小牛不提談?wù)勝Y源管理診斷

1、小牛不提談?wù)劊嘿Y源管理診斷人資管診斷報告分為六個部分，第一部分是對人資管狀況的綜合分析，第二部分到第五部分分別對人資管的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等四個方面進(jìn)行診斷，第六部分是針對問提出的解決方案。 注：人資管管理=人資管第一節(jié) 綜述一、思路綜述中首先分析了A公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人資管職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人資管體系的必要性和迫切性。二、主要內(nèi)容新的公司是由一個科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀

2、，但有一部分工廠員工認(rèn)同這個方式，變革中因此存在阻力?？傮w上A公司的人資管觀念有所進(jìn)步，但是人資管仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足A公司發(fā)展的需要。人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，A公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一起只占公司員工總數(shù)的12%，中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（76%）技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低，沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育，工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低，有近65

3、%的工人是初中以下文化水平。A公司人資管的功能薄弱,以各直線部門干部的經(jīng)驗化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人資管方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。A公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人資管來調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)公司的競爭力，人資管模型的運用是形成完善的人資管體系的基礎(chǔ)。圖13-1至圖13-12是報告中綜述部分節(jié)選。圖13-1圖13-2圖13-3圖13-4圖13-5圖13-6圖13-7圖13-8圖13-9圖13-10圖13-11圖13-12圖片可自行放大觀看。應(yīng)該

4、診斷什么？這是人資管診斷的第一個問題。事實上，這個診斷必須以人資管管理體系為藍(lán)圖，在整體框架的清晰指導(dǎo)下尋求相應(yīng)的診斷依據(jù)，深入分析后得出診斷結(jié)果。所以說，人資管的體系框架，就是人資管診斷的框架。當(dāng)然，這個人資管體系的框架絕不僅僅適用于診斷。    考慮人資管問題時，首先應(yīng)該有一個明確的前提，那就是企業(yè)管理本身是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)遇到的人資管問題不僅僅是人資管的問題，其中有些問題的根源可能在于企業(yè)管理的其它方面。在這個觀念指導(dǎo)下，就能比較合理的定義人資管解決問題的邊界，然后從比較宏觀的層面開始分析人資管。給出了人資管體系的整合框架?？蚣艿牡谝粚邮菓?zhàn)略性人資管，根據(jù)

5、公司戰(zhàn)略的要求規(guī)劃人資管戰(zhàn)略，明確人資管工作的目標(biāo)、基本原則和關(guān)鍵措施。同時，人資管戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容還受組織文化以及宏觀環(huán)境、行業(yè)特征等外部經(jīng)營環(huán)境的影響。人資管戰(zhàn)略將人資管跟公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)相連接，并為具體的人資管工作提供根本指導(dǎo)。    框架的第二層是經(jīng)營性人資管，其主要內(nèi)容是通常大家所熟悉的人資管。經(jīng)營性人資管以職位體系和能力素質(zhì)為基礎(chǔ)，這兩項要素為其它工作提供基本的依據(jù)。人才招聘是經(jīng)營性人資管的起點，解決人資管來源的問題。招聘之后是配置，回答怎樣將招聘的人員與合適的職位相匹配的問題，同時也包含了人與職位的動態(tài)優(yōu)化配置。培訓(xùn)開發(fā)保證公司人才的能力持續(xù)發(fā)展，其中培

6、訓(xùn)針對的是當(dāng)前工作的能力需求，而開發(fā)則以未來為導(dǎo)向，滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。整體績效管理通過系統(tǒng)化的安排，設(shè)定合理的績效目標(biāo)，將員工工作與公司目標(biāo)相聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)持續(xù)的過程溝通和績效輔導(dǎo)，以個人績效改善促進(jìn)公司績效提升，從而實現(xiàn)公司目標(biāo)。薪酬管理通過設(shè)計科學(xué)的薪酬體系和全面的 薪酬項目，并輔以人性化的管理，最大化的激勵員工，從而滿足公司實現(xiàn)多重目標(biāo)的需要和員工個人的多層次需要。職業(yè)生涯包括員工生涯規(guī)劃與職業(yè)開發(fā)，解決公司發(fā)展與員工個人發(fā)展相匹配的問題。領(lǐng)導(dǎo)梯隊集中關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)型人才的選拔和培養(yǎng)，為公司長期發(fā)展提供具備優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的人才。最后，員工關(guān)系管理解決職業(yè)安全、溝通、獎懲等問題，致力于在公司與員工之間

7、建立有制度保障的、持續(xù)的融洽關(guān)系。在職位體系和能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，這八個方面環(huán)環(huán)相扣，其中任一方面發(fā)展滯后，都將影響整體的有效性。    框架的第三層是人資管基礎(chǔ)，這是企業(yè)開展人資管需要具備的基礎(chǔ)條件，反映的是企業(yè)作為一個整體具備的開展人資管工作的組織能力。組織機(jī)制是指人資管工作在企業(yè)中是如何組織的，主要包括公司高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、人資管專業(yè)團(tuán)隊在人資管方面的職能定位和職責(zé)分工，以及相應(yīng)的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。信息支持為人資管工作提供各種必須的信息，包含人資管信息管理以及人資管的信息化建設(shè)。專業(yè)能力是指公司各群體的人資管專業(yè)素養(yǎng)，主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略性人資管意識、直線經(jīng)理的人資管具體技能、人資管專業(yè)團(tuán)隊的全面專業(yè)能力。    總體而言，由戰(zhàn)略性人資管、經(jīng)營性人資管、人資管基礎(chǔ)三個層次共同構(gòu)成的人資管體系中，人資管戰(zhàn)略提供方向指導(dǎo)和根本原則，人資管基礎(chǔ)提供有力的機(jī)制、信息和能力支撐，兩者保證了具體的經(jīng)營性人資