金蝶沙盤實訓

1、西南財經(jīng)大學天府學院2012屆企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)實訓報告公司名稱： KYF 姓名（角色+學號）：王正虎（CEO 40800906）郭言秋（CFO 40801654） 鄧 影(CMO 40800213) 楊 展(CPO 40801709) 陳自由 (CTO 40801107) 專 業(yè)： 金融學 指導教師： 龍 琪 實訓時間： 第12-13周 得 分： 目錄一、實習實訓介紹2二、實習實訓分析3（一）、實習企業(yè)簡介3（二）、實習職能角色及工作介紹4（三）、從職能角色角度具體分析實習企業(yè)經(jīng)營管理狀況5（四）、KYF公司財務報表分析101.償債能力分析112.盈利能力分析133.杜邦分析與評價16（五）、實習

2、企業(yè)經(jīng)營成敗及原因18（六）、對實習企業(yè)后期發(fā)展的意見與建議21三、實習總結23四、指導教師意見：24一、實習實訓介紹經(jīng)過大學前三年的基礎知識的學習，我們對于金融以及財務類的相關理論知識有了一定理解和把握，于是我們便信誓旦旦的認為我們已經(jīng)為走上職場做好了準備。但是，在我們?nèi)ッ嬖嚨倪^程中，我們經(jīng)常會遇到面試官的一些問題，讓我們感覺似乎很熟悉但又很模糊，讓我們措手不及。經(jīng)過總結，我們發(fā)現(xiàn)了我們欠缺的其實是具體實際操作的一些方法和能力。 企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)模擬實訓課程是以ERP沙盤模擬比賽的形式進行，學員以團隊的形式組建我們的企業(yè)，每個人扮演實際企業(yè)中的不同角色進行企業(yè)的經(jīng)營。與此同時，在這個企業(yè)里有產(chǎn)房

3、、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、市場、資金等基礎設備，在操作過程中也會遇到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)、市場的開拓、資金的融通、以及不同企業(yè)之間的競爭等問題，都給學員們展現(xiàn)了一個真正公司在經(jīng)營中可能面臨的問題。通過這樣一個仿真的環(huán)境中經(jīng)營運作模擬企業(yè)，共同營造實戰(zhàn)環(huán)境，最生動地展現(xiàn)了一個公司的運營狀態(tài)。在實戰(zhàn)中，學員們分別承擔模擬企業(yè)中不同的任務，逐步熟悉企業(yè)各個職能的工作流程，綜合運用所學的管理學、市場營銷、財務管理、公司金融等專業(yè)知識，做出一系列的企業(yè)經(jīng)營決策。實訓的目的在于提升學員創(chuàng)新分析思考問題、綜合運用所學知識的能力、用發(fā)展的眼光看問題的能力和實際操作的能力等。二、實習實訓分析（一）、實習企業(yè)簡介公司名稱：KYF

4、注冊時間：2005年1 月公司宗旨：專注產(chǎn)品，信譽第一，精益求精主營業(yè)務：高檔化妝品主要產(chǎn)品：Beryl、Ruby兩款高檔化妝品公司管理層：5人KYF化妝品公司成立于2005年1月，公司總部設在成都，是國內(nèi)發(fā)展最好的的民族企業(yè)之一。KYF化妝品公司在成都市成華區(qū)龍?zhí)端陆?jīng)濟總城擁有價值高達四千萬的新華廠區(qū)，廠區(qū)幾經(jīng)修改發(fā)展擁有了全自動生產(chǎn)線和半自動生產(chǎn)線，生產(chǎn)基本能夠滿足國內(nèi)需求。公司本著“專注產(chǎn)品，信譽第一，精益求精”的公司理念，成功的打造成為國內(nèi)一流的產(chǎn)品和服務。旗下目前擁有Bery1和Ruby兩款化妝品，我們現(xiàn)在正在開發(fā)Saphire等產(chǎn)品。目前，我們公司產(chǎn)品已經(jīng)成功通過了ISO9000和

