(yè)在其績(jī)效考核體系中廣泛采用了某企業(yè)在其績(jī)效考核體系中廣泛采用了360度評(píng)價(jià)法，目的是為了確保多方采度評(píng)價(jià)法，目的是為了確保多方采集被評(píng)估者的信息，獲得全面的評(píng)價(jià)結(jié)果。但是，事與愿違，獲得的評(píng)估結(jié)果集被評(píng)估者的信息，獲得全面的評(píng)價(jià)結(jié)果。但是，事與愿違，獲得的評(píng)估結(jié)果多數(shù)是贊揚(yáng)聲一片，而個(gè)別較為嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)評(píng)分都非常低，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)多數(shù)是贊揚(yáng)聲一片，而個(gè)別較為嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)評(píng)分都非常低，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失去了參考價(jià)值，員工無(wú)法從評(píng)價(jià)結(jié)果中獲得有價(jià)值的改進(jìn)建議，最終果失去了參考價(jià)值，員工無(wú)法從評(píng)價(jià)結(jié)果中獲得

36、有價(jià)值的改進(jìn)建議，最終360度評(píng)價(jià)法被取消了。度評(píng)價(jià)法被取消了。F 分析：分析： 區(qū)分考核指標(biāo)的類型：區(qū)分考核指標(biāo)的類型：績(jī)效考核的內(nèi)容可以劃分為評(píng)價(jià)性信息與發(fā)展性信息，這兩種類型的績(jī)效考核的內(nèi)容可以劃分為評(píng)價(jià)性信息與發(fā)展性信息，這兩種類型的信息分別適用不同的考核方法，不能一概而論；信息分別適用不同的考核方法，不能一概而論； 各種考核方法組合應(yīng)用各種考核方法組合應(yīng)用：各個(gè)考核工具不是演進(jìn)和替代關(guān)系，而是各有所長(zhǎng)，要用：各個(gè)考核工具不是演進(jìn)和替代關(guān)系，而是各有所長(zhǎng)，要用得其所得其所； 綜合看待不同類型考核指標(biāo)結(jié)果綜合看待不同類型考核指標(biāo)結(jié)果：不同類型的考核結(jié)果對(duì)于企業(yè)有不同的意義，需：不同類型的

37、考核結(jié)果對(duì)于企業(yè)有不同的意義，需結(jié)合起來(lái)分析和處理，不能僅憑某一類指標(biāo)的結(jié)果作出對(duì)員工的判斷和獎(jiǎng)懲結(jié)合起來(lái)分析和處理，不能僅憑某一類指標(biāo)的結(jié)果作出對(duì)員工的判斷和獎(jiǎng)懲。案例二解析：案例二解析：360度評(píng)價(jià)的合理運(yùn)用度評(píng)價(jià)的合理運(yùn)用評(píng)估主體不是確定不變的，需要根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來(lái)組合選擇相對(duì)應(yīng)的評(píng)估評(píng)估主體不是確定不變的，需要根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來(lái)組合選擇相對(duì)應(yīng)的評(píng)估主體。每種評(píng)估主體的組合對(duì)考核結(jié)果來(lái)說(shuō)都是有利有弊，關(guān)鍵是看什么人能主體。每種評(píng)估主體的組合對(duì)考核結(jié)果來(lái)說(shuō)都是有利有弊，關(guān)鍵是看什么人能相對(duì)客觀地評(píng)價(jià)某個(gè)指標(biāo)。相對(duì)客觀地評(píng)價(jià)某個(gè)指標(biāo)。360360度評(píng)價(jià)法的利弊：度評(píng)價(jià)法的利弊： 考核成

38、本高。由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能考核成本高。由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。將工作上的問(wèn)題上升為成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇公報(bào)私仇”。 考核培訓(xùn)工作難度大。考核培訓(xùn)工作難度大。 可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效光環(huán)效應(yīng)應(yīng)”、“居中趨勢(shì)居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見個(gè)人偏見”和和“考核盲點(diǎn)考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。等現(xiàn)象。 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提較為

