任職資格學員版

1、任職資格體系構建與應用2012年11月17日 廣州( 2 ) 課程目的1. 理解任職資格對實現(xiàn)組織人崗匹配和職業(yè)化建設的意義和價值2. 了解任職資格的內涵3. 掌握任職資格構建的基本方法、要點4. 了解任職資格認證和相關應用( 3 ) 任職資格課程目錄1. 任職資格與企業(yè)發(fā)展2. 任職資格與能力3. 任職資格體系設計4. 任職資格等級標準設計5. 資格認證管理6. 任職資格的典型應用( 4 ) “所謂企業(yè)管理，說到底就是人所謂企業(yè)管理，說到底就是人的管理，人的管理，就是企業(yè)管的管理，人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。理的代名詞?！? 5 ) 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本依據(jù)5( 6 ) 中國企業(yè)職業(yè)化問

2、題中國企業(yè)職業(yè)化問題企業(yè)發(fā)展歷史人力資源開發(fā)行為習慣文化和價值觀l缺乏基本職業(yè)意識l重知識、考試；輕技能和素質l崇尚為官，缺乏對技術的尊重l重內容，缺乏對程序和方法的興趣( 7 ) 中國企業(yè)職業(yè)化亂象 意識淡薄，沒有個人職業(yè)品牌意識淡薄，沒有個人職業(yè)品牌 角色錯位，角色錯位，“竄崗竄崗” 沒有時間把事情一次做好，卻有時間一做沒有時間把事情一次做好，卻有時間一做再做再做 千軍萬馬奔仕途千軍萬馬奔仕途 成功經驗缺乏模板化成功經驗缺乏模板化 企業(yè)培訓體系無法有利支持員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)培訓體系無法有利支持員工職業(yè)發(fā)展 對員工評價偏重結果忽略過程對員工評價偏重結果忽略過程( 8 ) 職業(yè)化職業(yè)化（職業(yè)化（

3、Professionalism):遵循某種專業(yè)標準開展工作遵循某種專業(yè)標準開展工作具有某種專業(yè)特長或某一領域專家具有某種專業(yè)特長或某一領域專家全身心投入到既定的工作并視之為職業(yè)或靠之維持生計全身心投入到既定的工作并視之為職業(yè)或靠之維持生計( 9 ) 321 不知如何才能使人才能力得以快速提升缺乏人才能力提升水平的衡量標準沒有明確的能力提升方向很多高成長性企業(yè)人才管理難題源于任職資格體系建設的滯后根本原因是組織中基于職位要求的人才標準缺失( 10 ) 人力資源管理價值鏈 （建立科學的價值評價體系） （價值的回報與激勵） （創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)）10 -Michael E Porter “Huma

4、n Resource Value Chain”l 勞動、知識、企業(yè)家、資本l 培訓開發(fā)l 績效管理l 組織發(fā)展l 人才招聘l 職位評估l 勞動態(tài)度評定l 績效考核l 任職資格/勝任素質考評l 機會、職權l(xiāng) 工資、獎金l 養(yǎng)老、醫(yī)療保險等l 股票期權、榮譽( 11 ) 課程目錄1. 任職資格與企業(yè)發(fā)展2. 任職資格與能力3. 任職資格體系設計4. 任職資格等級標準設計5. 資格認證管理6. 任職資格的典型應用( 12 ) 任職資格基本概念 任職資格（Competency and Qualification ） 在特定工作領域內，按照各職位業(yè)績標準完成工作任務所必須具備的能力。p 任職資格體現(xiàn)組織

5、需要，既反映在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，又反映按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。p 任職資格體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。p 隨企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。( 13 ) 人力資源發(fā)展歷程_管理_管理_管理( 14 ) _管理：管理： 組織對人的看法局限于人力是一種成本，組織對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目的。在使用時以節(jié)約為目的。 _資源：資源： 人是可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開人是可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。發(fā)和控制。 _資本：資本： 關注如何增加人力資本投入關注如何增加人力資本投入/產出比產出比( 15 ) 從“以人為物”到“以人為