5、ISO14000國際質(zhì)量體系認證，并在ruby的區(qū)域和國內(nèi)市場上占據(jù)龍頭位置。一個企業(yè)不能固步自封，接下來我們將：1，開發(fā)亞洲和國際市場；2，租借新廠房，增加和改造生產(chǎn)線；3，利用無負債的優(yōu)勢搶奪其他市場的龍頭地位。我們會“以產(chǎn)品為基礎，以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新謀發(fā)展”提高市場占有率，尋求市場國際化，全心全意打造“中國的香奈兒”。（二）、實習職能角色及工作介紹KYF公司的組織結構圖如下：CEO首席執(zhí)行官財務總監(jiān)CFO生產(chǎn)總監(jiān)CPO營銷總監(jiān)CMO研發(fā)總監(jiān)CTO （圖1）首席執(zhí)行官（CEO）：王正虎 工作內(nèi)容：負責整體戰(zhàn)略的制定，協(xié)調(diào)小組成員之間的不同意見。通過了解企業(yè)資金、生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、市場

6、開拓以及ISO質(zhì)量體系認證等資，建立企業(yè)運營的戰(zhàn)略，制定合理的公司發(fā)展目標。財務總監(jiān)（CFO）：郭言秋工作內(nèi)容：負責資金的運作，關注公司的現(xiàn)金流，每次現(xiàn)金的變動都需要登記入賬，同時承擔財務報表的制作工作。在每一年要做好資金開支的預算和成本的控制工作。還包括預估長短期資金需求；洞悉資金短缺前兆，以最佳方式籌措資金；分析財務報表、掌握報表重點與數(shù)據(jù)含義；運用財務指標進行內(nèi)部診斷，協(xié)助管理決策；編制財務報表、結算投資報酬、評估決策效益；生產(chǎn)總監(jiān)(CPO)：楊展工作內(nèi)容：負責和CEO配合組織公司產(chǎn)品制作工作，主要包括制定原料的采購和產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，主要職責是按照銷售計劃和預測按時制造出成品，合理安排生

7、產(chǎn)。其中還需要和市場總監(jiān)協(xié)商，通過訂單數(shù)量調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力，盡量滿足和提供市場需求。另一方面，合理安排廠區(qū)的使用，是租還是借對公司資金流轉(zhuǎn)更有幫助。 營銷總監(jiān)（CMO）：鄧影工作內(nèi)容：尋找、把握、利用市場機會，確定市場戰(zhàn)略和貫徹戰(zhàn)略決策執(zhí)行的計劃，組織分析、選擇和比較市場營銷方案，完成企業(yè)的市場工作；根據(jù)自己在對市場信息的收集及時制定廣告投放策略，統(tǒng)一投放訂單廣告費用，力爭用最少的廣告費拿到更多的訂單；根據(jù)CPO詳細生產(chǎn)信息，按照季度、年度生產(chǎn)量，接納最優(yōu)質(zhì)訂單；向CPO下達下一年度產(chǎn)品市場信息，及時升級生產(chǎn)線及產(chǎn)品改造；負責產(chǎn)品的市場開發(fā)工作。研發(fā)總監(jiān)(CTO)：陳自由 主要負責質(zhì)量管理體系認證

8、（ISO9000、ISO14000）和產(chǎn)品方面的投入時機，同時協(xié)助CPO制定生產(chǎn)計劃。把握研發(fā)方向，確保公司開發(fā)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)直接負責全公司的研究發(fā)展，質(zhì)量管理工作。使技術中心能平穩(wěn)高效地運轉(zhuǎn)，確保KYF在新技術的開發(fā)應用上能夠取得領先地位，不斷推出消費者所需要適合生產(chǎn)的創(chuàng)新產(chǎn)品。（三）、從職能角色角度具體分析實習企業(yè)經(jīng)營管理狀況首席執(zhí)行官（CEO ）王正虎 40800906：作為KYF公司的CEO，我在這兩次課中主要承擔的職責就是帶領和協(xié)調(diào)各部門之間的意見，統(tǒng)籌更部門以及市場的實際情況，及時調(diào)整和制定經(jīng)營策略。作為CEO，公司的經(jīng)營效果如何直接反映了CEO的能力。不同經(jīng)營方案和經(jīng)營策略帶來的效

