PMP強化記憶手冊PMBOK

1、一、 項目管理過程組和知識領(lǐng)域表知識領(lǐng)域項目管理過程啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整合管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導與管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段5.項目范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5.4核實范圍5.5控制范圍6.項目時間管理6.1定義活動6.2排列活動順序6.3估算活動資源6.4估算活動持續(xù)時間6.5制定進度計劃6.6控制進度7.項目成本管理7.1估算成本7.2制定預(yù)算7.3控制成本8.項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制9.項目人力資源管理

2、9.1制定人力資源計劃9.2組建項目團隊9.3建設(shè)項目團隊9.4管理項目團隊10.項目溝通管理10.識別干系人10.2規(guī)劃溝通10.3發(fā)布信息10.4管理干系人期望10.5報告績效11.項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.3實施定性風險分析11.4實施定量風險分析11.5規(guī)劃風險應(yīng)對11.6監(jiān)控風險12.項目采購管理12.1規(guī)劃采購12.2實施采購12.3管理采購12.4結(jié)束采購二、 項目管理詳細任務(wù)啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾選擇項目經(jīng)理確定你將如何做計劃-作為項目管理計劃的一部分組建最終項目團隊根據(jù)績效基線進行績效測量確定收尾過程確定公司文化和現(xiàn)存組織形式創(chuàng)建項目范圍說明書執(zhí)行項

3、目管理計劃根據(jù)項目管理計劃進行績效測量完成合同收尾收集需要的過程、流程和歷史信息確定項目團隊成員完成產(chǎn)品范圍確定偏差和是否需采取糾正行動或變更確認已完成的工作符合需求將大項目劃分為階段創(chuàng)建WBS和WBS字典推薦的變更和糾正行動范圍核實獲得產(chǎn)品正式的接受識別項目干系人創(chuàng)建活動列表發(fā)送和接收信息配置管理報告最終的績效書面記錄商業(yè)需求創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)圖實施批準的變更、缺陷補救、預(yù)防和糾正行動推薦的變更、缺陷補救，預(yù)防和糾正措施建立項目檔案確定項目目標估算所需資源持續(xù)改進整體變更控制更新歷史信息、風險數(shù)據(jù)庫書面記錄假設(shè)和約束估算所需時間和成本遵循過程（流程）批準的變更請求，缺陷補救，預(yù)防和糾正措施移交完成的最

4、終成果制定項目章程確定關(guān)鍵路徑團隊建設(shè)風險審計更新成員新技能制定初步范圍說明書編制進度計劃實施獎勵和懲罰風險再評估、采取權(quán)變措施、執(zhí)行應(yīng)急計劃、制定額外的風險應(yīng)對計劃舉行慶祝會確定預(yù)算召開項目進展會議管理儲備金解散資源確定要遵循的質(zhì)量標準，過程和測量指標使用工作驗證系統(tǒng)使用問題日志確定角色和職責獲得買方響應(yīng)解決沖突確定溝通需求選擇買方測量團隊成員績效風險識別、定性、定量分析和風險應(yīng)對報告績效確定需要采購的內(nèi)容創(chuàng)建預(yù)測準備采購文檔（招標文件）管理合同確定項目管理計劃所有方面“執(zhí)行與控制的方法”創(chuàng)建過程改進計劃完成最終的項目管理計劃和績效測量基線獲得正式批準召開項目啟動會三、 項目管理42個過程定

5、義項目管理過程知識領(lǐng)域過程組含義之前應(yīng)完成之后要進行制定項目章程整體啟動制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程無制定項目管理計劃制定項目管理計劃整體規(guī)劃對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程制定項目章程、識別干系統(tǒng)人指導與管理項目執(zhí)行指導與管理項目執(zhí)行整體執(zhí)行為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程制定項目管理計劃監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作整體監(jiān)控跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程，監(jiān)控貫徹始終制定項目管理計劃，指導與管理項目執(zhí)行整體變更控制，指導與管理項目執(zhí)行，制定項目管理計劃整體變更控制