6、本”從關注崗位（工作）到關注“人”（任職者）的轉變：人崗匹配15( 16 ) 任職資格管理關注人崗匹配 “蘿卜”：人； “蘿卜”的大?。喝说膷徫粍偃文芰?；解決“人/崗”匹配從關注崗位（工作）向關注人（任職者）的轉變( 17 ) 能力管理的興起企業(yè)對專業(yè)技術人員的能動性和創(chuàng)造性要求越來越高人員、職位、組織匹配關系更為動態(tài)化對知識類員工的評價越來越難( 18 ) 對客戶的價值 通過專業(yè)的隊伍為客戶創(chuàng)造價值 全球一致的標準和認證管理體系確?？蛻艚缑娣召|量的一致性和持續(xù)性對公司的價值 反映公司目前與未來的業(yè)務需要，驅動績效與能力提升 強化組織的整體職業(yè)化“眾人劃槳一樣齊”對員工的價值 將員工能力成長

7、與組織業(yè)務需求緊密結合，實現(xiàn)管理與專業(yè)能力持續(xù)提升 清晰的職業(yè)通道，避免“萬眾一心奔仕途”任職資格管理給公司帶來的收益( 19 ) 任職資格與素質模型聯(lián)系與區(qū)別任職資格素質模型定義l在特定工作領域內，按照各職位業(yè)績標準完成工作任務所必須具備的能力。l 素質是組織中與工作或情境相關的績效優(yōu)異的員工所具備的動機、自我概念與個性、價值觀、技能和知識等關鍵特征的集合。兩者關系l 二者是包含關系，任職資格體系包含了勝任素質。l任職資格包含學歷、經驗、特殊要求項等，較關注顯性部分的能力；l 素質則較為關注隱性和潛在的能力，如價值觀、特質、動機等( 20 ) 任職資格V.S.績效管理對象任職資格績效管理基礎

8、崗位族的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重行為，同時關注結果側重結果，即任職者的貢獻，其次關注行為管理對象任職者在工作中表現(xiàn)出來的行為能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格評價/培訓計劃/輔導/檢查/結果通道、職級、職等優(yōu)秀/良好/正常/需改進任職資格績效任職資格促進長期績效改進資格認證的重要參考依據(jù)是績效輸出( 21 ) 任職資格VS任職條件任職條件：p 職位要求門檻p 職位勝任程度應用：p 招聘人才p 職位價值評估( 22 ) 課程目錄1. 任職資格與企業(yè)發(fā)展2. 任職資格與能力3. 任職資格體系設計4. 任職資格等級標準設計5. 資格認證管理6. 任職資格的典

9、型應用( 23 ) 任職資格設計路徑開辟職業(yè)發(fā)開辟職業(yè)發(fā)展通道展通道設計職業(yè)發(fā)設計職業(yè)發(fā)展里程碑展里程碑確定職業(yè)發(fā)確定職業(yè)發(fā)展起跑線展起跑線明確職業(yè)發(fā)明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則展規(guī)則實施職業(yè)發(fā)實施職業(yè)發(fā)展激勵展激勵職業(yè)通道設計確定任職資格標準任職資格定級任職資格調整薪酬激勵員工培訓績效考核( 24 ) 基層業(yè)務人員骨干基層管理者核心骨干專家資深專家管理線業(yè)務技術線中層管理者高層管理者職業(yè)發(fā)展通道設計n任職資格與職位相結合，為員工提供了職業(yè)發(fā)展通道。 首席專家全球執(zhí)行管理者示 例( 25 ) 運用職位族、職類劃分建立職業(yè)發(fā)展通道的步驟1 職位梳理，明確職位的職責2 職位族、職類定義及劃分標準3 職位族、職

10、類分析4 建立職業(yè)發(fā)展通道( 26 ) 崗位族管理族營銷族操作族技術族專業(yè)族職業(yè)發(fā)展通道設計l 職位族：將組織中一系列職責、管理范圍、工作性質相似、任職者所需要的知識、技能、素質和行為標準也相似的職位進行分類歸并形成的職位集合。( 27 ) 聯(lián)想集團的技術職稱體系研究員序列工程師序列管理序列首席科學家副總工程師總經理首席研究員主任工程師副總經理資深研究員副主任工程師高級經理研究員資深工程師經理A副研究員I主管工程師經理B副研究員II工程師員工助理研究員助理工程師技術員( 28 ) 舉例：HW公司崗位族劃分職業(yè)發(fā)展通道設計( 29 ) 美世：崗位序列劃分標準及應用劃分標準對企業(yè)運作影響的重要程度