9、益是不一樣的，這也是為什么有的公司收益很高，而有的公司卻瀕臨破產(chǎn)的邊緣。在這次沙盤模擬實訓中，我深刻的領會到了CEO應該注重的方向。首先，在生產(chǎn)能力一定情況下，我們要爭取開發(fā)出更好的市場。如果像我們組第一年那樣沒有訂單，“一步錯，步步錯”，那么勢必會對后面的生產(chǎn)經(jīng)營帶來嚴重的影響。其次，CEO應該注意資金流的管理，長期貸款和短期貸款分別得用途要安排好。長貸更新生產(chǎn)設備，短貸解決生產(chǎn)等臨時的問題。然后，要對市場走向有一定的把握，這是我們組能夠在最后扭轉(zhuǎn)局勢的關鍵。在第一年沒拿到訂單，損失了市場的占有的基礎上，我們選擇了對Ruby的研發(fā)和市場開拓，雖然在前兩年沒看出有什么特別，但在第三年時，我們成

10、功的搶占了Ruby國內(nèi)和區(qū)域的市場，成為龍頭企業(yè)，這就是我們后來能夠重新站起來的原因?？偠灾?，CEO做的事情就是要有一個長遠的眼光，制定能夠最大限度的為企業(yè)帶來效益的經(jīng)營策略。財務總監(jiān)（CFO）郭言秋 40801654：經(jīng)過兩周的企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)模擬的課程，作為CFO的我，感悟頗多，雖然我不是學財務的，但是卻在這門課程體會到一個公司有一個好的財務總監(jiān)，那這個公司成功的機率也大了很多。我們經(jīng)營的KYF公司成績雖為班上的最后一名，但是我們從過程中學會到很多東西，我從CFO的角度來看，經(jīng)營一個企業(yè)應該注意的幾方面：第一，在企業(yè)經(jīng)營前就應該做好預算，與CEO、CMO、CPO等達成共識，這樣可以讓企業(yè)迅速

11、的進入最佳狀態(tài)；第二，在貸款方面一定要謹慎，長期貸款用來購買固定資產(chǎn)，短期貸款用來周轉(zhuǎn)，切忌亂用，否則公司就會出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈，導致公司利潤下降，甚至破產(chǎn)；第三，在允許的情況下，可以與其他公司生成應付賬款，應付賬款沒有利息，因此可以減少利息費用；第四，一定要對更新先進的設備、開發(fā)市場、產(chǎn)品研發(fā)上做出一定資金預留，否則不僅讓生產(chǎn)成本偏高，利息費用也會增加，讓公司的利潤進一步下降；第五，一定要關注對手的經(jīng)營方式，想出正確的對策，必要是可以與其他企業(yè)合作，降低廣告費和成本（找比自己公司生產(chǎn)成本低的公司合作）。 總結這幾點之后，發(fā)現(xiàn)CFO的工作不僅僅是事前預算、事后做賬那么簡單，CFO必須了解自己公司的發(fā)

12、展方向和發(fā)展策略，對財務情況更是了如指掌，在CFO的戰(zhàn)略之上建立自己的財務戰(zhàn)略，這樣CFO才能運籌帷幄，使公司的每一筆資金都有它的運用價值。生產(chǎn)總監(jiān)（CPO）楊展40801709:每一個企業(yè)的發(fā)展都需要很多的部門，而每一個部門就像身體的器官扮演著不同的角色。企業(yè)以CEO為領導核心，引領各部門充分有效利用的公司資源、創(chuàng)造最大的利益，而各部門則在企業(yè)生產(chǎn)鏈上發(fā)揮著最有效的作用。這次實訓模擬我扮演的角色是企業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)。生產(chǎn)總監(jiān)是公司產(chǎn)品生產(chǎn)的具體指揮者，承擔著把原料轉(zhuǎn)變?yōu)楹细癞a(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程的管理和控制，是公司產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量保證，成本最小化和利益最大化的直接責任者。我的主要職責是結合市場預測及

13、市場需求制定生產(chǎn)計劃，做好生產(chǎn)成本控制，有選擇地進行設備的投資，保持與企業(yè)客戶訂單相匹配的產(chǎn)能，與財務部門和銷售部門做好溝通，保證按時完成客戶的訂單。另外就是要根據(jù)市場需求不斷地調(diào)整生產(chǎn)能力，更新生產(chǎn)線，廠區(qū)的使用等等，都需要和其他部門共同合作，是生產(chǎn)成本降低。這次實訓使我明白了一個企業(yè)各部門之間的密切配合以及對市場行情的掌握的重要性。作為企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)，在企業(yè)生產(chǎn)運行中我應該做到掌握原材料和產(chǎn)品的庫存情況，為減少庫存和積壓做出貢獻，及時反映情況給CEO，讓CEO、CFO等清楚掌握當前公司的生產(chǎn)狀況，全方位的協(xié)調(diào)公司的現(xiàn)金流、庫存等。同時，積極參與公司發(fā)展的重大決策，及時給出對產(chǎn)品開發(fā)和試制等

