海底撈的成功與人力資源管理系統(tǒng)

1、 I   從海底撈的成功看我國餐飲 企業(yè)人力資源管理 【摘要】隨著我國改革開放進程的加快和國民經(jīng)濟的高速發(fā)展，餐飲業(yè)作為我國旅游行業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，正向著連鎖化，規(guī)化，集團化，國際化方向高速發(fā)展前進，展現(xiàn)出繁榮興旺的新局面。與此同時，餐飲企業(yè)員工流失率高達40，行業(yè)整體工資水平低，工資增長緩慢，60的餐飲業(yè)企業(yè)員工沒有社會保險，培訓成本居高不下，員工工作積極性低等人力資源問題卻嚴重制約著餐飲企業(yè)的發(fā)展壯大。如何做好餐飲企業(yè)人力資源管理工作，保證餐飲企業(yè)健康，可持續(xù)發(fā)展，是亟待解決的的重要問題。 作為勞動密集型、低技術(shù)含量的餐飲業(yè)競爭異常

2、激烈，而火鍋業(yè)更是餐飲業(yè)中的競爭熱點.成立于1994年的海底撈餐飲股份，不僅依靠火鍋站穩(wěn)了腳跟，而且還在不斷的做大做強，現(xiàn)擁有員工一萬多人，五十多家直營店，年營業(yè)額超過十五億元，特別是其管理理念更是受到了各方關(guān)注，甚至成為哈佛商學院經(jīng)典案例。海底撈火鍋取得如此成功，獨特的人力資源管理體系是勝出的法寶。海底撈抓住了人力資源管理的關(guān)鍵，建立了比較完善的機制和體制，即建立了科學的薪酬管理體系，良性的晉升通道，為員工提供了寬松的工作環(huán)境，企業(yè)與員工建立了共同的目標。海底撈能夠從員工的角度出發(fā)，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值，使員工有強

3、烈的主人公意識，將企業(yè)作為自己的家一樣對待。 通過研究海底撈的人力資源管理的模式，探討其獨特的人力資源管理方法，從而提出一套針對我國餐飲企業(yè)的人力資源管理制度，幫助其建立更為有效的人力資源體系。 【關(guān)鍵詞】海底撈火鍋 人力資源管理  餐飲企業(yè) 引言 . 1 一、餐飲企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 . 1 （一）員工流失率高 . 1  1.競爭激烈 . 1  2.經(jīng)濟通脹 . 1 &

4、#160;3.勞動力地域與自身需求的變化 . 2 （二）薪酬激勵機制不合理 . 2  1.工作時間長，薪酬低  . 2  2.缺乏有效激勵  . 2 （三）餐飲企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃 . 3 二、海底撈的人力資源管理理念 . 3 （一）科學的薪酬體系 . 3  1.對外具有競爭力 . 3  2.對具有公平

5、性 . 3  3.福利待遇體現(xiàn)人文關(guān)懷 . 4 （二）良性的晉升通道 . 4 （三）寬松的工作環(huán)境 . 5  1.充分授權(quán) . 5  2.鼓勵創(chuàng)新 . 6 （四）企業(yè)與員工有共同的目標 . 6 三、優(yōu)化餐飲企業(yè)人力資源管理的有效途徑 . 6 （一）樹立以人為本的人力資源管理理念 . 6 （二）采取合

6、理的招聘方式 . 7 （三）優(yōu)化培訓方式 . 8 （四）加強薪酬管理 . 9  1.提高整體薪酬水平 . 9  2.增大股權(quán)激勵 . 9 （五）制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 . 9 結(jié)論 . 11 參考文獻 . 12 致  . 引言    餐飲企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，需要大量的員工維持企

7、業(yè)的經(jīng)營。餐飲企業(yè)要形成自己的核心競爭力、樹立自己的品牌、應對來自國外的強勢競爭、謀取長期持續(xù)發(fā)展，必須提供卓越的服務，因此需要有一批高素質(zhì)、高水平、穩(wěn)定的員工隊伍，人力資源的重要性不言而喻?，F(xiàn)實的情況是餐飲企業(yè)滯后的人力資源管理體系已經(jīng)明顯跟不上其高速發(fā)展的勢頭，成為阻礙企業(yè)發(fā)展的攔路虎。做好餐飲企業(yè)人力資源管理工作，保證餐飲企業(yè)健康，可持續(xù)發(fā)展，是亟待解決的的重要問題。本文首先明確我國餐飲企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題，然后通過實例分析標桿企業(yè)海底撈的人力資源管理體系，指出海底撈人力資源管理的可借鑒之處，最后提出解決餐飲企業(yè)人力資源問題的對策，從而提高餐飲企業(yè)人力資源配置的質(zhì)量，促進餐