6、整體監(jiān)控審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文檔（Documentation）和項目管理計劃的變更的過程監(jiān)控項目工作項目收尾結(jié)束項目或階段整體收尾結(jié)束項目或階段是完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段的過程范圍核實無收集需求范圍規(guī)劃為實現(xiàn)項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程項目管理計劃、識別干系人定義范圍定義范圍范圍規(guī)劃制定項目和產(chǎn)品詳細描述收集需求制定WBS制定WBS范圍規(guī)劃把項目可交付成果和項目工作分解成較小、更易于管理的組成部分的過程定義范圍核實范圍核實范圍范圍監(jiān)控正式驗收項目已完成的可交付成果的過程制定WBS、實施質(zhì)量控制控制范圍控制范圍范

7、圍監(jiān)控監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程制定WBS其他領(lǐng)域變更定義活動時間規(guī)劃識別為完成項目可交付成果需采取的具體行動的過程制定WBS排序活動排序活動時間規(guī)劃識別和記錄項目活動間邏輯關(guān)系的過程定義活動估算活動資源估算活動資源時間規(guī)劃估算每項活動所需材料、人員、設(shè)備或服務(wù)器的各類和數(shù)據(jù)的過程定義活動估算活動歷時估算活動歷時時間規(guī)劃根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)估算活動資源制定進度表制定進度表時間規(guī)劃分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程估算活動歷時進度控制控制進度時間監(jiān)控監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準變更的過程制定進度表無估

8、算成本成本規(guī)劃對完成項目活動所需資金進行近似估算估算活動資源制定成本預(yù)算制定成本預(yù)算成本規(guī)劃匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準估算成本、制定進度表控制成本控制成本成本控制監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本基準變更的過程制定成本預(yù)算無規(guī)劃質(zhì)量質(zhì)量規(guī)劃識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求和/或標準，并書面描述項目將如何達到這些要求和/或標準制定WBS實施質(zhì)量保證質(zhì)量執(zhí)行審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標準和操作性定義的過程規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量控制質(zhì)量控制監(jiān)測并記錄執(zhí)行質(zhì)量活動的結(jié)果，從而評估績效并建議必要變更規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證、核實范圍制

9、定人力資源計劃人力資源規(guī)劃識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關(guān)系，并編制人員配備管理計劃估算活動資源組建項目團隊組建項目團隊人力資源執(zhí)行確認可用人力資源并組建項目所需團隊制定人力資源計劃建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊人力資源執(zhí)行提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效組建項目團隊管理項目團隊管理項目團隊人力資源執(zhí)行跟蹤團隊成員的表現(xiàn)、提供反饋、解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、績效報告建設(shè)項目團隊識別干系人溝通啟動識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和對項目成功的影響制定項目章程規(guī)劃溝通規(guī)劃溝通溝通規(guī)劃確定項目干系人的信息需求，并

10、定義溝通方法識別干系人發(fā)布信息發(fā)布信息溝通執(zhí)行按計劃向項目干系人提供相關(guān)信息規(guī)劃溝通、報告績效無管理干系人期望溝通控制為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問題識別干系人報告績效溝通控制收集并發(fā)布績效信息（包括狀態(tài)報告、進展測量結(jié)果和預(yù)測情況）指導與管理項目執(zhí)行整體變更控制，發(fā)布信息規(guī)劃風險管理風險規(guī)劃定義如何實施項目風險管理活動定義范圍、規(guī)劃溝通、制定項目管理計劃識別風險識別風險風險規(guī)劃判斷哪些風險會影響項目并記錄其特征規(guī)劃風險管理實施定性風險分析實施定性風險分析風險規(guī)劃評估并綜合分析風險的發(fā)生概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)識別風險定量分析、規(guī)劃風險

11、應(yīng)對實施定量風險分析風險規(guī)劃就已識別風險對項目整體目標的影響進行定量分析實施定性風險分析規(guī)劃風險應(yīng)對規(guī)劃風險應(yīng)對風險規(guī)劃針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施規(guī)劃風險管理、識別風險監(jiān)控項目風險監(jiān)控風險風險控制在整個項目中，實施風險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風險、監(jiān)測殘余風險、識別新風險和評估風險過程有效性規(guī)劃風險管理、規(guī)劃風險應(yīng)對無規(guī)劃采購采購規(guī)劃記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方制定項目管理計劃實施采購實施采購采購執(zhí)行獲取賣方應(yīng)答、選擇賣方并授予合同規(guī)劃采購管理采購管理采購采購控制管理采購關(guān)系、監(jiān)督合同績效以及采取必要的變更和糾正措施實施采購結(jié)束采購結(jié)束采購采購收尾確認某次采購