14、方面的建議。市場總監(jiān)（CMO）鄧影 40800213：市場總監(jiān)是連接客戶與公司產(chǎn)品的橋梁，不過市場總監(jiān)的職責卻不僅是制定銷售計劃，爭拿產(chǎn)品訂單等。這不是一項個人工作，要想做得出色，提高公司的銷售業(yè)績和產(chǎn)品的市場競爭力等還需同公司的其他部門協(xié)作。如市場總監(jiān)也要與CEO溝通交流，向CEO說明市場銷售計劃、現(xiàn)狀，產(chǎn)品在市場中所占份額等，以便CEO掌握公司產(chǎn)品發(fā)展的整個狀況和為制定公司的發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)，此外市場總監(jiān)與研發(fā)、生產(chǎn)總監(jiān)也是密不可分的，市場總監(jiān)要將市場對產(chǎn)品的需求和反應及時與研發(fā)總監(jiān)商討，以便生產(chǎn)出更符合消費者需求和接受的產(chǎn)品。市場總監(jiān)主要工作包括“搶單”，銷售盡量多的產(chǎn)品。但是我們接受訂

15、單的容量必須與公司的生產(chǎn)能力相符，否則不能按時交貨，所以市場總監(jiān)要與生產(chǎn)總監(jiān)時常交流信息，了解企業(yè)的生產(chǎn)狀況和效率，為能夠準確下單提供保障。總而言之，市場總監(jiān)就是要根據(jù)市場發(fā)展趨勢，結合自己的生產(chǎn)能力，用最少的廣告費用在市場上，接到優(yōu)質(zhì)的訂單。但是在這個過程中還要跟CTO、CPO、CMO以及CEO通力合作，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。研發(fā)總監(jiān)（CTO）陳自由40801107: 從CTO的角度觀察我們小組的運行。我負責的主要是市場拓展，產(chǎn)品研發(fā)，還有就是ISO質(zhì)量認證。從CTO角度出發(fā)，他不是一個人在戰(zhàn)斗，他是市場、生產(chǎn)和財務的集合反饋存在形式。一個產(chǎn)品的研發(fā)，首先是市場調(diào)研的結果，是市場反應的

16、應對行動，是對財務周轉(zhuǎn)能力和財務的調(diào)配能力的考驗，同時也是對生產(chǎn)車間的考驗。一個公司的決策是內(nèi)在博弈和外在博弈的雙重結果。首先從戰(zhàn)略說起。我們的管理體制是扁平的，大家在CEO的帶領下暢所欲言。對各個行動決策和實施都展開了討論并付諸于行動。所以他是各方的博弈的結果。具體來看我們開出了兩個市場，區(qū)域和國內(nèi)。雙認證。開發(fā)的是第二種產(chǎn)品Bery1。它是建立在我們資金狀況，和市場未來產(chǎn)品的銷路上分析出來的。我們從開始陷入被動，沒有訂單，巨額罰款。資金陷入短缺?；谶@種情況市場開始作出反饋，我們走專一道路，主打第二種產(chǎn)品。于是通過資金調(diào)配，貸款獲得現(xiàn)金流。主力開發(fā)產(chǎn)品Bery1。準備第二年打出Bery1。

17、走龍頭壟斷路線，同時緊緊守住區(qū)域和國內(nèi)兩個市場。抓好兩個認證。至于最后我們雖然名次落后但是我們挺住了，沒有破產(chǎn)。我們最主要的是管理戰(zhàn)略CEO制避免沖突。然后和CMO溝通好，再與CFO做好財務預算。最后和CPO緊密配合。將決策生產(chǎn)銷售連接成一個整體?？傮w來說CPO的決策是博弈的結果，是在戰(zhàn)略指導下，對市場、財務和生產(chǎn)能力的綜合放映。（四）、KYF公司財務報表分析KYF公司六年資產(chǎn)負債表，見表1：1.償債能力分析 企業(yè)的償債能力有分為長期與短期的償債能力（1）、短期償債能力短期償債能力是企業(yè)償還流動負債的能力，短期償債能力的強弱取決于流動資產(chǎn)的流動性，即資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金的速度。企業(yè)流動資產(chǎn)的流動性強