11、1崗位要求的能力類型類似2工作行為、工作產出類似3人員成長的路徑類似4達到一定的數(shù)量規(guī)模5l崗位分類是指將所有的工作崗位，按其業(yè)務性質分為若干職組、職系（橫向）；然后按責任大小，工作難易，所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（縱向）( 30 ) 思考 職位族的應該細分還是粗分？( 31 ) 資格等級標準設計-角色定義（人才成長的5級模型）1第一級初做者學習階段通過按指令做事而貢獻組織2第二級有經驗者應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3第三級骨干擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4第四級專家指導階段通過指導他人而作出貢獻5第五級權威領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻 具有系統(tǒng)全面的知識和技

12、能 可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略 推動專業(yè)水平的發(fā)展 專業(yè)水準為同行認可 對某領域深刻而廣泛的理解 具有創(chuàng)新思想和方法 作為資源為他人提供有效的指導 為他人提供業(yè)務增長的機會 具有某一領域的技術專長 為他人提供一些專業(yè)支持 跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識 具有獨立完成工作所需的知識和技能 開始發(fā)展相關領域的知識 學習本崗位工作所需的知識和技能 具有基本的技術和勝任力 積極學習相關的專業(yè)經驗和知識( 32 ) 角色等級定義的維度1、學歷與工作經驗2、掌握知識與技能的深度與廣度3、解決問題的難度/復雜性和熟練程度4、承擔的職責5、在專業(yè)領域中的地位/影響力6、在業(yè)務變革、戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用( 33

13、 ) 管理資格等級基層管理者基層管理者中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者( 34 ) 資格等級的設計( 35 ) 請參考：本領域內知識技能的寬度和深度；能夠解決問題的范圍和難度；在本領域內的地位；能夠承擔的職責等維度 描寫人力資源管理專業(yè)等級角色定義 練習資格等級角色定義( 36 ) 課程目錄1. 任職資格與企業(yè)發(fā)展2. 任職資格與能力3. 任職資格體系設計4. 任職資格等級標準設計5. 資格認證管理6. 任職資格的典型應用( 37 ) 任職資格標準構成( 38 ) ( 39 ) n20世紀50年代起 哈佛大學心理學系主任McClelland博士受美國政府委托，組織進行對人的社會動機的研

14、究；他第一個提出素質的概念；n1973年 McClelland博士再次提出“測試素質而非智商”的理念；他指出，應該改變過去那種對人的認知能力進行測試的方法，轉而衡量那些對人的工作績效有直接影響的特征。他把這些特征稱作素質。 David McClelland博士及他創(chuàng)立的素質理論Dr. David C. McClelland39( 40 ) 素質的緣起 外交官的甄選故事跨文化的跨文化的_對他人抱有對他人抱有_快速進入當?shù)乜焖龠M入當?shù)豞的能力的能力40( 41 ) n知識: 個人在一個領域內所掌握的信息總和n技能: 個人運用他/她所掌握知識的方式和方法n社會角色/價值觀: 個人呈現(xiàn)給社會的形象n自

15、我形象: 個人對自己的形象定位n個性特點: 個人以一定的方式產生行為的性情和氣質n動機: 對行為不斷產生驅動作用的需要和想法冰山模型41( 42 ) 思考：如何通過冰山模型定義人力資源經理崗位社會角色與價值觀自我形象特質技能知識42( 43 ) 冰山模型與人才選拔社會角色與價值觀自我形象特質技能知識客戶接待崗位A客戶接待崗位 B?？茖W院畢業(yè)5年工作經驗 從業(yè)證書?？茖W院畢業(yè)5年工作經驗 從業(yè)證書服務提供者幫助他人外向影響他人生活專家我很聰明內向個人成就43( 44 ) 素質模型的構建原理 核心理論：“普通組”、“卓越組”與未來戰(zhàn)略的比較起碼的素質要求 做明星的素質要求潛在的改進目標(甚至明星也