8、飲企業(yè)的健康快速發(fā)展。 一、餐飲企業(yè)人力資源現(xiàn)狀   （一）員工流失率高 在市場經(jīng)濟條件下，合理適度的員工離職是必然、必需的，它有助于通過市場調(diào)節(jié)，實現(xiàn)人力資源的合理配置，節(jié)約社會成本。根據(jù)企業(yè)界的經(jīng)驗，離職率保持在16左右(淘汰辭退6，辭職10)比較合適，超過16，會給企業(yè)帶來許多不利影響。2010中國餐飲產(chǎn)業(yè)運行報告指出，餐飲企業(yè)從業(yè)人員的平均流失率達到了3366，其中餐廳員工的流失率為2714，廚房員工流失率為3795，大學生員工的流失率高達70%以上。如此高的員工流失率，給餐飲企業(yè)帶來了士氣低落，招聘培訓成本增加，服務質(zhì)量不穩(wěn)定，品牌信

9、譽受損，員工的忠誠度和凝聚力降低，而且直接威脅到餐飲企業(yè)的生存與發(fā)展等一系列問題?？梢詮囊韵氯齻€角度分析員工流失率高的原因。    1.競爭激烈  競爭激烈程度上來看,不僅有數(shù)量不斷增加的國企業(yè)之間的競爭,也有國際餐飲企業(yè)進一步滲透帶來的競爭。特別是大批競爭力弱，財力有限的小型餐飲企業(yè)，在目前原材料大幅漲價的情況下，主要精力放在維系企業(yè)的生存上，很難提高甚至保證員工的工資待遇。餐飲行業(yè)待遇整體水平較低，福利待遇難以保證，很大程度上造成了整個行業(yè)的用工困難。 2.經(jīng)濟通脹  從經(jīng)濟發(fā)展狀況來看，社會通脹，物

10、價上漲使得原材料價格居高不下，對餐飲從海底撈的成功看我國餐飲企業(yè)人力資源管理 行業(yè)的沖擊尤其巨大。經(jīng)營成本提高，人力成本上漲，制約了員工福利待遇的提高，進一步加劇了“招工難，人難留”現(xiàn)象。 3.勞動力地域與自身需求的變化  從勞動力資源來看，城市與農(nóng)村的經(jīng)濟差距縮小，較之大城市收入低、生活成本高，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟比較發(fā)達的地區(qū)，農(nóng)村副業(yè)較多，勞動者一般都選擇本地區(qū)就業(yè)，一定程度上影響了城市中各行業(yè)的招工，直接造成各大城市的勞動資源匱乏。 餐飲行業(yè)的工作人員多為80,90后新一代農(nóng)民工，他們對職業(yè)的理解已經(jīng)從求生存向求發(fā)展轉(zhuǎn)變。落后的人力資源管理無法滿

11、足他們的職業(yè)需求。餐飲行業(yè)只是他們職業(yè)發(fā)展的跳板。    (二)薪酬激勵機制不合理 1.工作時間長，薪酬低  餐飲業(yè)是一個特殊的服務行業(yè)，對服務員工作時間和工作紀律等要求比較嚴格。特別是一線員工工作時間長，勞動強度大。有些餐飲企業(yè)關(guān)鍵崗位的技術(shù)、管理人員常常24小時手機開著，隨叫隨到。一般服務人員一天少則8、9小時，多則12小時。每周工作6天成為業(yè)的常態(tài)，且大部分餐飲企業(yè)沒有相應的工資補償。因此，他們的收入不是勞動價值的真實體現(xiàn)，也反映了眾多餐飲企業(yè)依靠超長勞動維持運營的狀況。 薪酬是指企業(yè)支持給員工物質(zhì)和非物質(zhì)的

12、總和，包括基本工資和獎金、福利三個層次，但是餐飲企業(yè)服務員一般只有基本工資，一般不會超過2000元。即使有獎金也少之又少，更談不上福利，只有少數(shù)的餐飲企業(yè)都會給員工辦理養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險。薪酬計量沒有和績效掛勾，做得好和做得壞沒有區(qū)別，缺乏公平性，并且往往是根據(jù)規(guī)章制度罰得多，獎得少，嚴重挫敗員工的工作積極性。許多餐飲企業(yè)往往還把員工薪酬看作是企業(yè)成本支出，為獲取短期利潤而忽視員工的薪酬水平。在餐飲企業(yè)快速發(fā)展過程中，規(guī)管理與制度建設相對落后，對于薪酬管理的隨意性也比較突出。老板一手創(chuàng)建了企業(yè)，憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗以個人意愿來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種薪酬制度確立本身透明度較差，員工不