18、，相應的短期償債能力也強。流動比率是衡量企業(yè)短期償債能力的一個重要財務指標，這個比率越高，說明企業(yè)償還流動負債的能力越強，流動負債得到償還的保障越大。但是，過高的流動比率也并非好現(xiàn)象。因為流動比率越高，可能是企業(yè)滯留在流動資產(chǎn)上的資金過多，未能有效加以利用，可能會影響企業(yè)的獲得能力。流動比率，見表2：第一年第二年第三年第四年第五年第六年流動資產(chǎn)45,000,00058,000,00070,000,00060,000,00058,000,00020,000,000流動負債20,000,00050,000,00030,000,00040,000,00010,000,0000流動比率2.251.16

19、2.33 1.50 5.8（圖2） 流動比率在2：1左右比較合適。第一年和第二年KYF公司的流動比率都大概保持在2：1左右，說明公司的流動資產(chǎn)的變現(xiàn)速度較快，短期償債能力還是比較的強。但第二年和第四年公司的流動負債較高，流動資產(chǎn)總額略高于流動負債，雖然將流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金能足以償還流動負債，但是其最總的流動資產(chǎn)較小，同時存貨占有較大比例，然而變現(xiàn)時間較長，流動性較差，難以提高企業(yè)的短期償債能力。第六年企業(yè)沒有短期負債，所以短期償債能力很強。（2）、長期償債能力長期償債能力是指企業(yè)償還長期債務本金及支付債務利息的能力。主要取決于資產(chǎn)和負債的比例關系，尤其是資本結構，以及企業(yè)的獲利能力。資產(chǎn)負債率

20、表示公司總資產(chǎn)中有多少是通過負債籌集的，該指標是評價公司負債水平的綜合指標。同時也是一項衡量公司利用債權人資金進行經(jīng)營活動能力的指標，也反映債權人發(fā)放貸款的安全程度。資產(chǎn)負債率，見表3：第一年第二年第三年第四年第五年第六年資產(chǎn)總額101,000,000107,000,00076,000,00063,000,00058,000,00075,000,000負債總額60,000,00090,000,00070,000,00040,000,00010,000,0000資產(chǎn)負債率0.59 0.84 0.92 0.63 0.17 0 （圖三）這個比率對于債權人來說越低越好，從股東的角度看，股東關心的是全部

21、資本利潤率是否超過介入款項的利率，即借入資本的代價，在企業(yè)所得的全部資本利潤率超過因借款而支付的利息率時，股東所得到的利潤就會加大。因此，從股東的立場看，在全部資本利潤率高于借款利息率時，負債比例越大越好，否則反之。一般認為，資產(chǎn)負債率的適宜水平是40-60%。前面四年KYF公司的資產(chǎn)負債率都相對較高，對股東是一個利好的消息，但是企業(yè)不能償債的可能性卻比較大，企業(yè)的風險主要是由債權人承擔。第五年和第六年KYF公司的資產(chǎn)負債率極低甚至為零，主要是因為企業(yè)全部資本利潤率略大于所支付的利息率，公司逐漸減少舉借外債。償債能力增強，但是企業(yè)的生產(chǎn)能力降低，沒有擴大生產(chǎn)的計劃，經(jīng)營前景不是很明朗。2.盈利

22、能力分析如表4：第一年第二年第三年第四年第五年第六年凈利潤-41,000,000 -24,000,000 -11,000,000 17,000,000 25,000,000 27,000,000 營業(yè)收入0 17,000,000 67,000,000 54,000,000 88,000,000 86,000,000 銷售凈利潤率0-141.17%-16.41%31.48%28.41%31.40% （圖四） （圖五）盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力。第一年由于失誤，我們并沒有拿到訂單使得我們公司在第一年沒有銷售收入，這一年我們就通過借短期借貸改造生產(chǎn)線、開發(fā)市場、研發(fā)產(chǎn)品，因為當時最初的是Bery

