-龍湖地產(chǎn)項目運(yùn)營管理講義(75)頁

1、地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價副總營銷研發(fā)副總財務(wù)副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理工程部經(jīng)理造價采購部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理地區(qū)公司總經(jīng)理項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理財務(wù)副總發(fā)展部經(jīng)理 人力資源經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理矩陣式組織一、項目基本開發(fā)流程一、項目基本開發(fā)流程二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)項目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)三、三、公司計劃管理體系公司計劃管理體系一、項目基本開發(fā)流程一、項目基本開發(fā)流程投資決策投資決策土地購買土地購買項目設(shè)計項目設(shè)計項目建設(shè)項目建設(shè)項目銷售項目銷售項目交房項目交房三、公司計劃管理體系三、公司計劃管理體系三、公司計劃管理體系三、

2、公司計劃管理體系項目投資分析模型項目整體進(jìn)度（節(jié)點(diǎn)）計劃項目實施工作總進(jìn)度計劃（子分部工程深度）施工方項目施工總進(jìn)度計劃（分項工程深度）項目工程量清單（分項工程量）建設(shè)方項目工作月度計劃項目實施月度計劃（分部位/分項工程）施工方項目施工月度計劃（分部位/分項工程）項目施工周報施工方項目材料設(shè)備供應(yīng)計劃項目工程師月度工作計劃施工方月度材料設(shè)備供應(yīng)計劃項目月度計劃執(zhí)行及反饋 1 2 3 4 5 項目整體進(jìn)度計劃需明確各階段關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)征地立項選址定點(diǎn)國土證辦理土地移交概念設(shè)計及批復(fù)方案設(shè)計及批復(fù)初步設(shè)計及批復(fù)三通一平施工圖設(shè)計及審查施工招投標(biāo)施工許可證辦理基礎(chǔ)開工樣板房售樓部建設(shè)開盤銷售竣工備案項目

3、整體進(jìn)度計劃的編制和調(diào)整可分為三個階段： 項目實施工作總進(jìn)度計劃是以建設(shè)項目的單位工程和室外工程為對象，編制深度要達(dá)到主要子分部工程。項目實施工作總進(jìn)度計劃項目前期準(zhǔn)備工作進(jìn)度計劃項目施工控制進(jìn)度計劃（子分部）項目設(shè)計工作進(jìn)度計劃項目主要材料設(shè)備準(zhǔn)備計劃公司各職能部門配合工作要點(diǎn) 施工方項目施工總進(jìn)度計劃編制的主體為施工單位： 1）是以項目單位工程和室外工程為對象； 2）編制深度要達(dá)到主要分項工程。 在編制過程中應(yīng)符合下列規(guī)定： 1）總包施工方項目經(jīng)理必須考慮各專業(yè)分包方進(jìn)度，結(jié)合公司編制的項目實施工作總進(jìn)度計劃中的項目施工進(jìn)度控制計劃，編制完整的項目施工綜合進(jìn)度計劃； 2）施工總進(jìn)度計劃應(yīng)依

4、據(jù)施工合同、施工進(jìn)度目標(biāo)、工期定額、有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料、施工部署與主要工程施工方案等編制。 3）施工總進(jìn)度計劃的內(nèi)容應(yīng)包括:編制說明，施工總進(jìn)度計劃表，分期分批施工工程的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應(yīng)平衡表等。 4）施工方必須提出主要分項工程的工程量，同時，勞動力、主要材料、預(yù)制件、半成品及機(jī)械設(shè)備需要量計劃、資金收支預(yù)測計劃，應(yīng)根據(jù)施工總進(jìn)度計劃編制。項目實施月度計劃項目實施月度計劃項目部實施月度計劃項目工程師月度工作計劃月度材料設(shè)備供應(yīng)計劃零星材料供應(yīng)計劃施工方公司工程部1）項目施工月度計劃深度達(dá)到分片區(qū)（或樓層）的分項工程，并應(yīng)明確施工負(fù)責(zé)人；2）月度材料設(shè)備供應(yīng)計劃須與

5、項目施工月度計劃配套，同步提出，并明確無誤地列明品名，規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、計量單位、需用數(shù)量、需用時間；3）項目部工作月度計劃和項目工程師月度工作計劃須明確公司項目部月度工作任務(wù)、責(zé)任人、配合部門及完成時間。施工周報應(yīng)包含內(nèi)容統(tǒng)計整理上周實際施工進(jìn)度，并與月度施工計劃比較分析現(xiàn)場勞動力動態(tài)影響進(jìn)度的原因及分析下周需要建設(shè)單位、監(jiān)理單位解決和協(xié)調(diào)的問題 項目財務(wù)經(jīng)理 項目總監(jiān)系統(tǒng)自動累加目標(biāo)成本為設(shè)定值或依據(jù)項目收益反推或依據(jù)更細(xì)的費(fèi)項累加測算或依據(jù)歷史行業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)估階段性成果階段性成果管理的目的管理的目的明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號 對階段性成果的

