鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇不同的鋼鐵企業(yè)管理模式,所對應(yīng)模式不同

1、一、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀分析!"資金短缺嚴(yán)重。鋼鐵企業(yè)均屬大中型企業(yè),企業(yè)投資規(guī)模大,生產(chǎn)周期長,產(chǎn)品成本偏高,同時又受國內(nèi)外鋼材市場影響,鋼材價格持續(xù)走低,導(dǎo)致企業(yè)存貨占用資金過多,造成企業(yè)流動資金短缺。另一方面,過去由于銷售合同執(zhí)行不嚴(yán),導(dǎo)致企業(yè)賒銷量大增,形成大量的應(yīng)收賬款,而這些應(yīng)收賬款的回收又很困難,使企業(yè)資金沉淀體外,造成企業(yè)資金短缺。#"集團(tuán)內(nèi)部資金供求不平衡。集團(tuán)成員單位有的資金需求量大,由于其規(guī)模和信譽的限制,往往很難從銀行獲得貸款,而另一些成員單位此時可能有較多的閑置資金,不能實現(xiàn)資金的增值功能,這樣就出現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資金供需的矛盾,難以實現(xiàn)集團(tuán)資金整

2、合的優(yōu)勢。$"集團(tuán)成員單位之間結(jié)算機制不完善。由于集團(tuán)成員單位之間存在著“親緣”關(guān)系,容易出現(xiàn)資金相互拖欠,形成大量“三角債”,降低了資金利用效率,影響了各成員單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。%"成員單位多頭開戶。多頭開戶一方面導(dǎo)致集團(tuán)在銀行的存款過于分散而不能形成規(guī)模,影響了貸款力度。各成員單位分別與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系,造成財務(wù)費用和資金成本的增加。另一方面集團(tuán)內(nèi)部管理層次較多,管理鏈條較長,集團(tuán)公司難以掌握成員單位的資金動態(tài),多頭開戶可能成為成員單位違規(guī)操作,謀取私利的工具。上述問題的存在,阻礙了集團(tuán)資金的正常運行,要理順集團(tuán)的資金管理,有$種可供選擇的模式:內(nèi)部銀行、財務(wù)結(jié)

3、算中心和財務(wù)公司。二、可供選擇的資金管理模式!"內(nèi)部銀行&!內(nèi)部銀行的功能。第一,內(nèi)部結(jié)算功能。內(nèi)部銀行對成員企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)往來運用內(nèi)部結(jié)算價格和相應(yīng)的內(nèi)部支付手段進(jìn)行內(nèi)部核算,縮短了結(jié)算時間。第二,內(nèi)部融資功能。內(nèi)部銀行集中和吸納集團(tuán)成員企業(yè)的貨幣資金,利用信貸杠桿進(jìn)行內(nèi)部資金融通,并盡量減少對外借款,解決了內(nèi)部資金不平衡的問題。第三,監(jiān)控職能。主要通過財務(wù)收支計劃、結(jié)算制度、結(jié)算程序等控制不合理開支,減少資金外流和違法亂紀(jì)現(xiàn)象。第四,信息反饋功能。通過內(nèi)部銀行核算資料,準(zhǔn)確反映成員單位的收入、支出、節(jié)余情況和經(jīng)營業(yè)績,為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策和調(diào)整信貸計劃提供依據(jù)。&#內(nèi)部

4、銀行的特征。第一,各成員單位之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理,一般不直接對外進(jìn)行。第二,各成員單位在內(nèi)部銀行開立存款和貸款賬戶,實行存貸分戶管理,具有收支兩條線的特征,各成員單位與內(nèi)部銀行實行有償存貸制度。第三,各成員單位在財務(wù)上享有獨立財權(quán),有權(quán)自行安排使用貸款。一般而言,內(nèi)部銀行適用于具有較多責(zé)任中心的大中型鋼鐵企業(yè)集團(tuán),由于內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個管理部門,不能獨立承擔(dān)民事責(zé)任,籌資手段薄弱,缺乏追求資金成本最小、利潤最大的內(nèi)在動力,在局部范圍內(nèi)降低了資金利用效果。摘要:闡述了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)在資金管理上存在的問題,分析了內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務(wù)公司這$種資金管理模

5、式的功能和特點,提出了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇相應(yīng)的資金管理模式。關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金管理模式;選擇試論鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇!王艷輝羅靜文章編號:!(#!*+&#(#(%(%(#%#(#年第,期研究與探討!"財務(wù)結(jié)算中心#$%結(jié)算中心的功能。第一,資金結(jié)算功能。集團(tuán)各成員單位在財務(wù)結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶,將分散在外部銀行的賬戶集中管理,在結(jié)算中心存款貸款,有償使用流動資金,并通過結(jié)算中心對內(nèi)對外辦理結(jié)算。第二,調(diào)控功能。企業(yè)結(jié)算中心通過資金的計劃和調(diào)配,限制經(jīng)濟(jì)效益低下的經(jīng)營項目,鼓勵經(jīng)濟(jì)效益好、有發(fā)展前途的經(jīng)營項目,從而調(diào)控集團(tuán)的經(jīng)營活動。第三,內(nèi)部融資功能