23、，我們沒拿到訂單就肯定在市場上就沒有優(yōu)勢 ，所以我們就積極開發(fā)更高端ruby，想的是到后面我們能夠做市場的龍頭，但是由于財務方面的失誤，并沒有借長期借貸，使得現(xiàn)金流和成本壓力很大。第二年拿了一些訂單，賣了一些產(chǎn)品，但是第二年財務還是很緊張不過貸了長期貸款。此時還債壓力也隨之而來，我們是用新債換舊債。第三年我們最先拿到ruby這個產(chǎn)品的訂單的，所以之后我們一直占據(jù)著國內(nèi)和區(qū)域ruby的龍頭地位，每次能拿很多訂單，公司整體經(jīng)營狀況有所好轉(zhuǎn)，不過由于第一年短期借貸過多，依然屬于虧損狀態(tài)。第四年第五年銷售步入了快速增長的階段，公司狀況呈現(xiàn)良好的發(fā)展狀況。第六年，因為整體考慮的失誤，此時我們的生產(chǎn)線只有

24、一條半自動和一條全自動的，整個產(chǎn)量無法滿足訂單需求，造成一部分利潤的損失。第七年，通過之前的經(jīng)驗教訓，公司決定加大研發(fā)力度，同時要積極擴大生產(chǎn)規(guī)模，否則公司發(fā)展會出現(xiàn)極大問題，無法適應市場需求。3.杜邦分析與評價股東權益收益率-183.33%總資產(chǎn)收益率-12.02%權益乘數(shù)1/(1-0.92)資產(chǎn)總額/股東權益=1/（1-資產(chǎn)負債率）=1/（1-負債總額）*100%主營業(yè)務利潤-16.42%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率88.16%凈利潤-11,000,000主營業(yè)務收入67,000,000資產(chǎn)總額76,000,000主營業(yè)務收入67,000,000全部成本38,000,000主營業(yè)務成本38,000,000

25、54，000，000營業(yè)費用11,000,000管理費用24,000,000財務費用5,000,000流動資產(chǎn)總額70,000,000長期資產(chǎn)6貨幣資金32,000,000其他流動資產(chǎn)38,000,000其他利潤0所得稅0固定資產(chǎn)6長期投資0主營業(yè)務收入67,000,000KYF公司第3年的杜邦分解圖：股東權益收益率73.91%總資產(chǎn)收益率24.46%權益乘數(shù)1/(1-0.64)資產(chǎn)總額/股東權益=1/（1-資產(chǎn)負債率）=1/（1-負債總額）*100%主營業(yè)務利潤27.41%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率98.41%凈利潤17,000,000主營業(yè)務收入62,000,000資產(chǎn)總額63,000,000主營業(yè)務收

26、入62,000,000全部成本29,000,000主營業(yè)務成本29,000,00054，000，000營業(yè)費用3,000,000管理費用9,000,000財務費用4,000,000流動資產(chǎn)總額60,000,000長期資產(chǎn)3貨幣資金25,000,000其他流動資產(chǎn)35,000,000其他利潤0所得稅0固定資產(chǎn)3長期投資0主營業(yè)務收入62,000,000 KYF公司第4年杜邦分解圖：從杜邦分解圖可以看出，將股東權益分解為總資產(chǎn)收益率和權益乘數(shù)，股東權益收益率的變動是有資產(chǎn)利用率和資本結構的變動兩方面的原因共同作用的結果。權益乘數(shù)在第1-6年在不斷下降，但變動幅度并不大；而總資產(chǎn)收益率在1-5年持續(xù)

27、上升，尤其在第3-4年上升幅度很大。因此，KYF公司股東權益收益率的變動雖然是由總資產(chǎn)收益率和權益乘數(shù)共同變動引起的，但是主要變動原因還是總資產(chǎn)收益率的變動，次要原因才是權益乘數(shù)的變動。另外，總資產(chǎn)收益率的變動是由主營業(yè)務利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩個因素共同變動引起的。主營業(yè)務利潤2-5分別為-88.89%，-16.42%，27.42%,32.47%,31.40%,持續(xù)上升，在3-4年上升幅度很大，直接從負變?yōu)檎?，也就?6.42%變?yōu)?7.42%，增長幅度為-267.01%。雖然總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2-5年也是持續(xù)上升，但是3-4年的增長幅度為11.63%，而3-4年的總資產(chǎn)收益率增長幅度為-303.4

