卓越績效模式管理案例解析

1、卓越績效模式管理案例解析某大型國有建筑企業(yè) 1996 年率先在山東建筑業(yè)企業(yè)中通過 ISO9001 質(zhì)量管理體系認(rèn) 證;2002 年一次性通過了 ISO9001 、ISO14001 、 OHSAS18001 三大整合型體系認(rèn)證， 管理體系進(jìn)一步完善健全， 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的制度化、 標(biāo)準(zhǔn)化、 程序化 ;2003 年導(dǎo)入卓越績 效管理模式， 開始走卓越之路。 導(dǎo)入卓越績效管理模式以來， 給該企業(yè)帶來最大的變化是公 司上下統(tǒng)一了思想，管理進(jìn)一步系統(tǒng)化、科學(xué)化，企業(yè)績效大幅提升。 2008 年獲得全國質(zhì) 量獎(jiǎng)， 創(chuàng)獎(jiǎng)過程既是公司學(xué)習(xí)提高的過程， 也是公司改革創(chuàng)新的過程， 更是公司重塑再造的 過程。卓越

2、領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)卓越理念、培育優(yōu)秀文化在公司 60 多年的發(fā)展歷程中，開拓創(chuàng)新一直是公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的精神核心，在歷任領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，公司經(jīng)歷了四次發(fā)展變革，分別為：1952年1983年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，該時(shí)期以部隊(duì)文化為核心，主要負(fù)責(zé)承建國防和地方基礎(chǔ)設(shè)施 ；1983年1995年的轉(zhuǎn)軌變 型階段，該時(shí)期主要借鑒地方企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，完成從部隊(duì)到企業(yè)的轉(zhuǎn)變 ;1995 年2003 年的 創(chuàng)新提升階段，確立了“市場為大、經(jīng)營為先、過程精品、集約求進(jìn)”的經(jīng)營方針，堅(jiān)定不 移走質(zhì)量效益型發(fā)展之路 ;2003 年至今的追求卓越階段，這一時(shí)期創(chuàng)新了項(xiàng)目管理模式， 實(shí)施精細(xì)化管理， 精心打造卓越管理品質(zhì)， 持續(xù)創(chuàng)造卓越經(jīng)營

3、績效。 最終確立了“成就旗艦 企業(yè)、鑄造優(yōu)質(zhì)品牌“的企業(yè)愿景、 “建時(shí)代廣廈、 筑卓越品質(zhì)”的企業(yè)使命以及以“誠信、 創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)、和諧”價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化理念， 進(jìn)一步健全完善了四位一體 （理念文化、 制度文化、行為文化、視覺文化 ）的企業(yè)文化體系，并通過多種宣傳手段 （企業(yè)網(wǎng)站、辦公平 臺(tái)、企業(yè)文化手冊、愿景集、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)手冊、管理與技術(shù)、未來報(bào)、企業(yè)故事、企業(yè) 宣傳畫冊等 ）將企業(yè)一系列優(yōu)秀企業(yè)文化成果向廣大員工和相關(guān)方進(jìn)行傳遞。企業(yè)文化的作 用逐步加強(qiáng)，內(nèi)化于心、外化于行、固化于制、顯化于視，為企業(yè)的又好又快發(fā)展提供了精 神保障?？茖W(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略，保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展設(shè)立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)

4、， 明確戰(zhàn)略管理流程。 戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)完善， 董事會(huì)下設(shè)投資與戰(zhàn) 略委員會(huì)，下設(shè)八大職能戰(zhàn)略組，制定了戰(zhàn)略管理程序 ，形成了閉環(huán)的完善戰(zhàn)略管理體 系。戰(zhàn)略委員會(huì)組織高層領(lǐng)導(dǎo)， 分析宏觀經(jīng)濟(jì)、建筑業(yè)發(fā)展趨勢和公司資源現(xiàn)狀等，提出公司使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo) ;戰(zhàn)略辦公室組織相關(guān)部門運(yùn)用科學(xué)分析方法，集思廣益，提出戰(zhàn)略備選方案 ;戰(zhàn)略委員會(huì)組織高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門評(píng)價(jià)、選擇、確定戰(zhàn)略方案;戰(zhàn)略委員會(huì)組織相關(guān)職能部門進(jìn)行戰(zhàn)略部署 ;總經(jīng)理班子組織職能部門、基層單位進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施控制 戰(zhàn)略委員會(huì)在內(nèi)外部信息收集基礎(chǔ)上，每年定期評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟內(nèi)外分析、 科學(xué)定位，制