39、全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。升。 主要的評(píng)估主體：主要的評(píng)估主體：上級(jí)上級(jí)同事同事下級(jí)下級(jí)客戶客戶系統(tǒng)（自動(dòng)采集系統(tǒng)（自動(dòng)采集數(shù)據(jù)）數(shù)據(jù)）適合能力素質(zhì)類指標(biāo)的評(píng)價(jià)適合能力素質(zhì)類指標(biāo)的評(píng)價(jià)GE公司案例：公司案例：360度評(píng)價(jià)并不普遍地使用，一般是度評(píng)價(jià)并不普遍地使用，一般是在領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提在領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用。由被考核者自己在上級(jí)、高時(shí)使用。由被考核者自己在上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶中選擇幾個(gè)人來(lái)評(píng)下級(jí)、同事、客戶中選擇幾個(gè)人來(lái)評(píng)價(jià)，考核的結(jié)果由外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)價(jià)，考核的結(jié)果由外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)分析，可以保證更客觀、更科學(xué)。不分析，可以保證更客觀、

40、更科學(xué)。不用擔(dān)心員工會(huì)只選擇與他關(guān)系好的人，用擔(dān)心員工會(huì)只選擇與他關(guān)系好的人，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。贊揚(yáng)聲。優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)缺缺點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)案例二解析：案例二解析：不同類型的績(jī)效指標(biāo)適用不同的考核方法，必須將多種方法組合使用，把各種考核不同類型的績(jī)效指標(biāo)適用不同的考核方法，必須將多種方法組合使用，把各種考核工具的優(yōu)缺點(diǎn)用好用對(duì)，才能達(dá)到好的評(píng)價(jià)效果。工具的優(yōu)缺點(diǎn)用好用對(duì)，才能達(dá)到好的評(píng)價(jià)效果。對(duì)企業(yè)價(jià)值對(duì)企業(yè)價(jià)值對(duì)員工價(jià)值對(duì)員工價(jià)

41、值指標(biāo)特點(diǎn)指標(biāo)特點(diǎn)考核方法考核方法評(píng)價(jià)性評(píng)價(jià)性信息信息為員工的任免、晉升與為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)降職提供依據(jù)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)政策的檢討對(duì)企業(yè)政策的檢討了解自己過(guò)去的工了解自己過(guò)去的工作表現(xiàn)作表現(xiàn)多為硬性、客多為硬性、客觀的指標(biāo)觀的指標(biāo)側(cè)重業(yè)績(jī)指標(biāo)側(cè)重業(yè)績(jī)指標(biāo)直線考核法直線考核法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法發(fā)展性發(fā)展性信息信息了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源源了解企業(yè)未來(lái)人力發(fā)展了解企業(yè)未來(lái)人力發(fā)展需要需要了解個(gè)別員工發(fā)展?jié)撃芰私鈧€(gè)別員工發(fā)展?jié)撃芰私庾约旱拈L(zhǎng)短處了解自己的長(zhǎng)短處了解自己需要改善了解自己需要改善之處之處多為軟性、主多為軟性、主觀的指標(biāo)觀的指標(biāo)主要為能力、主

42、要為能力、素質(zhì)方面指標(biāo)素質(zhì)方面指標(biāo)360度評(píng)價(jià)法度評(píng)價(jià)法而平衡計(jì)分卡則較適用于集團(tuán)公司對(duì)分子公司、利潤(rùn)中心的考核，可以有效防止短而平衡計(jì)分卡則較適用于集團(tuán)公司對(duì)分子公司、利潤(rùn)中心的考核，可以有效防止短期行為，卻不見得適用于對(duì)個(gè)人層面的考核。期行為，卻不見得適用于對(duì)個(gè)人層面的考核。案例三：為什么績(jī)效考核成了負(fù)激勵(lì)案例三：為什么績(jī)效考核成了負(fù)激勵(lì)某電信運(yùn)營(yíng)商的某二級(jí)部門下設(shè)多個(gè)三級(jí)部門，這些三級(jí)部門間的工作內(nèi)容、某電信運(yùn)營(yíng)商的某二級(jí)部門下設(shè)多個(gè)三級(jí)部門，這些三級(jí)部門間的工作內(nèi)容、要求的專業(yè)技能、承擔(dān)的壓力、工作影響等存在較大差異，但是由于公司總體要求的專業(yè)技能、承擔(dān)的壓力、工作影響等存在較大差異，

