財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺的實現(xiàn).doc

1、財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺的實現(xiàn)摘要：本文闡述了大唐集團“財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”實現(xiàn)的目標和建設(shè)歷程，說明了 在信息化建設(shè)中必須要有明確的目標和統(tǒng)一的標準，遵循先易后難、循序漸進的原則，逐步推動 集團公司管理一體化信息平臺建設(shè)的發(fā)展，才能達到信息化建設(shè)的預(yù)期目標。關(guān)鍵詞：集團化運作 信息一體化統(tǒng)一標準0引言大唐集團成立以來，規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營范圍不斷擴展，其下屬企業(yè)既有全資公司也有 控股公司，既有火電、水電、風電也有煤業(yè)和化工，具有經(jīng)營范國差異大、區(qū)域跨度大，并且新 廠老廠并存的特點。從集團公司實際出發(fā)，在遠期目標無法一蹴而就的情況下，集團公司決定先 實現(xiàn)分、子公司內(nèi)部的集中管控，在各分、子

2、公司內(nèi)形成明晰的一體化運營模式，實現(xiàn)資源的集 中管理與調(diào)配。2009年初大唐集團公司召開了核心業(yè)務(wù)一體化平分研討會。在深入了解大唐湖南公司核心業(yè) 務(wù)一體化平臺建設(shè)的背景、架構(gòu)體系、應(yīng)用效果的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理需求, 論證了湖南公司一體化平分向其它分、子公司進行試點推廣的可行性。1實現(xiàn)的目標大唐集團''一體化平臺”的建設(shè)，是以集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標為導(dǎo)向，在集團公司信 息化整體規(guī)劃的框架下，遵循“統(tǒng)一設(shè)計、試點先行、成熟推廣、分步實施”的原則，率先建立 一個涵蓋集團下屬分子公司核心價值鏈中所有業(yè)務(wù)活動的信息應(yīng)用系統(tǒng)，引入先進的管理理念， 打破傳統(tǒng)管理模式，形成

3、分公司內(nèi)跨部門、跨專業(yè)關(guān)犍業(yè)務(wù)流程的閉環(huán)管理，通過信息化技術(shù)手 段，實現(xiàn)分公司核心業(yè)務(wù)（財務(wù)、物資、設(shè)備、燃料）橫向集成，縱向貫通的集中控制、集約管 理以及業(yè)務(wù)之間的協(xié)同處理?！柏攧?wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”在業(yè)務(wù)功能方面要實現(xiàn)的目標：1）實現(xiàn)分公司全面預(yù)算管理，達到預(yù)算全過程、全范圍、全方位的管控，能夠及時、準確 地反映分公司總體經(jīng)營狀況；2）實現(xiàn)分公司內(nèi)生產(chǎn)作業(yè)標準化、流程化、一體化的生產(chǎn)管理平臺，提高設(shè)備可靠性；3）實現(xiàn)分公司內(nèi)燃料管理收、耗、存一體化的標準流程體系，規(guī)避風險，降低燃料成本。4）實現(xiàn)分公司內(nèi)物資的集中管理，降低采購成本，提高物資使用效率：5）實現(xiàn)分公司內(nèi)物流、資金流和信息流的

4、融合和統(tǒng)一，提高資金、物資、信息等資源的使用效率；6）實現(xiàn)分公司對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的綜合分析和利用，強化科學管理，提高公司管理水平和集中管 控能力。2平臺實施的必要性2.1、 現(xiàn)有信息系統(tǒng)不能滿足集團化運作的要求目前，大唐集團共有各類應(yīng)用系統(tǒng)900余個，分散在集團本部、分子公司、基層單位。在一 個基層單位僅與生產(chǎn)相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)就有EAM、點檢、燃料、物資管理、生產(chǎn)任務(wù)管理、安全生 產(chǎn)管理等十多個應(yīng)用系統(tǒng)。各系統(tǒng)之間相互不關(guān)聯(lián)、信息不能共享，管理也各自歸屬不同部門， 無法滿足集團對整體資源的管控與決策支持的需求。具體表現(xiàn)為：1）系統(tǒng)之間業(yè)務(wù)協(xié)同不足：集團及下屬企業(yè)已建成很多以各職能部門為主導(dǎo)，根據(jù)自身業(yè)