12、活動的全部工作和可交付成果均可驗收，結(jié)束這次采購管理采購結(jié)束項目或階段四、 項目管理72個可交付成果一覽表成果名稱包括名稱來自用于事業(yè)環(huán)境因素組織文化、政府法規(guī)、行業(yè)標準、市場條件、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、項目管理信息系統(tǒng)外部現(xiàn)有的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行過程的輸入組織過程資產(chǎn)流程與程序（模板）、共享知識庫（項目檔案、配置管理知識庫）；來自內(nèi)部、長期總結(jié)獲得組織自身積累啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾（結(jié)束）過程組的輸入，在監(jiān)控、收尾被不斷更新項目工作說明書（SOW）對項目所需交付的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性說明，包括業(yè)務(wù)需求、戰(zhàn)略計劃、產(chǎn)品范圍描述項目發(fā)起人、客戶制定項目章程商業(yè)論證（可研報告）商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供

13、必要的信息，決定項目是否值得投資項目發(fā)起組織、客戶制定項目章程合同一種法律關(guān)系，當作外部項目時，需要有合同項目發(fā)起人、客戶制定項目章程、制定預(yù)算項目章程包括項目目的、項目目標和項目經(jīng)理的職責與權(quán)力，用來批準項目或階段啟動制定項目章程制定項目管理計劃、收集需求、定義范圍、識別干系人項目管理計劃各種管理計劃（8個+需求管理計劃+過程改進計劃）、生命期和管理過程定義、配置、變更管理計劃、基準（范圍、進度、成本）制定項目管理計劃用于所有的執(zhí)行和監(jiān)控（在其中被更新）、收尾（結(jié)束）過程項目文件什么都有規(guī)劃過程組識別風險、執(zhí)行、監(jiān)控可交付成果項目某階段、過程、或項目完成時產(chǎn)生，獨特、可驗證、可有形也可無形。

14、指導與管理項目執(zhí)行實施質(zhì)量控制確認的可交付成果實施質(zhì)量控制核實范圍驗收的可交付成果核實范圍結(jié)束項目或階段最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果結(jié)束項目或階段給客戶工作績效信息成果狀態(tài)、進度如何、成本花費指導與管理項目執(zhí)行整體變更控制、控制范圍、控制進度、控制成本、實施質(zhì)量保證、報告績效、監(jiān)控風險、管理采購工作績效測量結(jié)果實際進度績效、成本績效、技術(shù)性能控制范圍、控制進度、控制成本實施質(zhì)量控制、報告績效變更請求糾正、預(yù)防、缺陷補救、更新；其狀態(tài)在整體變更控制輸出中被改變指導與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、核實范圍、控制范圍、控制進度、控制成本、實施質(zhì)量保證、管理項目團隊、管理干系人期望、報告績效、監(jiān)控風險、規(guī)劃采購

15、、實施采購、管理采購整體變更控制批準的變更請求整體變更控制指導與管理項目執(zhí)行、實施質(zhì)量控制否決的變更請求整體變更控制監(jiān)控項目工作確認的變更請求實施質(zhì)量控制績效報告狀態(tài)、完成工作、計劃、預(yù)測、問題監(jiān)控項目工作、發(fā)布信息干系人登記冊干系人基本信息、評估信息、干系人分類識別干系人收集需求、規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)劃溝通、管理干系人期望、識別風險需求文件機會、目標、功能、質(zhì)量、驗收標準收集需求定義范圍、創(chuàng)建WBS、核實范圍、控制范圍、識別風險、規(guī)劃采購需求管理計劃如何分析、記錄、管理需求收集需求需求跟蹤矩陣需求、來源、目標、成果、設(shè)計、開發(fā)、測試收集需求核實范圍、控制范圍項目范圍說明書產(chǎn)品范圍、項目成果、標準、假