16、欠缺)目前普通組未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求(Hay/McBer素質數(shù)據(jù)庫)44( 45 ) 素質模型的構建思路思路優(yōu)點缺點戰(zhàn)略導向法(專家團法） 所建立的素質模型體現(xiàn)出未來戰(zhàn)略的導向性和牽引性 比較符合公司的發(fā)展要求，可以集中反映戰(zhàn)略對人員的要求和大家的想法 缺乏實際的行為數(shù)據(jù)來支撐素質模型的有效性 容易受到建模人員個人想法的影響，有一定的主觀性標桿研究法（比對法） 所建立的素質模型具有廣泛地適用性，可參考性高 所有的素質經過分析、比較和研究后，相對來說較成熟，可操作性強 所建立的素質模型與其它公司共性過多，缺乏自己的特性 沒有本公司的實際行為數(shù)據(jù)來支撐素質模型的有效性和適用性行為訪談法 有充實的行為

17、數(shù)據(jù)來支撐素質模型的有效性，非?？陀^ 可以針對收集到的行為數(shù)據(jù)進行多方面的分析 往往是基于現(xiàn)狀來進行建模，對未來考慮不充分 參與訪談的人員有限，會造成樣本量不足，影響分析的結果45( 46 ) 思考：從以下信息中能提煉出什么領導力素質？公司愿景使命核心價值觀豐富人們的溝通和生活聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值成就客戶、艱苦奮斗自我批判、開放進取至誠守信、團隊合作46( 47 ) 戰(zhàn)略模式價值創(chuàng)造模式匹配性分析產品領先型客戶親密型高效運作型典型公司耐克英特兒3M微軟招商銀行平安保險麥肯錫戴爾沃爾瑪聯(lián)邦快遞文化自由的文化，強調運作的自治和員工

18、的獨立。大力支持創(chuàng)造文化深入人心、具有靈活性、強調對客戶和員工的回應、選擇合適的人才、社會化以及決策下放嚴格、以效益為中心；注重效率、順序和程序人員能力/素質要求不斷學習、共享信息、好奇品牌: 品牌與產品聯(lián)動、創(chuàng)造性、團隊解決問題、突破性思維、預見性建立關系、傾聽、快速解決問題、獨立行動、積極主動、合作、注重質量、理解激勵程序控制、持續(xù)改進、團隊協(xié)作、分析、對財務運作的理解、注重細節(jié)、注重實效47( 48 ) 戰(zhàn)略推導法示例分析思路：n 引領與推動：依賴于技術序列人員技術專業(yè)知識、技能及經驗，以及他們技術創(chuàng)新意識、不斷學習能力戰(zhàn)略元素聚焦：n 使命：引領市場需求，推動行業(yè)技術進步n 愿景：最為

19、客戶尊重與員工信賴的世界級知名企業(yè)n 核心價值觀：創(chuàng)新、高效、誠信、尊重n 三大核心競爭力：技術產業(yè)化（研發(fā)）、產業(yè)化資源整合能力（戰(zhàn)略）、與優(yōu)勢資源運營能力（管理）48( 49 ) 等級標準的確定方法分析能 力行 為結 果( 50 ) 通過行為看能力 能力雖然難以評價，但國際上已經達成普遍共識：能力雖然難以評價，但國際上已經達成普遍共識：由行為看能力！50( 51 ) 行為語言-關注結果請區(qū)別下列行為語言和非行為語言 喜歡挑戰(zhàn)自我，有內驅力，渴望上進喜歡挑戰(zhàn)自我，有內驅力，渴望上進 一貫堅持手頭的項目或分配的任務直到全部完成一貫堅持手頭的項目或分配的任務直到全部完成 經常與他人商討項目的工作

20、目標和進度經常與他人商討項目的工作目標和進度 目標導向，具有強烈的成就欲望目標導向，具有強烈的成就欲望 對實現(xiàn)最終結果的方法提出質疑對實現(xiàn)最終結果的方法提出質疑 指出下屬哪一部分工作沒有達到目標指出下屬哪一部分工作沒有達到目標 希望達成目標并取得成功希望達成目標并取得成功 愿意排除前進道路上一切障礙愿意排除前進道路上一切障礙( 52 ) 練習n請用行為化語言描述不同等級的“責任心”素質( 53 ) 勝任素質編寫要求素質描寫是否足夠行為化有畫面感各級素質區(qū)別維度是否明確一致各級素質層級差異是否明顯53( 54 ) 一個結構完整的勝任素質詞條名稱：服務精神 定義：幫助顧客和為客戶服務的愿望及行動，