28、7%，因此主營業(yè)務利潤的變動是導致總資產(chǎn)收益率變動的關鍵因素。主營業(yè)務利潤是由凈利潤和主營業(yè)務收入兩者共同引起的，除第四年外，主營業(yè)務收入呈持續(xù)上升的趨勢。但是在第4年，主營業(yè)務利潤上升，凈利潤也上升，因此主營業(yè)務利潤的變動主要是由凈利潤引起的。從第3-4年的分析來看，影響凈利潤的因素主要是主營業(yè)務成本和管理費用，這說明公司在成本管理和費用管理上很大的漏洞，主要是由于公司運用手工線來生產(chǎn)RUBY，導致成本大幅提高，且第三年的廣告費過高，導致費用提高，造成資金浪費，很大一部分營業(yè)利潤都用于掩蓋成本和費了，降低了企業(yè)的盈利能力?？偟膩碚f，雖然公司的主營業(yè)務利潤率在不斷地增長，占領的市場份額也在不斷

29、增加，銷售收入也大幅增加，但是由于公司在成本和費用上的管理不善，造成資金很大的浪費，營業(yè)利潤僅滿足成本和費用的支付，很大幅度的降低了企業(yè)的盈利能力。因此作為公司管理者應該加強管理，保持公司的競爭力和可持續(xù)發(fā)展力。（五）、實習企業(yè)經(jīng)營成敗及原因 這次實訓縱然是實訓，但也不盡然是簡簡單單的實訓，我們小組成績排名最后。雖然頑抗到底沒有破產(chǎn)，從某種意義上說是對自己的一種勝利，但在各個小組的競爭中，我們失敗了。我們團隊并不差，那為何取得這樣的成績呢？我們輾轉(zhuǎn)反側進行一系列的思考。歸納一下將失敗原因分為兩大類。RPG配合與規(guī)則的不協(xié)同，企業(yè)戰(zhàn)略的模糊化。首先講一下RPG配合與規(guī)則的不協(xié)同。因為這是角色扮演

30、的實訓，對于角色的定位和規(guī)則的掌握是必須的。角色定位好其實就是對企業(yè)運營的基本流程的掌握。其次規(guī)則的掌握是必須的。要玩一個游戲就要知道游戲的規(guī)則不然就會出局。市場是個大游戲，里面的玩家要想不被市場這只無形打的手拖著鼻子走，就必須掌握規(guī)則。知規(guī)則者生，違規(guī)則者死。這是鐵律。我們小組就從違反了這個鐵律。最后被市場拖住。生死攸關。 下面我就詳細歸納下我們犯的第一個錯誤。首先是角色扮演，CEO是關鍵性人物他在處理問題時候要狠準要準。我們團隊都是很好的朋友，所以CEO在對待戰(zhàn)略問題上很多時候不夠狠，因為大家都認識。要顧及大家的情緒。這樣一個緩和矛盾的舉措結果造成了問題的解決拖延。CFO是二號位，是對財務

31、做控制以至于對整個公司作控制。我們CFO還是很好，都做到了CFO的角色定位。第三號位是CMO市場總監(jiān)。我們的戰(zhàn)略其實都是在CMO的觀點框架下整合而成。CMO的定位很準，也很及時。但缺乏整體戰(zhàn)略的溝通。就形成了我們的小戰(zhàn)略做大戰(zhàn)略路線。一步錯，步步錯。CPO 生產(chǎn)總監(jiān)做的定位也很準基于市場訂單做生產(chǎn)。當然生產(chǎn)是個整體式整個公司集體決策的結果，CPO的獻言獻策是很具有市場洞察力的。CTO研發(fā)總監(jiān)，在整過小組里面研發(fā)總監(jiān)的定位是惱火的。基本上是這樣的信息收集查漏補缺型，不聞不問醬油型。因為對規(guī)則的不甚了解。CTO在這次扮演中充當 一個醬油型。它應該在缺乏信息官的同時肩負信息收集，配合市場總監(jiān)做市場和

32、產(chǎn)品預測。并聯(lián)動CEO和CFO。因為角色定位的不到位。在分工合作上就不能達到戰(zhàn)略層次的統(tǒng)一理解。導致每一個計劃都不能達到每個人都有效理解。規(guī)則的不掌握讓我們損失慘重。罰款加一年的生產(chǎn)線無法正常安裝，貸款長短貸的匹配等等。游戲之初我們就應該了解整過規(guī)則，對流程做出最優(yōu)的配置。其實現(xiàn)在中國民營企業(yè)，特別是中小企業(yè)也面臨這個問題。利用規(guī)則對流程進行控制，減少成本，合理利用現(xiàn)金流。應收賬款的投資等等都是站在規(guī)則協(xié)同的理解后對市場客觀規(guī)律的利用。民營企業(yè)都用平時為人處世的規(guī)則去做企業(yè)規(guī)則。導致潛規(guī)則盛行，看似讀懂了規(guī)則，卻沒看到市場的變更，一場經(jīng)濟危機，多少企業(yè)痛苦中，中小企業(yè)貸款難。這種沒有掌握是市場

