1978年,中共十一屆三中全會做出改革開放的重大決策,由此開啟了中國改革開放歷史新時期

1、如何發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題一、擁有敏銳的觀察力發(fā)現(xiàn)問題需要具備敏銳的觀察力，具有敏銳的觀察力需要以下條件：1.具有責任感具有責任感的人往往不給自己尋找做錯事的借口，成功率高。管理者有責任為下屬樹立榜樣，起表率作用。2.對工作認真管理者具備責任感，對工作認真，不僅努力學習專業(yè)知識，也注重涉獵相關(guān)非專業(yè)知識。3.加強專業(yè)能力生產(chǎn)管理者具有過硬的專業(yè)能力，才能懂得如何具體管理員工，并引導和教育他們按照規(guī)范操作。4.廣闊的視野，多學科知識完整的知識體系是出色的管理者必不可少的，除了專業(yè)知識，其他方面的知識也應該盡力拓展，具備豐富知識的管理者更善于發(fā)現(xiàn)問題，并靈活處理問題。5.不受常識左右常識主要是指：相反的常識

2、；具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗。6.現(xiàn)場管理的金科玉律現(xiàn)場管理的金科玉律包括： 當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場； 檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）； 當場采取暫行處置措施； 挖掘真正原因，并將之排除； 標準化以防止再次發(fā)生。二、掌握挖掘問題的方法：問5次為什么對于重復發(fā)生的問題，要挖掘其根源，徹底解決。這就需要“問5次為什么”的問題挖掘方法?！景咐繂?次為什么一名員工把鐵屑灑在地上，生產(chǎn)部主管與該員工發(fā)生了以下對話：“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全?！薄盀槭裁磿?，不安全？”“因為那兒有油漬。”“為什么會有油漬？”“因為機器在滴油?！薄盀槭裁磿斡?？”“因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的

3、?！薄盀槭裁磿孤?？”“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！睂じ康椎姆椒?，關(guān)鍵在于員工講真話，否則問出來的就會是錯誤信息。員工不講真話的原因在于怕受懲罰。作為管理者，應該明確找出問題的真相，這比處罰員工更重要。只有鼓勵員工講真話，才能準確找出問題的根源。這就需要完善企業(yè)制度，在好的制度下，說謊的人能變成誠實的人，懶惰的人能變成勤勞的人，不負責任的人能變成有責任感的人。、掌握分析問題的方法：PM法PM法是指在TPM活動中逐步形成的一種分析問題的常見方法。它強調(diào)分析問題時要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的三現(xiàn)原則，研究問題發(fā)生的根本原因。分析問題的2P5M+W法的來歷，如圖1所示。圖1 2P

4、5M+W法1.現(xiàn)象的明確化Phenomenon（現(xiàn)象）即現(xiàn)象的明確化?，F(xiàn)象是指問題的表象，正確認識發(fā)生的現(xiàn)象，在對現(xiàn)象產(chǎn)生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種的情況是否有別等進行有效把握的前提下，進行下一步的工作。2.對物理現(xiàn)象的分析Physical（物理）即現(xiàn)象的物理解釋，分析問題要秉承現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則?，F(xiàn)象的物理解析就是用物理方法對現(xiàn)象本身進行解釋，把握問題的真正意味。任何現(xiàn)象都可以用原理、原則進行說明。3.研究現(xiàn)象存在的條件研究現(xiàn)象存在的條件，要從機理或原理、原則的基點出發(fā)，也就是在解決問題時，必須從物理的（有時可能是化學的）角度認識問題，分析問題發(fā)生的機理，找出與現(xiàn)象相關(guān)的所有條件

5、。4.研究與人、機器、材料、方法之間的關(guān)系所有的加工或工作過程都涉及許多因素，這些因素包括人員、設(shè)備、材料、方法（4M）等方面?，F(xiàn)象與4M之間互為存在條件，明確了這一點，問題的解決就相對比較簡單。5.多問幾個為什么在分析問題的整個過程中，要多問幾個為什么。只有不斷深究問題與4M變動之間的關(guān)系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。試驗法、排除法等方法的運用與專業(yè)知識以及經(jīng)驗的積累有密切關(guān)系，錯誤排除一個因素有可能造成全局錯亂。掌握發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法1.三不法三不法也稱3U法。主要包括：不合理法（Unreasonable）、不均衡法（Uneven）、浪費法（Uselessness）。 不合理法很多企業(yè)在人