21、努力發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。在這里，顧客或客戶是一個廣義的概念，它既包括通常意義上的顧客，也包括產品的最終用戶，分銷商，和組織內部在工作上的服務和支持的對象(如本部門的同事，上下級，其它部門的人員等)。維度：對客戶需求的理解深度及回應水平層級四：超常服務v時刻準備為對方服務，特別是當顧客處于很困難或很關鍵的時刻。例如，當顧客需要時，花額外的時間與精力與顧客一起處理問題；v實實在在地為顧客提供增值服務；v采取行動，超越通常的期望。層級三：主動負責v主動承擔責任，采取行動解決為顧客服務中出現(xiàn)的問題； v迅速及時的解決問題，不推諉，不拖延，即使不是自己的過錯造成的問題，也能立即采取行動為顧客解決問題，

22、而不是先追究責任。層級二：促進團隊互動，創(chuàng)造學習氛圍v清楚了解顧客提出的要求，主動讓顧客了解自己提供的服務內容；v注意觀察顧客對服務是否滿意；v主動為顧客提供自己認為是有用的資料和消息；v保持友好熱情的服務態(tài)度。(在這一級，沒有表現(xiàn)出對顧客的需要進行分析，只是泛泛地提供自己認為有用的資料和信息)。層級一：有問必答v對顧客的詢問、要求和抱怨作出答復；v使服務對象了解到項目進展的最新情況(但是沒有表現(xiàn)出為客戶服務的主動性)。54( 55 ) 勝任素質維度的界定n層級的劃分不宜過多，要保持層級之間的區(qū)分性，層級過多，層級之間的區(qū)分性不明顯，一般而言，三層級、四層級、五層級的勝任素質比較常用n層級的賦

23、值，是根據(jù)代表該層級的行為對績效的影響程度而定。n相同的行為描述，在不同的企業(yè)或崗位上，其所處的層級可能不一樣的55( 56 ) 素質分級定義三個維度（一個為主，其他為輔）素質要項主動程度（復雜程度/努力程度）影響范圍大?。ǚ龋┬袆拥膹姸扰c完整性( 57 ) 練習：請編寫研發(fā)人員的“創(chuàng)新意識”素質（含定義、層級描述和維度）( 58 ) 業(yè)務分析級別角色定義確定標桿人物標桿行為分析提取關鍵工作要項定義關鍵工作要項的成功行為通道分類單元要素行為項任職資格標準開發(fā)的基本步驟( 59 ) 資格等級標準設計原則源于工作現(xiàn)實性與牽引性結合持續(xù)改進結果導向( 60 ) 資格等級標準設計資格等級行為標準分三

24、個層次：行為標準行為單元1行為單元2行為單元3行為單元a行為要素1行為要素2行為要素3行為要素b行為項1行為項2行為項c第一層第二層第三層a=46b=35c=2360( 61 ) 思考 銷售人員一般有幾類行為？銷售人員一般有幾類行為？培訓人員一般有幾類行為培訓人員一般有幾類行為( 62 ) 銷售人員核心行為模塊 ( 63 ) 培訓類崗位核心行為模塊 ( 64 ) 研發(fā)產品設計人員核心行為單元 ( 65 ) 行為單元設計思路n 部門職責n 職位說明書n 業(yè)務流程n 業(yè)務代表訪談n 行業(yè)經驗n 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃n 部門規(guī)劃已經開展的作即將開展的工作工作模塊列表關鍵工作領域業(yè)務發(fā)展領域能力需提升領域(

25、66 ) 討論：對于基層、中層和高層管理者，行為單元分別是什么？( 67 ) 資格等級標準設計-確定行為單元能識別、高績效工作的關鍵行為分類級別對象單元1單元2單元3單元4單元5高級（5級）領導者中級（4級）管理者初級（3級）監(jiān)督者67( 68 ) 三、資格等級標準設計行為要素設計原理工作活動本身的組成部分內在邏輯關系活動的范圍 可行性分析、概要設計、詳細設計、集成測試部門內部和與相關部門建立良好關系( 69 ) 三、資格等 資格等級標準設計練習團隊建設應該包含哪些行為要素？( 70 ) 三、資格等級標準設計舉例：“團隊建設”行為要素的設計 氛圍營造 人才培養(yǎng) 有效溝通 創(chuàng)造、培育和維持良好的