43、但是由于公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、晉升通道都存在很多約束，薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)這些部門間的工作的薪酬結(jié)構(gòu)、晉升通道都存在很多約束，薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)這些部門間的工作差異，且公司已差異，且公司已4、5年沒(méi)有安排晉升調(diào)整。該公司的績(jī)效考核結(jié)果采用的是強(qiáng)年沒(méi)有安排晉升調(diào)整。該公司的績(jī)效考核結(jié)果采用的是強(qiáng)制分布，得分為制分布，得分為A、B（優(yōu)秀、良好）的人數(shù)不超過(guò)總?cè)藬?shù)的（優(yōu)秀、良好）的人數(shù)不超過(guò)總?cè)藬?shù)的20%，但是，但是A、B、C每?jī)杉?jí)間的薪酬差異僅為每?jī)杉?jí)間的薪酬差異僅為200元。某個(gè)工作強(qiáng)度最大、壓力最大的部門員工元。某個(gè)工作強(qiáng)度最大、壓力最大的部門員工反應(yīng)，每次績(jī)效評(píng)估成為讓大家非常痛苦的事情，每次評(píng)估后

44、沒(méi)得優(yōu)良的員工反應(yīng)，每次績(jī)效評(píng)估成為讓大家非常痛苦的事情，每次評(píng)估后沒(méi)得優(yōu)良的員工覺(jué)得覺(jué)得“特別傷心特別傷心”，需要很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)調(diào)整情緒。，需要很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)調(diào)整情緒。F 分析：分析： 在薪酬結(jié)構(gòu)上來(lái)反映不同部門間工作的差異，充分體現(xiàn)對(duì)核心部門、員工的激勵(lì)，而在薪酬結(jié)構(gòu)上來(lái)反映不同部門間工作的差異，充分體現(xiàn)對(duì)核心部門、員工的激勵(lì)，而不能單不能單純依靠績(jī)效考核純依靠績(jī)效考核； 認(rèn)識(shí)到認(rèn)識(shí)到強(qiáng)制分布法的負(fù)面作用強(qiáng)制分布法的負(fù)面作用，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中采用，或者利用其他方法彌補(bǔ)其負(fù)面影響；，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中采用，或者利用其他方法彌補(bǔ)其負(fù)面影響； 充分尊重員工充分尊重員工，認(rèn)可員工的工作努力，績(jī)效評(píng)估不是為了將人

45、分為，認(rèn)可員工的工作努力，績(jī)效評(píng)估不是為了將人分為 “ “三六九等三六九等”； 績(jī)效管理除了考核以外，更要注重績(jī)效的溝通、提高，要績(jī)效管理除了考核以外，更要注重績(jī)效的溝通、提高，要關(guān)注整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的每個(gè)步驟關(guān)注整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的每個(gè)步驟。案例三解析：績(jī)效考核需與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制匹配案例三解析：績(jī)效考核需與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制匹配本案例中該部門員工本身即處于欠激勵(lì)狀態(tài)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其員工本案例中該部門員工本身即處于欠激勵(lì)狀態(tài)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其員工多處于欠激勵(lì)狀態(tài)。對(duì)處于欠激勵(lì)狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，多處于欠激勵(lì)狀態(tài)。對(duì)處于欠激勵(lì)狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時(shí)壓

