湖南大學(xué)管理學(xué)期末模擬試卷C

1、理學(xué)模 擬試 題 （ C ） 及答 案一、單項選擇題（1X10= 10分）1、企業(yè)管理者可以分成基層、中層、 高 層三種，高層管理者主要負責制定A.日常程序性決策B.長遠全局性決策C.局部程序性決策D.短期操作性決策2、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬 于保健因素的是哪一個A.工作上的成就感B.提升C.工資D.責任3、車間主任老王最近發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員小林 一有空就與機關(guān)的小柳、設(shè)計室老張和門衛(wèi)老楊等一起談足球，個個眉飛色舞，而參加工作例會卻沒精打采，對此你認為老王最好采取什么措施？A.批評小林，并對他提出要求，以后不許在廠里和別人談?wù)撟闱駼.嚴格執(zhí)行車間工作制定，對擅自違反規(guī)定者嚴加懲罰C.在強調(diào)

2、必須遵守工作制定的同時，在車間搞一個球迷會，并親自參加協(xié) 會活動D.對上述情況不聞不問，任其自由發(fā)展4、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多 地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門？ A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)5、某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來自 上邊的兩個有時甚至是相互沖突的命令，以下哪種說法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因 A.該公司在組織設(shè)計上采取了職能結(jié)構(gòu)B.該公司在組織運作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題C.該公司的組織層次設(shè)計過多D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮的原則6、組織文化具有。A.具有較強的創(chuàng)新性，打破傳統(tǒng)觀念和價值體系B.獨立于環(huán)境，始終

3、保持高雅性和純潔性C.在內(nèi)外條件發(fā)生變化時，淘汰舊文化，發(fā)展新文化D.以不變應(yīng)萬變，始終保持穩(wěn)定性7、提出權(quán)變理論的是。A.吉沙利B.菲德勒C.布萊克D.施米特8、提出期望理論的是。A.馬斯洛B.盧因C.弗魯姆D.亞當斯9、為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性，一項工作最好授予哪類人。A.能力遠遠高于任務(wù)要求的人B.能力遠遠低于要求的人 D.C.能力略高于任務(wù)要求的人能力略低于任務(wù)要求的人10、 是銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系。A. 庫存周轉(zhuǎn)率B. 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C. 資金利潤率D. 銷售利潤率2、 簡 答題（ 每題 10 分 ， 共 30 分 ）1、根據(jù)控制活動發(fā)生在被控制活動運行 過程的何種階段可

4、以把控制分為哪些類型？各自有何優(yōu)缺點？2、梅奧在西電公司進行的霍桑實驗的主 要發(fā)現(xiàn)和研究意義是什么？3、目標管理中目標設(shè)置的主要原則是什 么？3、 論 述題（ 20 分 ）1、請說明直線 職能制、事業(yè)部制 和 矩陣制組織結(jié)構(gòu)類型的特點，并評析各自的優(yōu)缺點。4、 案 例分析 （共 30 分）瑞士西部城市比也納是一個人口不到 6 萬的 “鐘表之城 ” ，聚集著幾十家鐘表廠，馳名世界的 “勞力士 ”表就出產(chǎn)于此。20 世紀 70 年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入嚴重的危機。 日 本和香港采用電子石英技術(shù)使鐘表的生產(chǎn)效率大大提高，大量價廉物美的電子石英表涌入國際市場。這股狂流沖擊著以生產(chǎn)機械表為主的瑞士鐘

5、表業(yè)。世界鐘表市場在逐日擴大，而瑞士產(chǎn)品的銷路卻在不斷縮小。危機使瑞士兩大鐘表集團受到了嚴重損失，這兩大集團就是德語區(qū)鐘表業(yè)集團有限公司（ASUAG）和法語區(qū)鐘表業(yè)聯(lián)合會（SSIH）兩大集團都在尋找奪回鐘表王國霸主地位的途徑。 ASUAG 面對日本的挑戰(zhàn)不斷進行科研攻關(guān)，于 1979年 1 月終于制造出世界上最薄的手表：整個手表只有0.98 毫米厚。該表以塑料作為主要材料，是一種大眾表， 1981 年被正式命名為 “瑞士表” （即Swatch） o他門期望瑞士表”能夠像流行音樂、流行服裝一樣，不斷隨著時代的變化而變化，成為時代的弄潮兒。然而，這種不起眼的塑料表的誕生卻在這個鐘表王國受到廣泛批評