6、完成質(zhì)量，由總經(jīng)理、下游項目職能負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價 項目運(yùn)營知識的積累和共享 54運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系公司會議管理體系公司會議管理體系會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策55會議體系PMO預(yù)案決策會PMO項目啟動會階段成果審查會PMO關(guān)鍵決策會半年年度總結(jié)會PMO月度運(yùn)營會項目周例會與經(jīng)濟(jì)分析會合并拿地前取得土地后15日內(nèi)項目階段成果審查根據(jù)需要6月15日或12月15日每月前3個工作日每周五如何開會1423567會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策56辦公周例會季度綜合指標(biāo)回顧會跨部門研討會高層座談會半年年度總結(jié)會年度總結(jié)會每周一每季結(jié)束后15日內(nèi)根據(jù)需要每季或不定期半年年度142356會議體系

7、如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策57會議體系如何開會會議目的議題準(zhǔn)備議題審批召集人會議內(nèi)容會議時間主持人參會人員列席人員會議成果成果整理成果審批成果送達(dá)會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策58會議體系如何開會1、一個會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；3、若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果越多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需

8、要幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；5、公司會對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策596、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應(yīng)給出預(yù)告；會議體系如何開會7、主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應(yīng)有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；8、公司會對某一類會議的紀(jì)要定義出模板，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人

9、自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀(jì)要通常要在會上宣讀一次(特殊情況除外)，會后由召集人送主持人審批后生效(不再多人會簽)；會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策60會議體系如何開會如何運(yùn)營決策1、PMO會議中最重要的兩個議題是：預(yù)案決策會和項目啟動會；2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)

10、容(往實施深度的方向)向承諾人追問；會議內(nèi)容61會議體系如何開會如何運(yùn)營決策7、項目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；9、上訴會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中公司根據(jù)情況會將某些會議合并召開；會議內(nèi)容62會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策會議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和解決；2、除項目運(yùn)營之外的企業(yè)問題研究決策會議內(nèi)容1、周辦公例會的決議執(zhí)行情況滾動追蹤；2、就

11、行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進(jìn)行通報；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況的通報與分析(包括:核心價值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等)4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)(包括:對部門的內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的事物等)5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系的管理(包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等)6、人力資源問題(包括:各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決辦法)7、非項目運(yùn)營層面的和推薦給公司非項目運(yùn)營層面的知識管理內(nèi)容(知識管理內(nèi)容包括:制度、流程、模板、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析)8、例外管理(對公司 或部門遇到的突發(fā)性、特殊事務(wù)的處

12、理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生)9、宣講公司的戰(zhàn)略意圖及重大決定；63會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策會議時間會議時間:周一下午，通常在1-2小時與會人員參會人員:公司總經(jīng)理，各職能部門負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到職能板塊項目組負(fù)責(zé)人或其他臨時列席人員64會議目的1、新項目的研討及決策；會議內(nèi)容1、就發(fā)展、營銷、設(shè)計提供給資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對項目達(dá)成共識，對重要計劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量作出承諾；會議時間會議時間:不定期，項目取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小

13、時甚至更長與會人員參會人員:PMO成員列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策65會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策會議目的盡快對項目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；作出項目第一次(也是最重要的)決策；會議內(nèi)容1、在項目獲得后對項目進(jìn)行審視、推演；2、對項目一二級計劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；3、向項目負(fù)責(zé)人及項目職能負(fù)責(zé)人交底；4、進(jìn)一步達(dá)成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配會議時間會議時間:項目取得后15個工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個工作小時與會人員參會人員:PMO成員、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人(盡量)列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席

14、的人員66會議目的對項目階段性成果進(jìn)行審查會議內(nèi)容1、由項目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進(jìn)意見會議時間會議時間:按計劃擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策67會議目的遇到項目周例會中第(3)和(4)情況時會議內(nèi)容1、由項目負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論決策；3、達(dá)成共識或由公司總經(jīng)理最后裁定。會議時間會議時間:不

15、定期，根據(jù)實際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策68會議目的以月為單位，對項目運(yùn)營進(jìn)行回顧會議內(nèi)容1、有財務(wù)審計部和項目負(fù)責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)變化；2、對項目一、二級計劃進(jìn)行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間做出承諾。會議時間會議時間:半年或年末最后3個工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、項目負(fù)責(zé)人、項目

16、職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策69會議目的以半年或年度為單位，對項目運(yùn)營進(jìn)行回顧；可與當(dāng)月的月度運(yùn)營會合并召開；會議內(nèi)容1、有財務(wù)審計部和項目負(fù)責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)變化；2、對項目一、二級計劃進(jìn)行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間做出承諾。會議時間會議時間:每月最后3個工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策70會議目的每周在四個項目職能負(fù)責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策；會議內(nèi)容1、不影響公司項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項目負(fù)責(zé)人和各項目職能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整計劃。2、不影響公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項目負(fù)責(zé)人和各項目職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時，項目負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識，會后可直接調(diào)整計劃；3、不影響