6、力上不合理，人員過多造成員工工資很低，這樣員工就會不珍惜工作，不服從管理，所以人力的合理安排很重要。如果沒有人員浪費和閑置，員工的工資就可以得到提高。如果出現(xiàn)個別員工離職，可以分攤其工作及工資來代替招聘替補?，F(xiàn)在很多企業(yè)把一個部門的工資固定化，招聘人數(shù)則由該部門主管決定。 不均衡法“企業(yè)內(nèi)部物流”，是指原材料從采購到最后變成產(chǎn)品賣出去的整個過程的物品流動。企業(yè)內(nèi)部物流要求均衡流動，凡是發(fā)現(xiàn)不均衡的地方，就需要找到瓶頸。比如，生產(chǎn)線員工做的工作，花費時間比較多的地方就是瓶頸，要集中精力加快其速度，以解決問題。 浪費法凡是不增加產(chǎn)品價值的行為都是浪費，比如，應盡量減少設(shè)備搬運。搬運會造成人工浪費、

7、物品損壞，甚至報廢；產(chǎn)品的多次檢驗也會造成人力浪費，要解決品檢帶來的浪費問題，關(guān)鍵是在生產(chǎn)過程中做好每個環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。此外，還有動作浪費，即在操作中沒有實際效用的零動作和負動作。2.5W1H法5W1H也是發(fā)現(xiàn)問題的一個有效方法，如表1所示。表1 5W1H法及案例表人(Who)1.誰做的？ 2.誰正在做？ 3.該誰做？ 4.還有誰能做？5.還有誰該做？ 6.誰在做3U？事(What)1.要做什么？ 2.已經(jīng)做了什么？ 3.應該完成什么？4.還能做什么？ 5.還該做什么？ 6.產(chǎn)生哪些3U？地點(Where)1.要在哪里做？ 2.在哪里完成的？ 3.該在哪里完成?4.還可以在哪里做？ 5.還

8、該在哪里做？ 6.哪里產(chǎn)生3U？時間(When)1.什么時候做？ 2.什么時候完成的？ 3.該在什么時候完成？ 4.還該在什么時候完成？ 5.為什么在那個時間做？ 6.在時間上有任何3U嗎？理由(Why)1.為什么是他做？ 2.為什么要做？ 3.為什么在那里做？4.為什么那樣做？ 5.在思考上有任何3U嗎？如何(How)1.要如何做？ 2.是如何完成的？ 3.該如何完成？4.這套方法還能用在別的地方嗎？ 5.還有別的方法嗎？在有的企業(yè)中，很多重要工作只有一個人會做，這是很大的問題。至少應該有兩個人會做，這就需要在企業(yè)中推行代理人制度，代理人就是某人臨時有事不在時，能夠代替該人員做相應工作的人。

9、這樣可以避免因人員出現(xiàn)意外給企業(yè)帶來的損失。3.5W2H法與3不法組合表2 5W2H與三不組合表5W2H3不何事（What）何人（Who）何時（When）為（Why）何地（Where）方法（How to）費用（How much）其他摘要不合理月初全體加班到22點事務文書處理不標準浪費搬運工數(shù)量太多如表2所示，如果企業(yè)月初7天，每天都要加班到22點，說明月初工作太多，月末工作太少，此外事務部門的標準化程度不高，這些都是不均衡的問題；另外生產(chǎn)部門閑置人員則屬于人力浪費。建議這樣的企業(yè)執(zhí)行ISO9 000框架化程序，也就是一件事從A部門，到B部門，到C部門，都有時間規(guī)定，把總共所需時間預先計算好?！?/p>

10、案例】文書處理的標準化某企業(yè)生產(chǎn)部接到客戶訂單，該訂單執(zhí)行中因在銷售部和計劃部被拖延，最后生產(chǎn)部時間很緊張，工作就不順暢。后來這家企業(yè)改變了策略，規(guī)定凡是銷售部門接到客戶的訂單，必須在20分鐘之內(nèi)確認該訂單是不是準確，確認無誤后，再在20分鐘之內(nèi)，把訂單傳給計劃部門，計劃部門也必須在20分鐘之內(nèi)把該訂單分解成物料計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃，然后傳到生產(chǎn)部門。這一過程就叫文書處理的標準化。這種文書處理的標準化，有效減少了執(zhí)行過程中不必要的浪費，提高了工作效率。4.4M檢驗法4M檢核法是從人員、設(shè)備、材料和方法方面討論問題的方法。這四方面所要考慮的問題及考慮順序如下： 人員(Man)對人員的考慮順序