6、，沒有人喜歡這個80 年代的 “灰姑娘” ，認為它毀壞了瑞士鐘表業(yè)的形象。道路不是一帆風順的。 1982 年初， ASUAG 和 SSIH 決定與美國一家公司成立合資企業(yè)生產(chǎn) “瑞士表 ” ，同年 8 月 ， “瑞士表 ”產(chǎn)量 達到每周 4000 只，型號 25 種。但產(chǎn)品銷售很快出現(xiàn)了問題，失敗的情緒籠罩著 “瑞士表” 。面對種種反對意見，公司負責人果斷制定了將 “瑞士表 ”打入國際市場的長遠戰(zhàn)略，并成立了市場研究小組。 1983 年 3 月 1 日 ， “瑞士表 ”的宣傳大戰(zhàn)正式拉開序幕，這同時也標志著該表的正式問世。在一個大型記者招待會上， “瑞士表 ”打出了四張 “王牌”：（ 1）價格

7、是瑞士石英手表歷史上最低的；（2）質(zhì)量敢與價格昂貴的手表相比：誤差每天 1 秒， 30米深防水壓、防震，經(jīng)久耐用；（ 3）是新潮流、新生活的標志；（ 4）能夠適合各種人的愛好，可做時髦的裝飾品。為使 “瑞士表 ”在更大范圍內(nèi)獲得人們接受，公司每年至少將利潤的12用于廣告宣傳，以擴大企業(yè)和產(chǎn)品的影響。為壯大實力， ASUAG 和 SSIH 在1984年正式合并，組成瑞士微電子鐘表工業(yè)集團有限公司（SMH）。這家公司在今天已擁有歐米茄、布郎班、浪琴、雷達等高檔表以及雪鐵納、鐵索和 “瑞士表 ”等 12 家鐘表企業(yè)，在瑞士 100 家大型 企 業(yè)中名列第12 位。根據(jù)統(tǒng)計， 1993 年 ， 瑞士出

8、口手表和機芯達12 億件，約占世界手表市場的 50，其中僅 “瑞士表 ”就有 2500 萬只，占瑞士出口成表的75。另有資料表明 ， “瑞士表 ”的市場已經(jīng)遍布5 大洲、 140 多個國家和地區(qū) 。 “瑞士表 ”普遍受到了人們的歡迎和稱贊，它的成功在瑞士鐘表界已被傳為佳話。案例 思 考題：1、從決策理論的角度來看，在該案例中引發(fā)決策的 “問題 ”是什么？2、從決策理論的角度看，該案例中的決策標準是什么？如果有多重決策標準，它們之間的關(guān)系如何？3、從決策理論的角度看，該案例的決策過程中提出了哪些解決方案？案例中的組織如何使用這些方案？是否有的方案的實行出現(xiàn)了問題，案例中的組織是怎么樣解決的？4、

9、假設(shè)案例中的組織現(xiàn)在決定擴大SWATCH 表的在中國的市場份額，你有什么好的建議方案？理學(xué)試 題（ C ） 參考 答案一、選擇題（1X10= 10分）1、 B2、C 3、 C 4、 C5、D6、B7、B8、C 9、 D10、 A2、 簡答題（每題 10分， 共30分）1、根據(jù) 控 制 活 動發(fā)生 在 被控制 活 動運行 過程的 何 種 階段可 以 把控制 分為哪些類型 ？ 各自有何優(yōu) 缺點 ？反饋控 制 ：在工作結(jié)束后或行為發(fā)生之后進行的控制活動。反饋控制的優(yōu)越性：對癥下藥、避免類似情況再次發(fā)生、為計劃執(zhí)行的效率提供信息、為評價員工效率提供信息。反饋控制的局限：反饋延遲性：糾正措施的采取在實際

10、偏差發(fā)生后，而從采取糾正措施到恢復(fù)到預(yù)定狀態(tài)又需要一段時間。這就使得情況的改善需要較長的時間。同時，在偏差形成后才采取糾正措施，需要耗費更多的能量和資源，也產(chǎn)生了浪費 。反饋滯后性：只在實際情況對預(yù)定狀態(tài)的偏差發(fā)生后進行糾正，因此不能起到有效的預(yù)防偏差產(chǎn)生或形成作用。屬于 “事后諸葛亮 ”。前饋控 制 ：在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預(yù)測和估計并采取防范措施。前饋控制的優(yōu)越性：可以起到預(yù)防作用；針對具體事件而不是人員，不易造成直接沖突。前饋控制的局限性：前饋控制的實施是以進行多方面的科學(xué)預(yù)測為前提的，包括被控系統(tǒng)所處外部環(huán)境在未來某段期間發(fā)展變化的可能狀況和程度、這段期間外部環(huán)境影