33、客觀規(guī)律的企業(yè)，貸款能不難么！第二大類原因就是前面一系列客觀導致的企業(yè)模擬運行的失敗根源。企業(yè)戰(zhàn)略的模糊化，可以準確的說開始我們就沒制定什么真正的市場戰(zhàn)略，而是走一步算一步，到了所有者權益為25的時候。生死攸關，我們才爆發(fā)出能量。才真正分析我們的產(chǎn)品，我們的市場，我們的戰(zhàn)略。作為企業(yè)管理來說管理結構的扁平化可以高效的運行企業(yè)，但也有可能造成內(nèi)耗。從開始我們沒有利用扁平化的優(yōu)勢來獻言獻策對企業(yè)戰(zhàn)略做深刻的市場調(diào)研和分析。做好基本課程才能拿高分。我們基本功沒做好就開始利用所聞來做了個模糊的戰(zhàn)略。導致最后都是模糊的，模糊的戰(zhàn)略模糊的運行，模糊的貸款投資配對，模糊的討論。扁平化成了內(nèi)耗，這是我們失敗的

34、根源。這次實訓來說對于我們每個人都是一種成長。真的會計實訓一次成長，ERP實訓又是一次成長。我們看到了失敗，看到了缺陷。為我們后面行路上了生動的一課。成功的例子千千萬萬，但失敗原因就那幾個。雖然我們失敗了，但也不乏光彩。在看到所有者權益為25時。我們定位的神經(jīng)跳動了。在CEO的帶領下我們重新定位，我們活下去的理由只有一個，Ruby我們最先開發(fā)完。我們可以利用現(xiàn)在的資金做區(qū)域和國內(nèi)兩個市場。只要做成龍頭，我們就可以壟斷就可以活下去。通過團結一致的討論，CFO賣掉廠房，拿了長期貸款，賣掉過時生產(chǎn)線。CMO對外信息的掌握及時反饋，控制產(chǎn)品成本，打廣告訂單戰(zhàn)，溝通聯(lián)動拿訂單，共同生產(chǎn)。一步一步我們走出

35、了困局。公司沒有破產(chǎn)。同時也有了良好的現(xiàn)金流。能夠為未來發(fā)展做好鋪墊?。?、對實習企業(yè)后期發(fā)展的意見與建議 我們走到了區(qū)域和國內(nèi)的龍頭，下一步就是走國際化和托拉斯化。 因為現(xiàn)在的現(xiàn)金流已經(jīng)穩(wěn)定了，各種規(guī)則已經(jīng)熟悉，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過磨合已經(jīng)能夠肩負起運行大企業(yè)的能力?，F(xiàn)在我們繼續(xù)的是：第一步：更新生產(chǎn)線，擴展廠房，提高生產(chǎn)能力，我們從普通走向名牌。生產(chǎn)能力是成本控制的一個重要因素，高效的生產(chǎn)線對訂單的吞量直接影響。擴大生產(chǎn)是每一個企業(yè)所必須的，要做強是必須要做大的。第二步：擴展亞洲市場，走進國際市場。品牌是民族的也是世界的，走出去戰(zhàn)略。有了生產(chǎn)能力我們就要市場。區(qū)域和國內(nèi)是握住了但我們要走的是走出去戰(zhàn)略?？焖賵詻Q靈活的戰(zhàn)斗。走進亞洲市場還沒有開發(fā)的，我們要搶先在亞洲和國際市場上推行Ruby。這是我們的主打產(chǎn)品。其他產(chǎn)品已經(jīng)被其他企業(yè)壟斷。做好專一才能專業(yè)。第三步：開發(fā)新產(chǎn)品。市場是有細縫的。不管壟斷者有多強，我們都能找到差異市場群體。新的 產(chǎn)品推出我們不會簡單的模仿因為我們已經(jīng)不