11、是：他遵照作業(yè)標準工作嗎？他的工作效率能達到要求嗎？他有問題意識嗎？他負責任嗎？他的經(jīng)驗夠嗎？他有改善意識嗎？企業(yè)應該注重員工培訓，對員工進行培訓時，要注意以下幾點：第一，為員工補充其最需要、能夠立即用于工作的技能；第二，選擇恰當?shù)恼n程和老師；第三，注意培訓后的跟進工作，促進員工在實際工作中利用所學技術(shù)增加工作業(yè)績。 設(shè)備(Machine)對設(shè)備的考慮順序是：所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？產(chǎn)能夠嗎？有適當保養(yǎng)嗎？精密度夠嗎？機器設(shè)備足夠嗎？生產(chǎn)流程順暢嗎？ 材料(Material)對材料的考慮順序是：品級對嗎？數(shù)量對嗎？品牌對嗎？有雜質(zhì)嗎？存貨適當嗎？有浪費嗎？存放方式適當嗎？貨不對版會造成生產(chǎn)停線，生

12、產(chǎn)線斷線大致有兩種情況：第一，生產(chǎn)部的失誤；第二，其他部門的失誤。對生產(chǎn)部經(jīng)理而言，有責任跟催材料，這兩個指標都需要作為考核標準。生產(chǎn)部經(jīng)理要經(jīng)常與采購部門溝通，材料不來，要檢討自己的責任。另外，倉庫存貨是否合適也需要注意，存貨多意味著生產(chǎn)成本高，沒有競爭力。所以現(xiàn)存貨不是越高越好，零庫存也不是沒有庫存，而是最少的庫存。要點提示生產(chǎn)線斷線大致有兩種情況： 生產(chǎn)部的失誤； 其他部門的失誤。 方法(Method)對方法的考慮順序是：標準適當嗎？標準有修訂嗎？ 安全嗎？能確保品質(zhì)嗎？工作程序適當嗎？溫度、濕度、照明適當嗎？前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？標準和制度制定后可以改變和修整，不斷修改標準和制度，也是尋

13、找方法的一個方面。通過對標準和制度進行思考、大膽懷疑、小心求證，找到問題所在，然后予以解決。5.六大任務檢驗法六大任務檢驗法，可參考表3。表3 六大任務法檢查表生產(chǎn)量（P）效率如何？ 半成品多少？ 成品庫存多少？品質(zhì)（Q）不良率多少？ 返工率多少？ 有無異常？成本（C）材料費多少？ 勞務費多少？ 工時多少？交期（D）是否遵守交貨期？ 延誤次數(shù)多少？安全（S）作業(yè)環(huán)境如何？ 疲勞程度如何？ 安全對策如何？士氣（M）出勤率如何？ 團隊精神如何？ 生產(chǎn)量問題一般來說，以生產(chǎn)量檢查效率、半成品和成品庫存。講效率涉及動作浪費問題，動作按照效果分為正動作、負動作、零動作。浪費動作，主要包括： 兩手空閑；

14、單手空閑； 作業(yè)動作停止； 動作太大； 左右手交換； 步行多； 轉(zhuǎn)身角度大； 移動中變換“狀態(tài)”； 不明技巧； 伸背動作； 彎腰動作； 重復/不必要的動作。某種工作相對規(guī)范的動作標準可以這樣獲得：對從事該工作效率最高的員工的所有動作進行拍攝和分解，供他人學習。 品質(zhì)問題改善質(zhì)量及降低成本，是兼容并蓄的目標。質(zhì)量是成本和交期的基礎(chǔ)，若不創(chuàng)建健全的質(zhì)量保證體系，就不能建立有效的成本管理及交期管理。 成本問題質(zhì)量高，成本不一定高。比如，如果員工第一次能做好，就不會出現(xiàn)成本增加的現(xiàn)象。 交期問題交期問題實質(zhì)上也是效率、產(chǎn)量方面的問題。 安全問題六大任務是生產(chǎn)干部要負責任的六個指標，其中最重要的就是安全。安全事故的發(fā)生呈金字塔狀，每次工業(yè)安全事故發(fā)生前，大概會發(fā)生10次小事故；每10次小事故發(fā)生前，大概會發(fā)生100次驚嚇事故；每100次驚嚇事故發(fā)生前，大概會發(fā)生10000次隱患：即10000次隱患事件100次驚嚇事故10次小事故1次工業(yè)安全事故。只有控制隱患事件的發(fā)生，才能控制工業(yè)安全事故。工業(yè)安全事故監(jiān)測的對象包括以下方面： 現(xiàn)象：及時發(fā)現(xiàn)，及時處理，火災最關(guān)鍵的是事故前35分鐘； 前兆：預見事故，采取