46、力太大，只會(huì)導(dǎo)致人才流失。此時(shí)壓力太大，只會(huì)導(dǎo)致人才流失?？?jī)效考核績(jī)效考核激勵(lì)激勵(lì)面向過(guò)去面向過(guò)去面向未來(lái)面向未來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效，發(fā)現(xiàn)改評(píng)價(jià)績(jī)效，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)點(diǎn)提供改進(jìn)的動(dòng)力提供改進(jìn)的動(dòng)力激勵(lì)激勵(lì)低低高高高高低低考考核核壓壓力力 更努力的工作更努力的工作 更高的績(jī)效水平更高的績(jī)效水平 員工輕松又愉快員工輕松又愉快 組織業(yè)績(jī)不見提高組織業(yè)績(jī)不見提高 厭煩、害怕工作厭煩、害怕工作 離職意向離職意向 工作無(wú)動(dòng)力工作無(wú)動(dòng)力 干好干壞一個(gè)樣干好干壞一個(gè)樣特特點(diǎn)點(diǎn)比比較較績(jī)效考核與激勵(lì)的互動(dòng)關(guān)系績(jī)效考核與激勵(lì)的互動(dòng)關(guān)系員工對(duì)企業(yè)的需要員工對(duì)企業(yè)的需要低低高高高高低低企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)員員工工的的需需要要 偏重激勵(lì)偏重

47、激勵(lì) 偏重考核偏重考核 偏重激勵(lì)偏重激勵(lì) 偏重考核偏重考核績(jī)效考核、激勵(lì)與員工的互動(dòng)關(guān)系績(jī)效考核、激勵(lì)與員工的互動(dòng)關(guān)系案例三解析：因地制宜地選擇評(píng)價(jià)方法案例三解析：因地制宜地選擇評(píng)價(jià)方法每種評(píng)價(jià)方法都有其特定的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件，需要針對(duì)每個(gè)職位的特點(diǎn)、考每種評(píng)價(jià)方法都有其特定的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件，需要針對(duì)每個(gè)職位的特點(diǎn)、考核的具體指標(biāo)的特點(diǎn)、公司的管理目標(biāo)來(lái)選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法。核的具體指標(biāo)的特點(diǎn)、公司的管理目標(biāo)來(lái)選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法。A A、交替排列法、交替排列法B B、因素排序法、因素排序法C C、配對(duì)比較法、配對(duì)比較法D D、強(qiáng)制分布法、強(qiáng)制分布法A A、關(guān)鍵事件法、關(guān)鍵事件法B B、

48、敘述法、敘述法C C、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法D D、圖表尺度法、圖表尺度法E E、目標(biāo)管理法、目標(biāo)管理法例如，強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)分析：例如，強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)分析：強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便 刺激性強(qiáng)刺激性強(qiáng) 強(qiáng)制區(qū)分，避免過(guò)嚴(yán)或強(qiáng)制區(qū)分，避免過(guò)嚴(yán)或過(guò)松過(guò)松缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 若不符合員工實(shí)際業(yè)績(jī)表若不符合員工實(shí)際業(yè)績(jī)表現(xiàn)，易引起不滿現(xiàn)，易引起不滿 區(qū)隔過(guò)于簡(jiǎn)單，不利于比區(qū)隔過(guò)于簡(jiǎn)單，不利于比較員工間差距較員工間差距優(yōu)化方法：優(yōu)化方法： 加強(qiáng)溝通加強(qiáng)溝通 給予部門經(jīng)理調(diào)整權(quán)限給予部門經(jīng)理調(diào)整權(quán)限 同部門業(yè)績(jī)掛鉤同部門業(yè)績(jī)掛鉤適用情況：適用情況： 剛引進(jìn)績(jī)效