16、設(shè)、制約要素定義范圍創(chuàng)建WBS、排列活動順序、估算活動歷時、制定進度計劃、規(guī)劃風險管理、定性風險分析工作分解結(jié)構(gòu)以成果為導向的工作層級分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建WBS工作分解結(jié)構(gòu)詞典工作分解結(jié)構(gòu)詳細描述創(chuàng)建WBS范圍基準屬于項目管理計劃，包括WBS、詞典、范圍說明書創(chuàng)建WBS定義活動、估算成本、制定預(yù)算、規(guī)劃質(zhì)量、識別風險、規(guī)劃采購活動清單項目為產(chǎn)生成果所有必要的活動定義活動排列活動順序、估算活動資源、估算活動歷時、制定進度計劃活動屬性所有活動的詳細描述定義活動排列活動順序、估算活動資源、估算活動歷時、制定進度計劃里程碑清單項目重要時點定義活動排列活動順序項目進度網(wǎng)絡(luò)圖展示項目活動之間的邏輯關(guān)系排列活動順序

17、制定進度計劃資源日歷哪些資源可用、什么時間可用、能用多長時間組建項目團隊、實施采購（記載簽約資源的可用性）估算活動資源、估算活動歷時、制定進度計劃、制定預(yù)算、建設(shè)項目團隊活動資源需求每個工作需要的資源類型和數(shù)量估算活動資源估算活動歷時、制定進度計劃、制定人力資源計劃、規(guī)劃采購資源分解結(jié)構(gòu)按資源類別（人財物）和類型（水平、等級）劃分的資源層級結(jié)構(gòu)估算活動資源活動歷時估算完成某項活動所需工時數(shù)，不包括滯后，一般有個區(qū)間估算活動歷時制定進度計劃、識別風險項目進度計劃里程碑、橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖制定進度計劃控制進度、估算成本、制定預(yù)算、規(guī)劃采購進度基準特殊版本進度計劃，屬于項目管理計劃制定進度計劃規(guī)劃質(zhì)量進

18、度數(shù)據(jù)資源需求、備選進度計劃、進度應(yīng)急儲備制定進度計劃風險登記冊估算成本、規(guī)劃質(zhì)量活動成本估算完成工作可能需要的成本數(shù)量估算成本制定預(yù)算、識別風險、規(guī)劃采購估算依據(jù)估算的依據(jù)、范圍、假設(shè)、制約因素、估算準確區(qū)間估算成本制定預(yù)算成本績效基準批準后的按時間段分配資金的完工預(yù)算，S曲線，又叫P（績效）MB制定預(yù)算規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)劃采購項目資金需求什么時間需要多少資金到位制定預(yù)算控制成本成本預(yù)測EAC和ETC控制成本報告績效質(zhì)量管理計劃說明如何執(zhí)行質(zhì)量政策，屬于項目管理計劃規(guī)劃質(zhì)量質(zhì)量測量指標非常具體，描述產(chǎn)品屬性和如何測量規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量控制質(zhì)量核對表一種結(jié)構(gòu)化工具，列出條目進行檢查規(guī)劃質(zhì)

19、量實施質(zhì)量控制過程改進計劃說明過程分析的步驟，識別增值的活動，屬于項目管理計劃規(guī)劃質(zhì)量質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量控制的成果實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量保證人力資源計劃包括角色職責、組織機構(gòu)圖、人員配置計劃，屬于項目管理計劃制定人力資源計劃估算成本項目人員分派項目團隊名錄、致團隊成員的備忘錄組建項目團隊建設(shè)項目團隊、管理項目團隊團隊績效評估個人技能、團隊能力、凝聚力提升；離職率下降建設(shè)項目團隊管理項目團隊采購文件外部項目，和客戶簽訂的協(xié)議高層識別干系人干系人管理策略說明如何提高干系人支持，降低干系人反對識別干系人規(guī)劃溝通、管理干系人期望溝通管理計劃說明干系人溝通需求，屬于項目管理計劃一部分規(guī)劃溝通問題日志記錄