6、,結(jié)算中心以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要貸款的企業(yè)。第四,擴大信用的功能。成立結(jié)算中心后,集團(tuán)內(nèi)各成員單位不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是結(jié)算中心以一個戶頭集中對銀行,由于企業(yè)集團(tuán)作為一個整體,經(jīng)濟(jì)實力較強,銀行對其信用擔(dān)心較少,從而提高了企業(yè)集團(tuán)整體的信用等級。#!%結(jié)算中心的特點。第一,為了減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀過多,提高資金使用效率,節(jié)約資金成本,企業(yè)集團(tuán)對各成員單位的資金實施統(tǒng)一結(jié)算。第二,實行收支兩條線。各成員單位取得現(xiàn)金收入時,都必須轉(zhuǎn)入結(jié)算中心賬戶,結(jié)算中心依據(jù)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一平衡的計劃額度,按時撥付各成員企業(yè)支出所需

7、現(xiàn)金。各成員單位根據(jù)結(jié)算中心核定的最高現(xiàn)金結(jié)存額,每日結(jié)賬后將超過限額部分的現(xiàn)金劃入結(jié)算中心賬戶。第三,企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金結(jié)算管理制度,并據(jù)此監(jiān)控各成員企業(yè)的現(xiàn)金繳納與支用。第四,結(jié)算中心統(tǒng)一對外融資,不允許各成員單位直接對外籌資。結(jié)算中心比較適合于成員單位獨立核算、有自身財務(wù)部門、有獨立賬號、有現(xiàn)金支配權(quán)的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)。結(jié)算中心只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機構(gòu),缺乏對外投資、中介等功能,難以發(fā)揮其潛在的能力。&"財務(wù)公司#$%財務(wù)公司的功能。第一,籌資功能。財務(wù)公司通過從事同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)和再貼現(xiàn)及信用貸款,為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道,滿足成員企業(yè)的籌資需求。第二,投資功能。財務(wù)公

8、司辦理集團(tuán)成員單位產(chǎn)品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構(gòu)投資、集團(tuán)成員單位股權(quán)投資等。第三,中介服務(wù)功能。財務(wù)公司利用其對內(nèi)掌握成員企業(yè)的財務(wù)狀況,對外熟悉金融機構(gòu)和金融業(yè)務(wù)的優(yōu)勢,為成員企業(yè)提供金融信息咨詢服務(wù),幫助集團(tuán)成員企業(yè)合理配置資金資源,降低資金成本,承銷成員單位企業(yè)債券、擔(dān)保、信用簽證等。財務(wù)公司的特點。第一,財務(wù)公司是一個獨立的法人企業(yè),與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。第二,財務(wù)公司引進(jìn)市場機制,使企業(yè)集團(tuán)的資金控制外部化,這是由財務(wù)公司作為獨立的法人企業(yè)在組織上及業(yè)務(wù)上獨特的獨立性所決定的。第三,財務(wù)公司承擔(dān)企業(yè)集團(tuán)募集資金、供應(yīng)資金和投資的功

9、能,并且對集團(tuán)所屬成員企業(yè)尋找項目供應(yīng)資金,客觀上也具有對子公司和投資項目資金使用的監(jiān)控功能。第四,財務(wù)公司行使銀行的部分職能,它以債權(quán)人的角度對借款企業(yè)進(jìn)行債權(quán)控制,對企業(yè)的貸款比較謹(jǐn)慎。財務(wù)公司是獨立的法人企業(yè),主要適合成員企業(yè)具有獨立法人資格的大型及特大型鋼鐵集團(tuán),這是因為對于有獨立法人資格的成員企業(yè),不應(yīng)該采取過多的集權(quán),而應(yīng)通過財務(wù)公司的協(xié)同,使其目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)相一致,實現(xiàn)集團(tuán)對資金監(jiān)管和調(diào)控的目的。上述&種資金管理模式的功能有所交叉,又各有特點。內(nèi)部銀行是單一法人的集團(tuán)模式下內(nèi)部資金管理的有效方式,面對企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展,應(yīng)向結(jié)算中心過渡。結(jié)算中心是代表集團(tuán)母公司對成員單位行使資金管理的職能部門。財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)提供金融服務(wù)的一個經(jīng)濟(jì)實體,不能干預(yù)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理,不具有任何行政權(quán)力。對于大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)可同時設(shè)立結(jié)算中心和財務(wù)公司,既強化了企業(yè)集團(tuán)集中資金管理的力度,又充分發(fā)揮了投資和中介服務(wù)的功能。"參考文獻(xiàn):$(吳暉,孫宏"從內(nèi)部銀行到財務(wù)公司("華東經(jīng)濟(jì)管理,!*!,#$%"!(孔祥峰,楊明芬&