49、管理剛引進(jìn)績(jī)效管理 考核人不夠強(qiáng)勢(shì)考核人不夠強(qiáng)勢(shì) 不同考核人的個(gè)性不同不同考核人的個(gè)性不同 被考核者人數(shù)較多被考核者人數(shù)較多兩類評(píng)價(jià)方法的本質(zhì)差異在于：相對(duì)評(píng)價(jià)法強(qiáng)調(diào)人跟兩類評(píng)價(jià)方法的本質(zhì)差異在于：相對(duì)評(píng)價(jià)法強(qiáng)調(diào)人跟人比較；絕對(duì)評(píng)價(jià)法強(qiáng)調(diào)人跟目標(biāo)比較。人比較；絕對(duì)評(píng)價(jià)法強(qiáng)調(diào)人跟目標(biāo)比較。案例四：今年的考核怎么不了了之了案例四：今年的考核怎么不了了之了某企業(yè)年初基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、本年度的工作計(jì)劃和預(yù)算制定了本年度的某企業(yè)年初基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、本年度的工作計(jì)劃和預(yù)算制定了本年度的績(jī)效考核指標(biāo)。但是在年度執(zhí)行過(guò)程中，由于外部環(huán)境的重大變化導(dǎo)致預(yù)期的績(jī)效考核指標(biāo)。但是在年度執(zhí)行過(guò)程中，由于外部

50、環(huán)境的重大變化導(dǎo)致預(yù)期的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，到年底績(jī)效考核時(shí)，員工紛紛反映今年的績(jī)效指標(biāo)完不成不是目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，到年底績(jī)效考核時(shí)，員工紛紛反映今年的績(jī)效指標(biāo)完不成不是自己的原因，是客觀環(huán)境因素造成的，不能都算到員工的頭上自己的原因，是客觀環(huán)境因素造成的，不能都算到員工的頭上,該指標(biāo)不能考該指標(biāo)不能考核員工。于是本年末該項(xiàng)指標(biāo)的考核就這樣不了了之了。核員工。于是本年末該項(xiàng)指標(biāo)的考核就這樣不了了之了。F 分析：分析： 年度計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)定期監(jiān)測(cè)內(nèi)外部環(huán)境變化，根據(jù)之重大變化評(píng)估對(duì)目標(biāo)達(dá)成的年度計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)定期監(jiān)測(cè)內(nèi)外部環(huán)境變化，根據(jù)之重大變化評(píng)估對(duì)目標(biāo)達(dá)成的影響程度，組織相關(guān)部門影響程

51、度，組織相關(guān)部門修訂年度工作計(jì)劃、年度預(yù)算、以及相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)修訂年度工作計(jì)劃、年度預(yù)算、以及相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)，使得這，使得這些計(jì)劃、指標(biāo)等能合理反映當(dāng)前現(xiàn)實(shí)，使指標(biāo)仍有存在意義；些計(jì)劃、指標(biāo)等能合理反映當(dāng)前現(xiàn)實(shí)，使指標(biāo)仍有存在意義； 同時(shí)同時(shí)識(shí)別潛在威脅、采取適當(dāng)措施保障年度目標(biāo)識(shí)別潛在威脅、采取適當(dāng)措施保障年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；的實(shí)現(xiàn)； 對(duì)員工的工作任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注，對(duì)員工的工作任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注，與員工溝通關(guān)于任務(wù)執(zhí)行的困難與員工溝通關(guān)于任務(wù)執(zhí)行的困難，對(duì)員工的工，對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助員工順利達(dá)成考核指標(biāo)。作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助員工順利達(dá)成考核指標(biāo)。案例四解析：必須輔導(dǎo)

52、、監(jiān)控績(jī)效體系的實(shí)施案例四解析：必須輔導(dǎo)、監(jiān)控績(jī)效體系的實(shí)施l從確定績(jī)效計(jì)劃后直到考核期末績(jī)效評(píng)價(jià)期間，考核者一個(gè)重要的責(zé)任就是準(zhǔn)確從確定績(jī)效計(jì)劃后直到考核期末績(jī)效評(píng)價(jià)期間，考核者一個(gè)重要的責(zé)任就是準(zhǔn)確把握組織或者部門的運(yùn)作情況，必要時(shí)需調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、完成期限等，否則把握組織或者部門的運(yùn)作情況，必要時(shí)需調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、完成期限等，否則指標(biāo)形同虛設(shè)。原因如下：指標(biāo)形同虛設(shè)。原因如下： 競(jìng)爭(zhēng)的需要迫使企業(yè)不斷改進(jìn)和調(diào)整，工作內(nèi)容、目標(biāo)及其重要性都可能會(huì)隨之發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)的需要迫使企業(yè)不斷改進(jìn)和調(diào)整，工作內(nèi)容、目標(biāo)及其重要性都可能會(huì)隨之發(fā)生改變改變 外部可能出現(xiàn)不可預(yù)期的障礙，也許會(huì)嚴(yán)重影響績(jī)效