11、響和作用于被控系統(tǒng)的形式途徑和程度、被控系統(tǒng)在未來該段期間其輸入應(yīng)提前變化的程度。等等由此看來,在實施前饋控制過程中,無論哪一環(huán)節(jié)上的。預(yù)測不準確,都有可能導(dǎo)致整個前饋控制失誤,使被控系統(tǒng)在未來某段期間的運行偏離給定狀態(tài)。所以 ,前饋控制的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風險性大上。同期控 制 ：與實際工作同步進行的控制。同期控制優(yōu)點：具有指導(dǎo)作用，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力，能及時的控制偏差，解決問題。同期控制弊端：應(yīng)用范圍窄，一般只適用于容易觀察和計量的工作；容易使被控制者產(chǎn)生挫折感，造成對立情緒；直接受到管理者的時間、經(jīng)理和業(yè)務(wù)水平的制約。2、梅 奧 在 西 電公司

12、進 行 的霍 桑 實驗的 主 要發(fā)現(xiàn) 和 研究意 義 是什么 ？Mayol 領(lǐng)導(dǎo)了 1924-1932年芝加哥西方電氣公司霍桑工廠的試驗， 在此基礎(chǔ)上形成了人際關(guān)系理論?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段：（ 1）工作場所照明試驗（1924-1927）（2）繼電器裝配室試驗（1927.8-1928.4）（ 3）大規(guī)模訪談（ 1928-1931）（ 4）接線板接線工作試驗（1931-1932）梅奧他們發(fā)現(xiàn)他在實驗中所采用的激勵計劃不如組群壓力、組群接納和組群保障對工人產(chǎn)量的影響力突出。而組群中存在的社會規(guī)則和標準是工人工作行為的關(guān)鍵決定因素。梅奧等人的結(jié)論是工人的行為與感情是緊密聯(lián)系的。而組群影響力通過影響工

13、人的感情而顯著的作用于工人的行為，組群標準也成為了單個工人的產(chǎn)量標準。而這樣一種現(xiàn)象又導(dǎo)致了管理中的 “家長制 ”現(xiàn)象。Mayo 的工業(yè)文明中人的問題（ 1933） 一書就是霍桑試驗的總結(jié)成果，提出了與古典管理理論不同的觀點 人際關(guān)系學(xué)說。（ 1）人是社會人，而不是經(jīng)濟人。（ 2）企業(yè)中存在著非正式組織。（ 3）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧之后研究組織中 “人” 的問題成為管理學(xué)研究的重點之一。在他之后更多的學(xué)者采用更系統(tǒng)的研究方法從心理學(xué)、社會學(xué)等各種角度對人際關(guān)系進行綜合研究，從而建立了關(guān)于人的行為及其調(diào)空的一般理論。3、目標 管 理 中 目標 設(shè) 置 的主要

14、 原則是 什 么 ？目標 管 理中目 標制 定 的原 則 （ SMART ）S特殊性( Specific ) ： 有些重要因素應(yīng)該在目標制定過程中給予重視，這些因素的排列是有一定順序的，并且會對目標產(chǎn)生影響。目標應(yīng)該具有一定的特殊性，換句話說，它們應(yīng)該被描述為希望得到的特殊結(jié)果。M 可測量性(Measurable) ：第二個重要因素是目 標的可測量性。目標是過程預(yù)測的一部分，它應(yīng)該能夠非常明確地顯示目標是否達到。A 可實現(xiàn)性( Achievable) ： 制定目標的又一重要因素是目標必須具有可實現(xiàn)性。比如：把“ 100%的用戶滿意度”作為目標，這就是一種不可實現(xiàn)的情況，希望每個對你的服務(wù)都滿意

15、是不可能的。把 “將用戶 滿 意度提高12%” 作為企業(yè)目標更加符合實際情況R現(xiàn)實性(Realistic) ： 目標具有現(xiàn)實性是又一個關(guān)鍵因素?，F(xiàn)實的目標應(yīng)該建立在對不可控因素的充分認識基礎(chǔ)上，或者說，現(xiàn)實目標具有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會對成功的機會構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者使用一些工作實現(xiàn)目標。T時間基礎(chǔ)(Time-based) ： 制定一個好目標的最后一個重要因素是時間基礎(chǔ)。舉例說，這不是簡單地把目標定為 “將用戶滿意度提高12%” ，而是要為目標限定一個時間期限，如 “在未來 12 個月之內(nèi)，將用戶滿意度提高12%” 。這是制定一個現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的目標的最后一個環(huán)