5、定企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)公司使命和愿景， 結(jié)合收集的相關(guān)信息和數(shù) 據(jù)，運(yùn)用 SWOT 分析，確定出公司四種戰(zhàn)略組合，同時(shí)對(duì)關(guān)鍵成功因素和主要障礙因素進(jìn) 行分析，確定了“以高端房建為主干，以基礎(chǔ)設(shè)施、鋼結(jié)構(gòu)、高級(jí)裝飾、機(jī)電設(shè)備安裝等專 業(yè)市場和海外市場為兩翼， 打造施工總承包特級(jí)資質(zhì)平臺(tái)， 提高總承包管理能力， 成就旗艦 企業(yè)， 鑄造優(yōu)質(zhì)品牌，實(shí)現(xiàn)公司又好又快發(fā)展新騰飛”的公司發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)確定了八大職 能戰(zhàn)略，即高端市場戰(zhàn)略、文化制勝戰(zhàn)略、精細(xì)化管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)與投資戰(zhàn)略、人才興企戰(zhàn) 略、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略、知識(shí)信息化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。有效實(shí)施戰(zhàn)略部署， 確保戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 公司按照 “戰(zhàn)略目標(biāo)長期規(guī)劃年度

6、計(jì) 劃”分解戰(zhàn)略目標(biāo)， 將實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃與日常工作有機(jī)結(jié)合， 公司關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解落實(shí) 到每位員工，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)地實(shí)現(xiàn)。以顧客和市場為驅(qū)動(dòng)追求卓越充分了解顧客期望和需求， 有效確定目標(biāo)市場。 依托公司三級(jí)管理體系， 形成公司總部、 區(qū)域公司 （事業(yè)部 ）、項(xiàng)目部三級(jí)市場經(jīng)營體系，形成以公司領(lǐng)導(dǎo)為中心，以經(jīng)營部為主體， 以區(qū)域公司和項(xiàng)目部為依托的三級(jí)市場體系， 通過廣泛市場調(diào)查、 信息收集與分析， 確定顧 客的需求和期望。按照對(duì)顧客的需求和期望，對(duì)各個(gè)細(xì)分市場，從競爭態(tài)勢、市場壁壘、市 場吸引力和價(jià)值鏈形成四方面的綜合分析， 進(jìn)行市場布局和開拓。 通過多年積累， 公司已形 成“大市場、大業(yè)主

7、、大項(xiàng)目”的市場營銷策略，項(xiàng)目多為體量大、科技含量高、社會(huì)影響 大的地標(biāo)性建筑。產(chǎn)品涉及國防、電力、交通、文教衛(wèi)生、大型公建、基礎(chǔ)設(shè)施等十幾個(gè)領(lǐng) 域，已形成以廣電、 會(huì)展、 文體場館和污水處理廠四大高端系列，業(yè)務(wù)范圍基本涵蓋我國重 點(diǎn)發(fā)展區(qū)域和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域，并成功開拓利比亞市場。 2005 年到 2007 年，公司市場合同 額和主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)增長率保持 20% 以上的高速增長?？刂茽I銷過程， 防范風(fēng)險(xiǎn)的四道防線。第一道防線：收集信息。有效了解顧客需求與期 望，預(yù)防不符合公司戰(zhàn)略、競爭對(duì)手強(qiáng)勢項(xiàng)目的控制;第二道防線：項(xiàng)目營銷立項(xiàng)審批。有效預(yù)防營銷效益低、跟蹤不到位、業(yè)主資金信譽(yù)差等項(xiàng)目的控制;

8、第三道防線：投標(biāo)可行性分析。有效預(yù)防工程付款條件差、顧客資金情況不良等項(xiàng)目的控制;第四道防線：建立投標(biāo)文件審批表。有效預(yù)防項(xiàng)目虧損，是對(duì)細(xì)節(jié)成敗的控制。以顧客為中心，合作共贏。堅(jiān)持“誠信守法，優(yōu)良服務(wù)，以滿意回報(bào)顧客”的管理方針 和“專業(yè)、貼心、高效，成為顧客永遠(yuǎn)的伙伴”的客服理念，竭誠為顧客提供全過程、全壽 命周期的最優(yōu)質(zhì)“ 5S ”服務(wù)。公司編制并執(zhí)行顧客服務(wù)手冊 ，開通了“客服之窗” ，持 續(xù)完善了公司顧客服務(wù)體系 ; 按照工程類別、竣工時(shí)間等要素建立了顧客檔案，對(duì)公司顧客 進(jìn)行跟蹤服務(wù) ; 從工程開工前，項(xiàng)目施工過程中，工程交付使用后，工程長期使用中四個(gè)階 段開展產(chǎn)品全壽命周期服務(wù) ;