53、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外部可能出現(xiàn)不可預(yù)期的障礙，也許會(huì)嚴(yán)重影響績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI庫(kù)庫(kù)統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)表1統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)表1統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)表2統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)表4統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)表3部門部門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙員工丁員工丁績(jī)效輔導(dǎo)、監(jiān)控體系設(shè)計(jì)示意圖績(jī)效輔導(dǎo)、監(jiān)控體系設(shè)計(jì)示意圖案例五：是績(jī)效的問(wèn)題嗎案例五：是績(jī)效的問(wèn)題嗎某索道公司，該企業(yè)在一個(gè)雪山上經(jīng)營(yíng)著三條索道，三條索道海拔不同，工作某索道公司，該企業(yè)在一個(gè)雪山上經(jīng)營(yíng)著三條索道，三條索道海拔不同，工作環(huán)境天然不同，高海拔的工作人員認(rèn)為自己的工作環(huán)境艱苦，薪酬水平和績(jī)效環(huán)境天然不同，高海拔的工作人員認(rèn)為自己的工作環(huán)境艱苦，薪酬水平和績(jī)效考核

54、應(yīng)向自身傾斜，而低海拔的工作人員認(rèn)為兩條索道間的差異沒(méi)有那么大，考核應(yīng)向自身傾斜，而低海拔的工作人員認(rèn)為兩條索道間的差異沒(méi)有那么大，自己不能平白吃虧。每年在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)都會(huì)討價(jià)還價(jià)很久。自己不能平白吃虧。每年在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)都會(huì)討價(jià)還價(jià)很久。F 分析：分析： 借助人力資源其他模塊解決，而不要把矛盾都集中在薪酬和績(jī)效上：對(duì)于相同職位而工作環(huán)借助人力資源其他模塊解決，而不要把矛盾都集中在薪酬和績(jī)效上：對(duì)于相同職位而工作環(huán)境不同的員工，可以境不同的員工，可以通過(guò)定期輪崗?fù)ㄟ^(guò)定期輪崗來(lái)消除彼此工作間的差異，以避免各執(zhí)一詞、相持不下、來(lái)消除彼此工作間的差異，以避免各執(zhí)一詞、相持不下、誰(shuí)都不滿意

55、的矛盾。誰(shuí)都不滿意的矛盾。合力合力案例五解析：績(jī)效必須與人力資源其他模塊協(xié)同案例五解析：績(jī)效必須與人力資源其他模塊協(xié)同 績(jī)效不能孤立發(fā)揮作用，必須與崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)、能績(jī)效不能孤立發(fā)揮作用，必須與崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)、能力素質(zhì)評(píng)價(jià)等模塊相匹配，才能形成協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率、提高員工力素質(zhì)評(píng)價(jià)等模塊相匹配，才能形成協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率、提高員工滿意度。滿意度?？?jī)效績(jī)效職位設(shè)置職位設(shè)置職位職責(zé)職位職責(zé)薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)培訓(xùn)培訓(xùn)能力素質(zhì)能力素質(zhì)績(jī)效績(jī)效職位設(shè)置職位設(shè)置職位職責(zé)職位職責(zé)薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)培訓(xùn)培訓(xùn)能力素質(zhì)能力素質(zhì)合力合力績(jī)效管理不是孤立的績(jī)效管