16、節(jié)，它經(jīng)常會暗含于MBO 制定過程中。這個隱含的時間條件也是目標的一部分，同時也是員工必不可少 的責任。其他原則 ：目標與權(quán)限一致；提高目標的靈活性，避免“目標呆滯 ” ；分割目標以方便階段性檢查；應(yīng)該有發(fā)揮的余地。目標的實現(xiàn)應(yīng)要求付出高于正常水平的努力。目標與對應(yīng)人員的經(jīng)驗和能力相適應(yīng)，太難打擊信心，太易挫折動力。3、 論 述題( 20 分 )1、請說明直線 職能制、事業(yè)部制 和 矩陣制組織結(jié)構(gòu)類型的特點，并評析各自的優(yōu)缺點。直線 職 能制 ：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式

17、。職能部門制訂的計劃、方案，以及有 關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準下達，職能部門無權(quán)直接下達命令或進行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。直線職能制優(yōu)點：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。直線職能制不足：權(quán)力集中于高層，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；各參謀部門與指揮部門之間的 目 標不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線長，反饋漫，難以適應(yīng)環(huán)境變化。事業(yè) 部 制 ：以產(chǎn)生目標和結(jié)果為基準來進行部門的劃分和組合。主要特點 是“集中政策，分散經(jīng)營 ” ，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式， 就 是在總公司

18、的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)?？偣局槐Ａ纛A(yù)算、人事任免、政策指定和重大問題的決策等權(quán)利，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制 。 在這種類型的組織中，重要決策可以在較低的組織層次作出，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。事業(yè)部制的優(yōu)點：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策；便于組織專業(yè)化生產(chǎn) ，有利于提高生產(chǎn)效率。事業(yè)部制的不足：增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊、管理人員和管理費用增加；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各

19、事業(yè)部之間的人員互換困難，互相支援差；各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位注意和分散主義傾向。矩陣 制 組織結(jié) 構(gòu) ： 又縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。也就是既有按只能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)適應(yīng)于以項目為生產(chǎn)主題的，在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。矩陣制組織的優(yōu)點：將組織的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；具有較強 的激動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性；把不同部門、具有

20、不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，在發(fā)揮人的才能方面有很大的靈活性。矩陣制組織的不足：在資源管理方面存在復(fù)雜性；小組成員是各只能部門臨時抽調(diào)的，任務(wù)完成以后要回原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時 觀點，不安心工作，穩(wěn)定性差；權(quán)責不清，容易造成管理秩序混亂。4、 案 例分析 （共 30 分）1、從決策理論的角度來看，在該案例中 引發(fā)決策的“問題 ” 是什么？亞洲廠商生產(chǎn)出了物美價廉的電子石英表，受到國際市場的廣泛歡迎，從而對傳統(tǒng)的瑞士鐘表產(chǎn)品產(chǎn)生了擠出作用，使得瑞士鐘表廠商的國際市場份額不斷下降，也就影響到了這些瑞士廠商的利潤，從而對這些廠商產(chǎn)生了壓力，迫使他們必須要面

21、對市場份額不斷萎縮的問題，并予以解決。2、從決策理論的角度看，該案例中的決 策標準是什么？如果有多重決策標準，它們之間的關(guān)系如何？這些瑞士廠商的最明確的決策標準是扭轉(zhuǎn)頹勢，搶回瑞士鐘表產(chǎn)品的銷路，擴大瑞士產(chǎn)品的市場份額。那么與之相聯(lián)系的隱含的決策標準就是增加企業(yè)的 利潤。在這兩個決策標準中，這些瑞士廠商認為擴大市場份額是最突出、最重 要的決策標準，所以在必要的時候可以犧牲一點利潤標準。這就是為什么， 這 些瑞士廠商愿意從利潤中擠出大筆資金用于產(chǎn)品宣傳。3、從決策理論的角度看，該案例的決策 過程中提出了哪些解決方案？案例中的組織如何使用這些方案？是否有的方案的實行出現(xiàn)了問題，案例中的 組織是怎么樣解決的？方案一：開