26、外部工作關系資格等級標準設計-確定行為要素( 71 ) 三、資格等級標準設計舉例：“流程執(zhí)行”行為要素的設計流程執(zhí)行內部優(yōu)化資格等級標準設計-確定行為要素( 72 ) 三、資格等級標準設計舉例：“資源有效利用”行為要素的設計建立、保持、維護工作環(huán)境文檔管理信息的搜集與提供資格等級標準設計-確定行為要素( 73 ) 三、資格等級標準設計舉例：“職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度”行為要素的設計職業(yè)素養(yǎng)工作態(tài)度資格等級標準設計-確定行為要素( 74 ) 行為標準/項設計要點行為標準行為內容行為方式行為結果衡量標準做什么？怎么做？輸出結果？輸出質量？ 每一條行為標準應該盡可能描述清楚四個方面的內容，即行為內容（做什

27、么）、行為方式（怎么做）、行為結果（輸出什么），以及衡量標準（輸出成果的質量和形式要求）。( 75 ) 行為標準的設計方法是否相互獨立/不重疊是否屬于該要項的關鍵行為是否可以在具體工作中找到證據(jù)( 76 ) 舉例：任務管理的行為標準（初級管理者）行為單元行為要素行為項任務管理1、制定合理的目標與計劃（1）根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關人員共同制定部門工作目標，明確各項工作任務要求和改進方向。（2）根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。（3）與相關人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動。（4）根據(jù)工作任務

28、的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設立相應的監(jiān)控點及防范措施。2、組織實施工作計劃（1）明確本人及下屬的工作職責、任務要求和衡量標準，并以PBC（個人績效承諾）的方式加以記錄和保存。（2）指導團隊成員制定相應的個人工作計劃，為下屬提供相應的情況分析、資料、信息等，進行事先指導，確保下屬具備明確的工作思路。（3）按工作目標要求，合理分配工作資源，組織各種資源及時到位，對未到位的原因及時查清，并提出相應的補救措施，必要時上報主管及相關人員。（4） 認真聽取員工對工作實施的意見和建議，正確實施正向牽引，激發(fā)員工工作熱情，提高工作參與度，確保工作士氣。76( 77 ) 舉例：任

29、務管理的行為標準（初級管理者）行為單元行為要素行為項團隊建設氛圍營造人才培養(yǎng) 請寫出相關的行為標準有效溝通改進創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關系( 78 ) 舉例：任務管理的行為標準（初級管理者）行為單元行為要素行為標準團隊建設人才培養(yǎng)1. 2. 3. ( 79 ) “文檔管理”示例文檔管理：重視部門知識環(huán)境的管理，采用文檔、手冊、經驗案例等適當形式保證工作技能的積累繼承，避免類似工作性質的員工犯類似錯誤。關鍵行為：（1）以制度的形式保證日常工作文檔建立的規(guī)范性，明確文檔種類、規(guī)范格式與具體責任，定期檢查，確保工作經驗的持續(xù)積累。（2）對工作中的成功經驗與失敗教訓及時進行分析、總結，建立案例庫

30、并不斷予以充實。（3）鼓勵、組織部門員工定期對工作進行總結，重點分析工作失誤的原因，建立經驗共享與交流機制，適時交流有關信息，以利資源共享與相互啟發(fā)，促進信息增值。( 80 ) 行為項的層級差異動作強度不同在他人的指導下做參與獨立承擔主導組織組織并作為核心成員指導領導影響范圍個人/團隊/業(yè)務領域 、組織層級、流程上下游環(huán)節(jié)、公司內外等( 81 ) 練習行為標準/項的等級差異請描述研發(fā)設計通道一級、二級和三級“詳細設計”行為項( 82 ) 任職資格標準構成素質( 83 ) 知識與技能設計必備知識/基本技能_知識/基本技能_知識_知識制度、政策、業(yè)務流程、企業(yè)文化等產品知識 技術知識工具國際慣例

31、行業(yè)慣例 國家法規(guī)與政策( 84 ) 知識/技能定義： 為了勝任工作任務，實現(xiàn)標準的可接受的工作績效所必須的各種知識、學歷、技能、經驗和行為規(guī)范的總和。 類別定義示例教育水平學歷n 崗位所需教育的層次n 本科以上學歷專業(yè)n 崗位所需教育專業(yè)領域n 人力資源管理n 服裝設計知識（含深度和廣度）業(yè)務知識n 崗位開展工作所必須具備的知識n 軟件語言知識、考核設計方法等管理知識n 對管理崗位而言，在進行管理工作時所必須具備的知識n 管理制度、體系、規(guī)范、運作流程等技能（含深度和廣度）業(yè)務技能n 運用業(yè)務知識完成工作需具備的通用的操作能力n 寫作能力、外語能力和計算機能力管理技能n 對管理崗位而言，運用