13、清楚自己薪酬水平的確立標準，最終會加劇老板與員工間的矛盾，限制企業(yè)的發(fā)展。 從海底撈的成功看我國餐飲企業(yè)人力資源管理 1.對外具有競爭力  從國家統(tǒng)計局發(fā)布的各行業(yè)工資水平來看，2011年前三季度全國城鎮(zhèn)單位在崗職工平均工資為19731元。平均工資最低的是住宿和餐飲業(yè)，只有13587元，為全國平均工資的68.9%，同時有很多餐飲企業(yè)的工資可能還達不到這個水平。決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。這就足以說明大部分餐飲業(yè)之所以如此高的員工流失率的原因。 在海底撈實行薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略，其員工的收入在同類企業(yè)中處于領(lǐng)先地

14、位，整體高出平均水平1020%。服務員的月基本工資平均1300元，在同行中屬于中等偏上，但績效工資和其他福利加下來，員工的平均工資就達到了2000多元甚至更多，這樣的工資水平在餐飲界非常具有競爭力。 2.對具有公平性  海底撈按照按勞取酬的分配原則，根據(jù)經(jīng)營效益和員工的貢獻大小進行工資分配。基于員工所在崗位及能力、對公司創(chuàng)造的價值和貢獻決定薪酬，鼓勵員工的績效和發(fā)展，獎勵員工對公司的貢獻。一線員工工資結(jié)構(gòu)為：基本工資+級別工資+工齡工資+分紅。管理層的工資結(jié)構(gòu)為：基本工資+浮動工資+工齡工資。分紅為各店出利潤的3到5。這樣做起到了讓優(yōu)秀者受到激勵；讓努力者得到保障

15、；讓平庸者受到威脅的良好效果，體現(xiàn)了公平的原則。 3.福利待遇體現(xiàn)人文關(guān)懷  海底撈給員工以強烈的歸屬感不僅在工資上，更在于良好的福利待遇。海底撈非常重視員工的福利，給員工提供了比較豐厚的福利，主要包括：員工保險，廉價員工集體公寓，免費的集體食堂，家政服務，每月的帶薪假日，給父母發(fā)工資，給子女提供教育基金，重大節(jié)日的公司禮品等。 公司這些福利的成本并不太高，但其效用卻很顯著，它首先體現(xiàn)了海底撈對員工無微不至的生活關(guān)愛。另一方面，海底撈的很多員工來自農(nóng)村，來到繁華的都市，很多人都有一種自卑感，公司的關(guān)懷讓他們也“享受”到被別人服務的感覺，感到了公司對自己的

16、重視，感到了自己的價值，滿足了他們的自尊心，提高了他們的自信心，有利于他們以一種平和、平等的心態(tài)而非自卑和壓抑的心態(tài)去服務顧客。 “滴水之恩，當以涌泉相報”，在中國這樣一個重視人倫情理的國家，如此濃厚的人文關(guān)懷使每個員工在工作時都懷著一顆感恩的心，那么在工作中自然也就以加倍的熱情來回饋企業(yè)。   （二）良性的晉升渠道 學院畢業(yè)論文 - 5 -  大多數(shù)餐飲企業(yè)晉升通道的狹窄，員工不能很好地施展自己的職業(yè)抱負，管理崗位是極為有限的，從最基層崗位工作晉升到中層管理崗位通常要經(jīng)過多年磨練，企業(yè)目標與員

17、工自身發(fā)展目標的重疊期太長，一些希望打短平快的應聘者也望而退步。尤其是一線的員工，他們的崗位往往已經(jīng)定死，就是有個別的崗位空缺，也都被有裙帶關(guān)系的人填補了，職業(yè)晉升很難，他們根本就看不到新前途。 人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工看到前途，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。在職位晉升時更要加強部公平性，不以相貌定人，不論親疏，不論和管理者的關(guān)系，管理者也不能憑個人愛好決定員工的去留、升降等，大家要憑自己的能力公平競爭，一視。 海底撈獨特的晉升機制則從另一個層面使員工看到自身的價值和未來的希望，從而更加確定了在企業(yè)發(fā)展的信心。首先，海底撈的管理者深諳一個