5、 務(wù)需求獨自建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互分離缺乏關(guān)聯(lián)，業(yè)務(wù)不能協(xié)同開展。2）應(yīng)用系統(tǒng)之間差異大：由于各應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)順序不同、選擇產(chǎn)品不同、技術(shù)平臺不統(tǒng)一, 使得各個系統(tǒng)應(yīng)用的深入推廣和集成都不同程度地受到了制約。3）系統(tǒng)信息資源相互孤立：各應(yīng)用系統(tǒng)沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和業(yè)務(wù)標準，造成集團內(nèi)部信 息孤島現(xiàn)象日益明顯，跨專業(yè)的數(shù)據(jù)交互、信息共享不能通過信息系統(tǒng)自動完成，無法實現(xiàn)集團 內(nèi)物流、資金流和信息流的融合和統(tǒng)一，難以發(fā)揮應(yīng)用系統(tǒng)整體效能。4）缺乏智能分析系統(tǒng)不能為決策提供支持：各應(yīng)用系統(tǒng)由于信息分散、不能共享，無法滿 足集團建立相應(yīng)的智能分析系統(tǒng)的需求，不能實現(xiàn)集團對有效信息進一步分析和增值利

6、用，不能 為集團的綜合管理與決策提供有效的支持。2.2、 職能分割管理模式不能滿足集團化管控的要求在集團公司迅速發(fā)展的現(xiàn)階段，傳統(tǒng)的以“職能管理”為指導(dǎo)思想來組織業(yè)務(wù)工作流程的 管理模式，已經(jīng)不能滿足集團化運作的需求，只有按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、流程化的思維，打破傳統(tǒng)管 理模式，以數(shù)據(jù)標準化、流程規(guī)范化、整體業(yè)務(wù)協(xié)同化的信息應(yīng)用系統(tǒng)為載體，強化資源共享， 消除信息孤島，才能在整個集團范圍內(nèi)打破部門之間、公司與公司之間的管理邊界，實現(xiàn)集團化 管控，提高集團管理水平。3平臺建設(shè)思路2009年8月，大唐集團公司在其下屬的分、子公司啟動了 “財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”項 目的建設(shè)，信息系統(tǒng)部署在各分、子公司本

7、部，將分、子公司及所屬的基層企業(yè)財務(wù)、生產(chǎn)、物 資、燃料等核心業(yè)務(wù)集中實現(xiàn)到統(tǒng)一管理平臺上，并挑選了五家信息化基礎(chǔ)較好的單位作為試點。 集團公司要求各分、子公司從根本上轉(zhuǎn)變管理思維和管理觀念，建立一種新的管理模式，注重過 程管理，強調(diào)流程管理，消除職能之間的壁壘，建立“橫向到邊、縱向到底”的協(xié)同作業(yè)機制。4平臺實現(xiàn)“財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”的建設(shè)，作為集團公司信息化總體規(guī)劃的一個重要組成部分 得到了集團公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。根據(jù)集團公司領(lǐng)導(dǎo)指示，集團公司市場營銷部成立了一體化項 目組，其主要職責是在集團信息化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，全面監(jiān)督和協(xié)調(diào)試點單位“財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù) 一體化平臺”的建設(shè)。為保證集團

8、公司核心軟件的一致性，集團公司在深入了解湖南分公司一體化系統(tǒng)和大唐國際 財務(wù)系統(tǒng)的架構(gòu)體系和使用效果的基礎(chǔ)上，確定了 “財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”的核心軟件產(chǎn) 品，并對“財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”項目的實施提出了具體要求：1）提高認識，統(tǒng)一思想，做好頂層設(shè)計，大力推進集團公司信息化建設(shè)；2）加強協(xié)調(diào)，嚴格執(zhí)行“五統(tǒng)一”的原則：3）在集團公司信息化總體規(guī)劃指導(dǎo)下建設(shè)" 一體化平臺”：4）在項目推廣過程中注重標準化，制定完整統(tǒng)一的信息化標準體系：5）注重數(shù)據(jù)應(yīng)用分析功能，為集團決策提供有力支持。5平臺實施策略及實現(xiàn)的預(yù)期目標按照集團公司的要求，5家試點單位先后啟動了“財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化