32、所掌握的業(yè)務知識完成工作的能力n運用公關技巧建立良好企業(yè)形象n 設計薪酬與考核體系經驗分為：行業(yè)經驗、工作經驗、項目經驗、專業(yè)（認證）經驗、企業(yè)類別經驗、培訓經驗等備注n 對崗位而言，技能要求不宜過多，4-6項為宜84( 85 ) 銷售人員必備知識示例2級銷售工程師必備知識1、訂單流程管理業(yè)務知識 了解流程、合同評審流程、合同簽訂工作的操作過程.2、貨款回收與融資業(yè)務知識3、核心產品知識4、.5、.( 86 ) 專業(yè)技能設計公共要求本領域要求( 87 ) 示例：招聘調配專業(yè)技能分類1級2級3級4級5級公共要求英語辦公技能公文寫作、辦公軟件使用本領域要求統(tǒng)計分析活動組織面試技巧活動組織人力資源規(guī)

33、劃招聘面試調配HR業(yè)務規(guī)劃培訓授課課程設計與開發(fā)( 88 ) 課程目錄1. 任職資格與企業(yè)發(fā)展2. 任職資格與能力3. 任職資格體系設計4. 任職資格等級標準設計5. 資格認證管理6. 任職資格的典型應用( 89 ) 任職資格等級認證 認證 認證XX通道二級普通等XX通道三級基礎等XX通道二級職業(yè)等 XX通道一級XX等( 90 ) 申請條件資格認證的是職位勝任能力，認證要從現(xiàn)職位出發(fā)，按現(xiàn)職位要求確定申請的資格類別與級別個人能力的提升是循序漸近的，晉級認證原則上不能越級申請，且原資格應達到普通等或職業(yè)等任職能力的提升基于專業(yè)經驗的積累，要求具有一定專業(yè)經驗才能申請相應級別的資格認證（業(yè)績特別優(yōu)

34、秀的員工，可以突破專業(yè)經驗的要求）業(yè)績是任職能力的最終體現(xiàn)，晉升認證要求近期應在“二次良好、二次正常二次良好、二次正?！奔耙陨霞耙陨犀F(xiàn)職位原資格績效專業(yè)經驗任職資格認證申請條件示 例( 91 ) 任職資格等級認證( 92 ) 由考評人員現(xiàn)場向申請人反饋認證意見（優(yōu)點與改進點）資格結果要經過評審、報公司批準后，才能向申請人反饋，結果有效期2年認證首次認證、晉級、轉崗認證復核在原任職資格級內的復核職業(yè)等普通等基礎等預備等認證結果通過未通過等的晉升等的保持等的下降級的下降復核結果任職資格認證程序結果反饋( 93 ) 認證方式資格認證由相應專業(yè)類別資格認證小組負責一、二級認證可委托主管直接評議三級以上

35、須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或具有相當于更高資格的能力三級以上認證，申請人主管不得作為資格認證小組組長培訓/考試/答辯案例/業(yè)績產出關鍵事件/答辯行為事件訪談知識行為技能素質任職資格認證方法93( 94 ) 任職資格等級認證評價方式對象方式行為/素質專家小組答辯360問卷調研360度訪談行為事件訪談法測評中心( 95 ) 任職資格等級認證評價方式方式信度效率專家小組360問卷調研360訪談行為面試測評中心( 96 ) 行為認證核心行為舉證行為舉證工作結果法工作結果樣本第三方證詞行為面試法( 97 ) 什么是行為事件訪談法（BEI）BEI是通過對被訪談者進行反復提問，收集被訪者在