18、道理，那就是良性的升遷制度必須有一個前提，就是要給所有員工提供一個公平公正的環(huán)境。海底撈只有財務總監(jiān)和采購總監(jiān)是從外部招聘，其他所有的干部，都是從最基層服務員培養(yǎng)起來的。每個員工起點都是一樣的，入職以后都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。海底撈的培訓師如是說：“海底撈”的“底”，就是指“從基層做起”。在營造公平公正的競爭環(huán)境的同時，海底撈還建立起了一套比較獨特的晉升模式：那就是必升而非選升。在崗位的晉升上，每個人只要在一個職位上連續(xù)一段時間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以后就會擁有那個職位。然后連續(xù)一段時間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從后

19、堂經(jīng)理提升上來，店長教他如何做店長。等他合格了，店長就可以調(diào)走，也是去實習下一個崗位。另一方面，普通員工的評級制度接近“必升”。任何一個進入海底撈的員工如果連續(xù)三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”；連續(xù)四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞?！保贿B續(xù)六個月被評為“勞?！本涂梢宰詣訒x升為“功勛”。正是在這樣的希望下，大部分員工都愿意堅持下來。   （三）寬松的工作環(huán)境 1.充分授權(quán)  很多餐飲企業(yè)一直存在這樣的傳統(tǒng)：很多程序化管理使員工在工作過程中遇事需先請示上級，種種地制度規(guī)定使員工在服務時畏首畏尾，一旦被發(fā)現(xiàn)違規(guī)，則事必問

20、責，而在結(jié)果導向上，則是功在老板，過在員工。這種過于苛刻的管理制度和近乎冷漠的人情關(guān)系導致員工在工作中如履薄冰，不敢越雷池半步，如此壓抑的工作環(huán)境也是導致員工離開的因素之一。有的飯店會因為員工打碎一個杯子而扣除相應的工資，而海底撈的員工卻能為自己的老顧客免費送上一盤菜，只要是為了滿足客人要求，員工可以享受很多“特權(quán)”：比如基層服務員可以享有打折、換菜甚至從海底撈的成功看我國餐飲企業(yè)人力資源管理 免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可。但是如此的放權(quán)也有可能導致權(quán)力的濫用，為了防止出現(xiàn)這樣的結(jié)果，海底撈的每個員工都有一卡，他們在店里的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。一旦發(fā)現(xiàn)權(quán)力被濫用，信

21、任和放權(quán)就不會出現(xiàn)在這個人的身上了。 2.鼓勵創(chuàng)新  另外,海底撈采取種種措施鼓勵創(chuàng)新，例如被人廣為稱道的發(fā)圈、眼鏡布等細節(jié)服務，最初只是員工的一個自發(fā)的想法。包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個創(chuàng)意的，即用員工的名命名。這種命名的方式既能實現(xiàn)他的價值，也是對他的尊重。為了鼓勵員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個代表著創(chuàng)新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室墻上，每月以店為單位進行創(chuàng)意統(tǒng)計。每個月九號，各個片區(qū)的店經(jīng)理都要向總部提交一個創(chuàng)新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創(chuàng)意，而幾位核

22、心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結(jié)和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。如此種種的創(chuàng)新激勵機制讓每個員工都能發(fā)揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值。而一旦員工體會到工作的樂趣和自身價值的實現(xiàn)，那么企業(yè)留人也就不是什么難事。   （四）企業(yè)與員工有共同目標 實現(xiàn)企業(yè)的目標，首先必須滿足員工的合理愿望，也就是說企業(yè)的目標和員工的目標實際上應該是一致的。海底撈的總經(jīng)理勇曾經(jīng)表示，“海底撈的企業(yè)目標有三個：一是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，二是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實，三是把海底撈開到全國?！睆?/p>

23、中可以看出，海底撈把實現(xiàn)員工利益這個目標放在了首位，先為員工樹立了良好的愿景，而后才在此基礎(chǔ)上規(guī)劃企業(yè)的將來。每個員工對于未來有了可以實現(xiàn)的目標后，通過企業(yè)給自己指明的發(fā)展道路勤奮工作，然后改變命運，實現(xiàn)自身的價值的同時，而企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)了。 學院畢業(yè)論文 - 9 -  餐飲企業(yè)還可以采用導師制培訓。新員工正式上崗之前有試用期，試用期實行導師制，即我們平常所說的師傅帶徒弟的培訓方式。經(jīng)理將每個新員工都分配給一位經(jīng)驗豐富的師傅，成為他的徒弟。在試用期間，師傅會將業(yè)務操作流程，具體的工作方法，甚至每一個動作的要領(lǐng)都傳授給徒弟；在實際