9、平臺”的建設(shè)工作, 在集團公司總體建設(shè)思路和建設(shè)目標之下，根據(jù)自己公司的實際情況制定了相應(yīng)的實施方案。五 家公司采用了 2種不同的實施策略，龍江、吉林公司采取了 “統(tǒng)一規(guī)劃、集中實施、整體上線、 逐步完善”的實施策略：河南、廣西、陜西公司采取了 “總體規(guī)劃、分步實施、試點先行、全 而推廣”的實施策略。兩種不同的實施策略取得了相同的效果，五家公司都按照集團公司的要求 完成了項目的實施，并且達到了預(yù)期的目標。集團公司一體化項目組在“財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”項目實施的過程中，從業(yè)務(wù)管理、 技術(shù)功能、實施進度、實施質(zhì)量等各個層面，全面介入項目的具體實施中，采用“現(xiàn)場調(diào)研、專 題研討、溝通交流、抽查測

10、試、定期報告”等多種工作方式，協(xié)調(diào)各方力量，解決相關(guān)問題，全 程監(jiān)督項目的實施過程；建立了集團公司統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標準、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和統(tǒng)一的驗收標準， 保證了五家試點單位的“財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”項目，按照集團公司信息化總體規(guī)劃的要 求，實現(xiàn)了預(yù)期目標。1）統(tǒng)一的管理流程和業(yè)務(wù)標準業(yè)務(wù)梳理與流程優(yōu)化是企業(yè)實現(xiàn)信息一體化的基礎(chǔ)，按照集團信息化總體規(guī)劃的要求，必須 要統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，才能實現(xiàn)“集團一盤棋，管控一體化，項目一條龍”的目標。為此項目組匯總整理了五家試點單位的三大系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，組織集團公司業(yè)務(wù)部門和業(yè) 務(wù)專家，以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，打破職能之間的壁壘，對五家試點單位的核心業(yè)務(wù)進行梳理，建立

11、了集團統(tǒng)一、規(guī)范的業(yè)務(wù)標準，確定了各項業(yè)務(wù)的標準流程，其中財務(wù)系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)流程11個, 燃料系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)流程26個，資產(chǎn)管理系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)流程59個。2）統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和編碼規(guī)則標準規(guī)范的數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)流程順利流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，是集團公司實現(xiàn)管控一體化的重要基礎(chǔ)，項 目組分析了 “財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”系統(tǒng)中必須涉及的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，組織各業(yè)務(wù)部門和相 關(guān)專業(yè)人員，結(jié)合業(yè)務(wù)實際需求，共同制定了集團統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和編碼規(guī)則，并制定了基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)收集的審核流程，為系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和編制工作打下了良好的基礎(chǔ)。3）統(tǒng)一的系統(tǒng)驗收標準為保證系統(tǒng)上線后能確實發(fā)揮應(yīng)用系統(tǒng)的整體效能，達到項目建設(shè)的預(yù)期目標，項目組按 照各試點單位“財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”合同簽訂的系統(tǒng)功能，制定了系統(tǒng)驗收標準及系 統(tǒng)測試報告，為系統(tǒng)的驗收提供了統(tǒng)一的衡量依據(jù)。6 平臺應(yīng)用效果1）“財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)一體化平臺”涵蓋了財務(wù)、設(shè)備、物資和燃料管理的核心業(yè)務(wù)，在分 公司層而實現(xiàn)了統(tǒng)一的會計科目體系，統(tǒng)一了各廠財務(wù)管理政策和流程，加強了公司對下屬電廠 的財務(wù)、資金進行集中控制和管理。2）實現(xiàn)了基于點檢定修的設(shè)備資產(chǎn)全生命周期的管理體系。3）實現(xiàn)了物資集中管理體系，降低了成本，提高了效益。4）實現(xiàn)了燃料的采樣、制樣、化驗及收、耗、存流程的統(tǒng)一。5）實現(xiàn)了分公司范圍內(nèi)的信息共享和流程貫通。