36、過去有代表性的事件中的具體行為和心理活動的詳細信息，進而通過對所收集信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)杰出者普遍具備而勝任者普遍缺乏的個人特質 即素質結合Flanagan關鍵事例法（Critical Incident Technique，簡稱CIT）與主題統(tǒng)覺測試（Thematic Apperception Test，簡稱TAT）的訪談方式 在操作層面上，BEI目標明確，追求細節(jié)。經過專業(yè)培訓的訪談者能夠像“剝洋蔥”一樣層層深入，通過有技巧的提問，在約3個小時的時間里收集3-4個行為事件完整、詳細的信息人以往表現(xiàn)出來的行為方式是人未來行為最可靠的預測指標！97( 98 ) STAR行為訪談技術n當時的情況怎

37、樣當時的情況怎樣?是什么原因導致這種情是什么原因導致這種情況發(fā)生的況發(fā)生的?您在當時情況下的實際想法、您在當時情況下的實際想法、感受如何？您當時希望怎么做？感受如何？您當時希望怎么做？n您對當時的情況有何反應您對當時的情況有何反應?您實際上做您實際上做了或說了什么了或說了什么?你都采取了什么具體的你都采取了什么具體的行動步驟行動步驟?請描述您在整個事件中承擔請描述您在整個事件中承擔的角色的角色?n事件的結果如何事件的結果如何?產生了什么樣的影產生了什么樣的影響響?您得到了什么樣的反饋您得到了什么樣的反饋?( 99 ) 針對素質要求進行提問，在被訪者講述的故事中發(fā)現(xiàn)有效數(shù)據(jù)n假如我們事先確定了以

38、下四個素質要求責任心、團隊合作、創(chuàng)新精神、積極進取故事115分鐘故事415分鐘故事2 15分鐘故事315分鐘則根據(jù)我們實現(xiàn)設計的素質相關問題，可進行有針對性的TBEI (Target BEI)積極進取責任心團隊合作創(chuàng)新精神示例99( 100 ) TBEI示例：針對素質要求設計的相關問題進行招聘甄選或已明確素質項的評估 責任心 團隊合作 創(chuàng)新精神 積極進取 團隊領導 學習精神 100( 101 ) 評分含義各單元評價判斷標準補充說明5分完全達標且部分超標形成了職業(yè)化的做事習慣，過程規(guī)范具有一貫性，并融入相應的流程、制度、規(guī)范或模板、案例；工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質量要求，符合規(guī)

39、范、到位；有公司/產品開發(fā)級關鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標但基本按時保質完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；除達到了3分的標準之外，有一些關鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出差錯；從進度來看，進度把握較好、未出差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現(xiàn)（關鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為標準項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執(zhí)行，無大的差錯；僅僅按照要求完成所負責方面的相關任務；進度要求等方面

40、屬于正常情況，但過程中有一些小的問題，影響不大。大部分行為標準項都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分基本不達標該關鍵行為活動出現(xiàn)非創(chuàng)新領域（例行活動）的重大關鍵黃事件；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著通用5分評價標準是否做到過+做的效果怎樣+“一貫性”如何？( 102 ) 四、資格等級的認證資格等級認證操作實例資格標準（一級三級）資格標準（一級三級）各級權重各級權重資格標準（四級資格標準（四級/五級）五級）各級權重各級權重一級一級二級二級三級三級四級四級五級五級1、基本行為、基本行為303020101）設計工具的掌握和使用10105102）工作規(guī)范性2020152、技術指導、技術指

41、導/合作合作/協(xié)調協(xié)調2020201、技術指導、技術指導/合作合作/協(xié)調協(xié)調25301）團隊合作10551）團隊合作552）溝通與協(xié)調1010102）溝通與協(xié)調10153）指導與培養(yǎng)553）指導與培養(yǎng)10103、解決問題、解決問題5040402、解決問題、解決問題40401）任務完成3030251）任務完成30302）資源有效利用2010152）對業(yè)務的影響10104、組織貢獻、組織貢獻10203、組織貢獻、組織貢獻25301）對業(yè)務的影響5101）產品戰(zhàn)略2）對流程、標準規(guī)范的貢獻5102）業(yè)務流程改進3）公司管理制度改進( 103 ) 確定認證結果認證得分（認證得分（CC）與職等參考換算關系）與職等參考換算關系lC90：職業(yè)等l90C80：普通等l80C70：基礎等l70C60：預備等lC60：降級，參加下面一個級別的認證示 例( 104 ) 級等換算模式 百分制模式 比例控制模式 百分制+比例控制模式 達標項數(shù)模式( 105 ) 認證實施