20、和監(jiān)督問題的解決情況管理干系人期望變更日志記錄在項目中發(fā)生的各種變更管理干系人期望績效報告格式包括橫道圖、S曲線、直方圖和表格，展示和績效基準對比的項目績效報告績效監(jiān)控風險、管理采購（賣方績效報告）、管理項目團隊風險管理計劃方法論、角色與職責、預(yù)算、RBS、時間安排、風險概率與影響定義、干系人承受力、報告、跟蹤規(guī)劃風險管理識別風險、定性風險分析、定量風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對風險登記冊V1已識別風險清單、潛在應(yīng)對措施清單識別風險定性風險分析風險登記冊V2排序后的清單、分類的、近期應(yīng)對的、進一步分析的、低優(yōu)先級的定性風險分析定量風險分析風險登記冊V3項目概率分析、量化的應(yīng)急儲備金和時間、趨勢定量風險

21、分析規(guī)劃風險應(yīng)對風險登記冊V4風險責任人、征兆、應(yīng)急計劃、殘留風險、次生風險規(guī)劃風險應(yīng)對監(jiān)控風險、規(guī)劃采購與風險相關(guān)的合同決策如使用轉(zhuǎn)移策略時的保險協(xié)議、分包商合同規(guī)劃風險應(yīng)對規(guī)劃采購合作協(xié)議買賣雙方的合作協(xié)議，有時是項目團隊與客戶，有時候和供應(yīng)商外部？規(guī)劃采購、實施采購采購管理計劃采用的合同類型、獨立估算、采購文件、自制外購決策規(guī)劃采購實施采購采購工作說明書詳細描述擬采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果（招標書中技術(shù)部分）規(guī)劃采購自制外購決策記錄買什么不買什么規(guī)劃采購實施采購采購文件招標書包括技術(shù)和商務(wù)兩部分用來獲得建議書或報價單規(guī)劃采購實施采購、管理采購供方選擇標準可以是主觀的也可以是客觀的，很容易獲得

22、的產(chǎn)品重點是價格規(guī)劃采購實施采購賣方建議書賣方投標文件潛在賣方實施采購確定的賣方選定的賣方實施采購采購合同授予合同是法律關(guān)系、包括變更請求處理、合同種植和替代爭議解決（ADR）方法實施采購管理采購采購文檔包括采購合同和全部支持性計劃、變更請求管理采購結(jié)束采購結(jié)束的采購買方（合同管理員）發(fā)出正式書面通知結(jié)束采購五、 項目管理129種工具與技術(shù)名稱定義適用場景適用過程專家判斷對某方面擅長的人就是專家，找專家協(xié)助就是專家判斷，專家可能是顧問、干系人、團隊成員整體章節(jié)隨時使用制定項目章程、制定項目管理計劃、指導與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、結(jié)束項目或階段；定義范圍、定義活動、估算活動

23、資源、估算活動歷時、估算成本、制定預(yù)算、識別干系人、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對、規(guī)劃采購、實施采購變更控制會CCB，變更控制委員會，重要干系人組成負責評審、批準變更請求實施整體變更控制配置管理系統(tǒng)整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它由一系列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術(shù)和管理方面的指導與監(jiān)督：識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務(wù)或部件的功能特征和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報告每一項變更及其實施情況；支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。該系統(tǒng)包括文件和跟蹤系統(tǒng)，并明確了為核準和控制變更所需的批準層次實施整體變更控制工作授權(quán)系統(tǒng)整個項目管理

24、系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它是一系列正式書面程序的集合，規(guī)定如何授權(quán)（委托）項目工作，以保證該工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執(zhí)行。工作授權(quán)系統(tǒng)包括發(fā)布工作授權(quán)所需的步驟、文件、跟蹤系統(tǒng)以及審批層次指導與管理項目執(zhí)行訪談與干系人直接交流，通常是一對一收集需求焦點小組會議有主持人，分主題、分小組討論收集需求引導式討論會跨職能人員討論：IT行業(yè)JAD（聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)）；制造業(yè)QFD（質(zhì)量功能部署）收集需求、定義范圍頭腦風暴法面對面，快，容易受別人影響；屬于群體創(chuàng)新技術(shù)收集需求名義小組法頭腦風暴后，對創(chuàng)意進行排序；屬于群體創(chuàng)新技術(shù)收集需求德爾斐法背靠背，匿名，客觀，慢；屬于群體創(chuàng)新技術(shù)收集需求思維