9、制定了嚴(yán)密的顧客投訴處理流程， 建立了兩小時(shí)快速反應(yīng)機(jī)制， 開通全國免費(fèi)服務(wù)熱線電話，并與部門工作人員建立了呼叫轉(zhuǎn)移，保證顧客 24 小時(shí)的信息 查詢和投訴，確保顧客查詢和投訴及時(shí)解決，及時(shí)進(jìn)行顧客反饋調(diào)查 ;采取自行調(diào)查和第三 方調(diào)查相結(jié)合的形式開展顧客滿意度測量工作; 與長期合作的重點(diǎn)顧客建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為合作伙伴提供合理優(yōu)惠報(bào)價(jià)， 及時(shí)解決顧客發(fā)展過程中的各種問題， 為其創(chuàng)造更大價(jià) 值，達(dá)到合作共贏。加大技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)競爭力牢固樹立“科技是第一生產(chǎn)力、 科技人才是第一資源”的科學(xué)發(fā)展觀， 確立科技創(chuàng)新工 作在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的核心作用。公司按照技術(shù)管理制度 ，對(duì)施工中技術(shù)難題進(jìn)行

10、立項(xiàng) 攻關(guān)。近年來， 先后開發(fā)了原漿混凝土施工技術(shù)、 大體積砼微機(jī)自動(dòng)測溫系統(tǒng)、復(fù)雜道路全 積分法曲線坐標(biāo)計(jì)算軟件、 物資管理信息系統(tǒng)等專有技術(shù)， 引進(jìn)仿真建模軟件、 國外大型仿 真有限元分析軟件， 實(shí)現(xiàn)了工程施工方案的精確仿真分析和合理優(yōu)化。 通過技術(shù)成果的研發(fā) 與積累，形成了自有的技術(shù)體系，其中有污水處理成套技術(shù)、 會(huì)展成套技術(shù)、體育場成套技 術(shù)等，為以后類似工程積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。以人為本，為員工創(chuàng)造美好生活創(chuàng)新的人力資源管理機(jī)制。崗位定員定編：明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利和相互關(guān)系，公開 任職條件，通過崗位競聘、崗位輪換，有效調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)授權(quán)、 創(chuàng)新 ;建立了五大管理機(jī)制

11、： 領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)機(jī)制、 培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制、 價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制、 引進(jìn)開發(fā)機(jī)制、 優(yōu)勝劣汰機(jī)制 ; 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟五個(gè)留人策略：事業(yè)留人、待遇留人、文化留人、感情留人、環(huán)境留人。2008為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。 公司按照技術(shù)、 管理、 操作三大類建立員工職業(yè)發(fā)展 通道，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，員工可以直線發(fā)展，也可旁線晉升或平級(jí)流動(dòng)。年公司建立了員工成長檔案 ，每年年初由員工本人和其領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出當(dāng) 年目標(biāo)和應(yīng)采取措施、方法，記錄一年的學(xué)習(xí)和成長情況后，由員工和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行年終評(píng)價(jià)。 該檔案系統(tǒng)記錄員工培訓(xùn)需求、 職業(yè)生涯發(fā)展和學(xué)習(xí)成長情況， 提升了人力資源工作和培訓(xùn) 工作。（復(fù)加大人力資源

12、培養(yǎng)。 公司近年來加大人力資源的引進(jìn)與培養(yǎng)， 建設(shè)“十支人才隊(duì)伍” 合型領(lǐng)導(dǎo)人才、項(xiàng)目管理人才、技術(shù)管理人才、市場營銷人才、工程造價(jià)人才、財(cái)務(wù)管理人 才、質(zhì)量管理人才、安全管理人才、物資管理人才）和每年三個(gè)“一百個(gè)人才培養(yǎng)目標(biāo)”。建立領(lǐng)先的項(xiàng)目管理體系，強(qiáng)化過程控制全面實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押責(zé)任制管理模式。 在項(xiàng)目管理上， 公司勇于創(chuàng)新， 在行業(yè)內(nèi)率先 引進(jìn)并創(chuàng)新運(yùn)用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押管理模式，模擬股份化模式運(yùn)行，以“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享” 為前提，將項(xiàng)目管理責(zé)任與個(gè)人利益捆綁運(yùn)行。員工的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來，項(xiàng)目工期、 質(zhì)量、 安全等各方面管理更加有序， 成本進(jìn)一步降低，顧客滿意度逐年提升，并促使一大批