56、理不是孤立的人人力力資資源源體體系系戰(zhàn)略戰(zhàn)略組組織織流程流程薪酬薪酬崗位設(shè)置職崗位設(shè)置職責(zé)劃分責(zé)劃分培訓(xùn)培訓(xùn)結(jié)果結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)績(jī)效績(jī)效計(jì)劃計(jì)劃績(jī)效輔績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效管理績(jī)效管理循環(huán)循環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)體體系系從戰(zhàn)略到全面預(yù)算到績(jī)效管理是個(gè)閉環(huán)從戰(zhàn)略到全面預(yù)算到績(jī)效管理是個(gè)閉環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算全面預(yù)算 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算 管理部門管理部門費(fèi)用預(yù)算 公司匯總預(yù)算公司匯總預(yù)算資金預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)KPI公司公司KPI部門非財(cái)務(wù)類部門非財(cái)務(wù)類KPI年度運(yùn)作計(jì)劃年度運(yùn)作計(jì)劃公司部門發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)規(guī)劃戰(zhàn)略行動(dòng)規(guī)劃報(bào)告頻率報(bào)告頻率每周每月每季度報(bào)告對(duì)

57、象報(bào)告對(duì)象公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告內(nèi)容報(bào)告內(nèi)容財(cái)務(wù)分析平衡記分卡管理行動(dòng)管理行動(dòng)方案方案反饋修正圖：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系模型圖：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系模型指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)庫(kù)預(yù)算預(yù)算管理報(bào)告管理報(bào)告?zhèn)€人績(jī)效體系個(gè)人績(jī)效體系運(yùn)作計(jì)劃運(yùn)作計(jì)劃u戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理體系u真實(shí)情境中的績(jī)效管理透視真實(shí)情境中的績(jī)效管理透視u國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核新趨勢(shì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核新趨勢(shì) 目目 錄錄傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的KPI和和BSC體系體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）平衡記分卡（平衡記分卡（BSC）財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)-收入收入-成本成本-利潤(rùn)利潤(rùn)內(nèi)部管理流程內(nèi)部管理流程-創(chuàng)新創(chuàng)新-

58、經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)-售后服務(wù)售后服務(wù)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)-市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額-新客戶增長(zhǎng)新客戶增長(zhǎng)-客戶投訴客戶投訴-客戶盈利性客戶盈利性學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)-員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)-職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃-激勵(lì)激勵(lì)-信息管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng)KPIBSCEVA高層管理人員高層管理人員基層管理人員基層管理人員什么是什么是EVA經(jīng)濟(jì)增加值概論經(jīng)濟(jì)增加值概論u經(jīng)濟(jì)增加值即經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)增加值即經(jīng)濟(jì)利潤(rùn), , 也稱剩余價(jià)值也稱剩余價(jià)值u它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它是經(jīng)營(yíng)效率它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它是經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)和資本使用效率的綜合指數(shù)u經(jīng)濟(jì)增加值可以通

59、過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會(huì)經(jīng)濟(jì)增加值可以通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益u對(duì)任何公司來(lái)講，提高經(jīng)濟(jì)增加值是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵對(duì)任何公司來(lái)講，提高經(jīng)濟(jì)增加值是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵uEVAEVA的兩大原則：任何公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須是最大程度地增加股東財(cái)富；的兩大原則：任何公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須是最大程度地增加股東財(cái)富；一個(gè)公司的價(jià)值取決于投資者對(duì)利潤(rùn)是超出還是低于資本成本的預(yù)期程一個(gè)公司的價(jià)值取決于投資者對(duì)利潤(rùn)是超出還是低于資本成本

60、的預(yù)期程度。度。 EVAEVA衡量的是企業(yè)衡量的是企業(yè)( (或企業(yè)的業(yè)務(wù)部門或企業(yè)的業(yè)務(wù)部門) )資本收益資本收益與與資本成本資本成本之間的差之間的差額額，也就是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，也就是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(Net Operating Profit After-Tax(Net Operating Profit After-Tax，簡(jiǎn)，簡(jiǎn)稱為稱為NOPAT)NOPAT)與全部投入資本成本與全部投入資本成本( (包括股東權(quán)益資本成本和債權(quán)資本成本包括股東權(quán)益資本成本和債權(quán)資本成本) )之間的差額。之間的差額。EVA計(jì)算公式及說(shuō)明計(jì)算公式及說(shuō)明EVAEVA公式公式: : EVA = NOPAT TC x WACC EVA