25、導圖圓圈、創(chuàng)意、線連起來；屬于群體創(chuàng)新技術(shù)收集需求親和圖大量創(chuàng)意，然后找關(guān)系，同類的放在一起；屬于群體創(chuàng)新技術(shù)收集需求群體決策技術(shù)為達成某種期望結(jié)果而對多個未來行動方案進行評估收集需求問卷調(diào)查通過設(shè)計書面問題，向為數(shù)眾多的受訪者快速收集信息受眾眾多、需要快速完成調(diào)查，并想要使用統(tǒng)計分析法收集需求觀察直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程產(chǎn)品使用者難以或不愿說明他們的需求收集需求原型法先造出該產(chǎn)品的實用模型符合漸進明細的理念收集需求產(chǎn)品分析產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分析以產(chǎn)品為可交付成果的項目定義范圍備選方案識別頭腦風暴、橫向思維和配對比較定義范圍、估算活動

26、資源分解把項目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分創(chuàng)建WBS、定義活動檢查開展測量、審查與核實等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及產(chǎn)品驗收標準核實范圍、實施質(zhì)量控制偏差分析根據(jù)基準，分析實際績效偏差大小，根據(jù)需要采取糾正或預(yù)防措施控制范圍、控制進度、控制成本、報告績效、監(jiān)控風險滾動式規(guī)劃近期詳細、遠期粗略定義活動模板過去的經(jīng)驗總結(jié)定義活動PDM緊前關(guān)系圖節(jié)點法，方框代表活動，箭線代表邏輯關(guān)系排序活動確定依賴關(guān)系硬邏輯、軟邏輯、外部邏輯排序活動提前&滯后提前或推遲某個活動的開始日期，不改變本來的邏輯關(guān)系排序活動、制定進度表、控制進度網(wǎng)絡(luò)模板標準化網(wǎng)絡(luò)，某部分可以稱為子網(wǎng)絡(luò)

27、，適合項目中存在重復(fù)性的成果時子網(wǎng)絡(luò)在項目包含若干相同或相似的可交付成果時尤其有用排序活動出版的估算數(shù)據(jù)外部公司發(fā)布的生產(chǎn)率和資源單價估算活動資源自下而上估算對活動估算，然后匯總到工作包，再匯總到項目總資源項目后期，有足夠信息時估算活動資源、估算成本項目管理軟件編制資源估算估算活動資源、控制進度、估算成本、控制成本類比估算以過去項目信息做基礎(chǔ)來估算未來項目信息（歷時、資源、成本）項目早期，信息不足時估算活動歷時、估算成本參數(shù)估算利用歷史數(shù)據(jù)與其它變量的關(guān)系，生產(chǎn)率、成果數(shù)量，鋪電纜200ft/小時有參數(shù)模型，重復(fù)性工作估算活動歷時、估算成本三點估算用最悲觀、最樂觀、最可能三個來估算有風險、沒經(jīng)

28、驗、不確定估算活動歷時、估算成本儲備分析考慮應(yīng)急儲備（如緩沖時間或儲備金）項目信息不足時，必須做；隨項目進展可以調(diào)整估算活動歷時、估算成本、制定預(yù)算、監(jiān)控風險進度網(wǎng)絡(luò)分析包括CPM、關(guān)鍵鏈、資源平衡、假設(shè)情景分析等制定進度表關(guān)鍵路徑法不考慮資源限制的情況下，找出完成項目的最短時間時間約束型項目制定進度表關(guān)鍵鏈關(guān)鍵路徑-時差概念+時間緩沖+資源緩沖資源約束型關(guān)鍵路徑法制定進度表資源平衡確保資源使用量穩(wěn)定均衡防止資源過載制定進度表、控制進度假設(shè)情景分析考慮各種可能的情形，蒙特考洛分析是其實例用來評估不利條件下的可行性制定進度表、控制進度進度壓縮不改變范圍情況下，縮短項目歷時，趕工與快速跟進不能修改