24、工作中，師傅也時時幫助徒弟，以避免給顧客帶來不便。師傅在帶徒弟期間，可以每月獎勵有一定的辛苦費，促進師傅將自己的優(yōu)秀的工作經(jīng)驗傳授給徒弟。徒弟跟著師傅學習，可以緩解新員工初到一個陌生行業(yè)的職業(yè)壓力，促進其更快的成長。無論是廚師還是服務員，其工作技能主要來自于長期實際經(jīng)驗的積累，因此導師制可以使新員工的實際操作技能在較短的時間迅速提高。實踐證明，在餐飲行業(yè)師傅帶徒弟的方式是一種比課堂講授、參觀、討論等更為有效的培訓方式。 綜上所述，通過企業(yè)辦學式培訓員工可以掌握到通用的知識、經(jīng)驗和技能并受到企業(yè)文化的熏，通過導師制員工可以從師傅那里學習到專用的、獨特的、與實際緊密相關(guān)的知識、經(jīng)驗和技能

25、。二者相結(jié)合，有效地提升了培訓的效果，在一個較短的時間培養(yǎng)出具有較高知識技能水平的員工。    ( 四) 加強薪酬管理 1.提高整體薪酬水平  餐飲行業(yè)應從總體上提高薪酬水平，使餐飲企業(yè)薪酬水平與經(jīng)濟效益增長掛鉤。目前餐飲行業(yè)薪酬與其他行業(yè)薪酬相比較低，所以應在合理分析其個人能力、業(yè)績貢獻基礎(chǔ)上確定其薪酬，從而為人才創(chuàng)造有吸引力的工作環(huán)境，激勵其工作積極性。同時還要建立餐飲企業(yè)普通職工工資正常增長制度，把企業(yè)一線職工工資正常增長情況作為餐飲企業(yè)高級管理者業(yè)績考核的重要指標，具體考核辦法應向職工或職代會公開

26、，并積極接受職工工會的監(jiān)督，從而保證職工收入的穩(wěn)定增長。 2.增大股權(quán)激勵  餐飲企業(yè)應增大股權(quán)激勵等長期激勵措施，優(yōu)化薪酬激勵結(jié)構(gòu)。與國外相比，我國餐飲企業(yè)中股權(quán)激勵不足，那么就導致了長期激勵效果不明顯，薪酬激勵傾向于短期化。隨著餐飲企業(yè)上市公司的逐步增多，股權(quán)交易市場的逐漸完善，我國餐飲企業(yè)在設計薪酬制度時，應更加重視長期激勵機制，增大員工、管理層持股的比例，逐步發(fā)展股票期權(quán)等長期激勵機制，從而使薪酬結(jié)構(gòu)趨向于多元化、長期化，從不同層面來加強薪酬的激勵效果，從而優(yōu)化餐飲企業(yè)從業(yè)人員薪酬激勵結(jié)構(gòu)。    ( 五&

27、#160;)制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃  餐飲企業(yè)員工大多數(shù)來自農(nóng)村，教育程度普遍較低，很多人認為打工目的就是從海底撈的成功看我國餐飲企業(yè)人力資源管理 為了養(yǎng)家糊口，職業(yè)生涯目標普遍較低，這就容易導致員工滿足現(xiàn)狀，缺乏上進心，不利于工作績效的提升。這恰恰說明餐飲企業(yè)對員工職業(yè)生涯缺乏正確的引導。 現(xiàn)在的餐飲企業(yè)員工多為80后90后新一代農(nóng)民工，闖世界、拼事業(yè)，已經(jīng)成了他們的口號和目標，他們不再單純?yōu)榱损B(yǎng)家糊口而工作，更為自己的事業(yè)、專長、興趣而工作。只有職業(yè)而沒有事業(yè)、只有錢而沒有成就感，是他們無法長期忍受的。更多員工工作是為了追求一種工作的樂趣和干事業(yè)的成就感。他們的職業(yè)發(fā)展目標已經(jīng)從求生存相求發(fā)展轉(zhuǎn)化，他們對美好的生活一樣充滿向往。 餐飲企業(yè)應該重視