13、項(xiàng)目管理人才脫穎而出。通過競爭上崗， 優(yōu)化組合項(xiàng)目管理班子。 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行 “標(biāo)價(jià)分離” ，確定項(xiàng)目經(jīng)營效益、 管理效益和責(zé)任成本。 對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行策劃。 公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé) 任書，約定項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、成本、利潤、獎(jiǎng)罰等責(zé)任目標(biāo)，超額完成利潤目標(biāo)， 全額或分成獎(jiǎng)勵(lì)， 達(dá)不到目標(biāo)賠償。 對(duì)項(xiàng)目全員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押， 風(fēng)險(xiǎn)抵押金總額按項(xiàng)目合同 額的一定比率繳納。對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書確定的目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行分解，并且捆綁運(yùn)行。 項(xiàng)目管理工作每一項(xiàng)內(nèi)容都與項(xiàng)目人員的個(gè)人利益掛鉤， 任何一項(xiàng)工作未完成， 所繳納的風(fēng) 險(xiǎn)抵押金都不能返還，同時(shí)對(duì)超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)也將受到影響。一般工程項(xiàng)目按&

14、#177;0.001以下、 主體封頂、竣工三個(gè)階段考評(píng)，以此檢驗(yàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任過程中的完成情況，達(dá)到對(duì)項(xiàng)目全過程監(jiān)控、全方位管理的目的。工程項(xiàng)目交竣工，總、分包結(jié)算已經(jīng)審定，實(shí)際成 本已經(jīng)核準(zhǔn)，債權(quán)債務(wù)已經(jīng)確認(rèn)，項(xiàng)目應(yīng)收、應(yīng)付帳款已經(jīng)核實(shí)，即可進(jìn)入考評(píng)兌現(xiàn)程序。項(xiàng)目堅(jiān)持沒有合同不進(jìn)場， 沒有落實(shí)法人層次管項(xiàng)目的管理理念。公司堅(jiān)持“分級(jí)負(fù)責(zé)、充分授權(quán)、制度化管理”的原 則展開工程項(xiàng)目管理工作。 根據(jù)資金管理辦法 ，堅(jiān)持“資金收付集中管理 ; 資金統(tǒng)籌調(diào)度， 有償使用 ;先計(jì)劃，后付款” ，將所有工程款集中收入到公司總部，按照區(qū)域公司及項(xiàng)目部誰 的錢進(jìn)誰的賬， 供誰使用，以收定支，在總部按照資金

15、計(jì)劃統(tǒng)一支付， 在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)第一家 真正實(shí)現(xiàn)法人層次的資金收、支管理 ;根據(jù)合約管理辦法規(guī)定，將合同簽約權(quán)全部集中 在公司法人層次， 重大合同必須經(jīng)過合約評(píng)審委員會(huì)評(píng)審。合同不付款，沒有合同不結(jié)算的原則;對(duì)項(xiàng)目總分包結(jié)算實(shí)行項(xiàng)目、區(qū)域、公司三級(jí)審核，結(jié)算的速度和質(zhì)量明顯提高。項(xiàng)目一改過去只干不算的傳統(tǒng)陋習(xí)， 先算后干、邊干邊算、干 完算完、算完審?fù)辏貏e對(duì)分包結(jié)算，干完一項(xiàng)、結(jié)算一項(xiàng)，既堵死分包結(jié)算的后路，又防 止了效益流失， 從源頭堵塞了多年來未能堵塞的項(xiàng)目效益流失的黑洞; 根據(jù)物資管理辦法規(guī)定，堅(jiān)持大宗物資由公司集中采購，零散物資限價(jià)采購，降低采購成本。強(qiáng)化過程控制，實(shí)現(xiàn)過程精品。以 ISO9001 、 ISO14001 、OHSAS18001 三大管理 體系為基礎(chǔ)，以卓越績效管理為指引，對(duì)項(xiàng)目管理各環(huán)節(jié)實(shí)施過程控制，實(shí)現(xiàn)過程精品。形 成“總部技術(shù)、服務(wù)和監(jiān)督，項(xiàng)目適度授權(quán)和精確核算，專業(yè)施工隊(duì)伍和施工能力保障”的 項(xiàng)目管理格局 ; 以工程項(xiàng)目為載體，簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，從質(zhì)量、安全、工期、成本、合約、技術(shù)、物資、環(huán)保等方面細(xì)化經(jīng)營管理目標(biāo)指標(biāo), 加強(qiáng)過程考核監(jiān)控