29、范圍時，要求縮短時間制定進度表、控制進度進度計劃編制工具和項目管理軟件一起使用，應(yīng)該也是自動化的工具加速進度表制定制定進度表、控制進度績效審查測量與對比分析進度績效，主要決定要不糾正措施控制進度質(zhì)量成本（COQ）一致、非一致成本估算成本、規(guī)劃質(zhì)量賣方投標分析讓賣方先報價，預(yù)估項目大概花費成本估算成本成本匯總以WBS中工作包為單位匯總，得出總成本制定預(yù)算歷史關(guān)系感覺就是參數(shù)估算或類比估算的基礎(chǔ)用來建參數(shù)估算的模型制定預(yù)算資金限制平衡平衡資金支出，不要有很大起伏制定預(yù)算掙值管理（EVM）PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI控制成本績效審查包括偏差分析、趨勢分析、掙

30、值績效分析控制成本成本效益分析對質(zhì)量活動進行分析評估是否合適規(guī)劃質(zhì)量控制圖看過程是否穩(wěn)定，7點規(guī)則、失控追蹤批量生產(chǎn)中的活動的過程是否穩(wěn)定規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量控制標桿對照（基準對照）將項目與其它項目對比找差距、制定改進措施規(guī)劃質(zhì)量實驗設(shè)計（DOE）統(tǒng)計學方法，分析每個因素對開發(fā)的流程和產(chǎn)品的特定變量的影響規(guī)劃質(zhì)量統(tǒng)計抽樣從目標總體中選樣本進行檢查，在規(guī)劃確定次數(shù)規(guī)模，在控制實施節(jié)約成本，檢查質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量控制流程圖顯示某個過程中各步驟之間的關(guān)系預(yù)測可能的質(zhì)量問題規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量控制其它質(zhì)量規(guī)劃工具親和圖、力場分析、名義小組、矩陣圖、優(yōu)化矩陣等規(guī)劃質(zhì)量質(zhì)量審計獨立的結(jié)構(gòu)化審查，由審計師進

31、行找出最佳實踐實施質(zhì)量保證過程改進識別所需要改進的過程，包括根本原因分析改進過程實施質(zhì)量保證因果圖石川圖、魚骨圖用于識別根本原因?qū)嵤┵|(zhì)量控制直方圖顯示特定情況的發(fā)生次數(shù)實施質(zhì)量控制帕累托圖特殊的直方圖，按每個情況發(fā)生次數(shù)排序，28原理指導有重點的采取糾正措施實施質(zhì)量控制趨勢圖沒有界限的控制圖，反映變化的歷史和模式進行趨勢分析實施質(zhì)量控制散點圖顯示兩個變量（因變量、自變量）的關(guān)系看是否有關(guān)聯(lián)，接近對角線表示關(guān)系密切實施質(zhì)量控制組織機構(gòu)圖（OBS）按組織部門排列下面列出工作包制定人力資源計劃責任分配矩陣圖（RAM）顯示工作包（活動）和成員（資源）之間的關(guān)系可以分層適合人很多的時候制定人力資源計劃人

32、際交往正式、非正式的行業(yè)、職業(yè)環(huán)境下的人際互動，有助于認識人才挖角制定人力資源計劃組織理論個人、團隊、組織的行為方式制定人力資源計劃預(yù)分派事先選定的，三種情況：競標過程承諾、取決于特定技能、項目章程承諾組建項目團隊談判就某個事情雙方達成共識的過程組建項目團隊招募從外部招聘人員組建項目團隊虛擬團隊為共同目標而努力可幾乎大家不見面靈活組建團隊組建項目團隊人際關(guān)系技能軟技能：同情心、影響力、創(chuàng)造力、協(xié)調(diào)力、領(lǐng)導力、決策力建設(shè)項目團隊、管理項目團隊、管理干系人培訓能夠提高團隊成員能力的活動成員缺乏某個技能時建設(shè)項目團隊團隊建設(shè)活動有專門和非專門之分，非正式溝通非常重要，需要持續(xù)進行建設(shè)項目團隊基礎(chǔ)規(guī)則

33、對成員可接受行為進行明確規(guī)定建設(shè)項目團隊集中辦公最活躍的成員集中在同一個物理地點增加溝通和集體感建設(shè)項目團隊認可與獎勵對優(yōu)秀成員的行為給予認可和獎勵，要根據(jù)對方需求進行獎勵建設(shè)項目團隊觀察與交談了解團隊的工作表現(xiàn)和態(tài)度動態(tài)管理項目團隊項目績效評估對成員表現(xiàn)進行評估給成員建設(shè)性反饋、發(fā)現(xiàn)問題、確定目標管理項目團隊沖突管理解決項目沖突，解決問題、強制、撤退、緩和、妥協(xié)項目環(huán)境中管理項目團隊問題日志書面的記錄下來項目出現(xiàn)的問題管理項目團隊干系人分析系統(tǒng)收集和分析各種信息了解干系人的利益、影響、期望項目隨時進行識別干系人溝通需求分析確定項目干系人的信息需求規(guī)劃溝通溝通技術(shù)要不要使用自動化工具，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

34、、視頻會議等等規(guī)劃溝通溝通模型顯示發(fā)送者和接受者規(guī)劃溝通溝通方法推式（發(fā)email)、拉式(在線課堂、網(wǎng)站）、交互式（開會）規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人、報告績效信息發(fā)布工具電子的、紙的、項目管理電子工具（門戶網(wǎng)站）發(fā)布信息管理技能指導與控制一群人協(xié)調(diào)他們行動實現(xiàn)目標管理干系人預(yù)測方法根據(jù)現(xiàn)在業(yè)績估計未來業(yè)績：時間序列法、因果分析、判斷、其它方法報告績效報告系統(tǒng)項目經(jīng)理獲取、保存、向干系人發(fā)布信息的工具（軟件包）報告績效規(guī)劃會議和分析項目干系人、項目經(jīng)理、團隊成員、組織內(nèi)負責風險的人一起開會規(guī)劃風險管理文檔審查對項目文檔（合同、計劃、項目檔案等）進行評估審查識別風險信息收集技術(shù)頭腦風暴、德爾

35、斐、訪談、根本原因分析識別風險核對表分析根據(jù)編制的風險識別清單來進行風險識別，優(yōu)點快，缺點不夠全面識別風險假設(shè)分析檢驗之前的假設(shè)是否還成立，如果不成立就是風險識別風險圖解技術(shù)因果圖、流程圖、影響圖識別風險SWOT分析從內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢；外部機會和威脅不同角度進行分析識別風險概率與影響評估分析風險發(fā)生可能性和后果實施定性風險分析概率影響矩陣用來對比把某個風險放入，深灰色代表嚴重；中度灰色代表較輕實施定性風險分析風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估對風險識別分析所依據(jù)的數(shù)據(jù)進行評估開是否可信實施定性風險分析風險分類根據(jù)WBS、根據(jù)階段、根據(jù)干系人、根據(jù)RBS（類別）對風險分類實施定性風險分析風險緊迫性評估評估哪些風險現(xiàn)

36、在需要應(yīng)對，哪些需要過一段時間應(yīng)對實施定性風險分析數(shù)據(jù)收集與表現(xiàn)包括訪談、概率分布（貝塔分布、三角分布）實施定量風險分析敏感性分析確定哪些風險對項目具有最大影響，用龍卷風圖來表現(xiàn)實施定量風險分析預(yù)期貨幣價值（EMV）把各種可能的后果和概率相乘，常和決策樹一起使用實施定量風險分析消極風險和威脅應(yīng)對回避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受負面風險規(guī)劃風險應(yīng)對積極風險和機會應(yīng)對開拓、提高、分享、接受規(guī)劃風險應(yīng)對應(yīng)急應(yīng)對策略制定應(yīng)急計劃，當風險發(fā)生時再執(zhí)行規(guī)劃風險應(yīng)對風險再評估對現(xiàn)有評估、識別新風險、刪除過去的風險，團隊成員作的監(jiān)控風險風險審計評估風險管理過程的有效性，通常外部人來做監(jiān)控風險技術(shù)績效衡量對技術(shù)成果和項目

37、計劃進行比較監(jiān)控風險狀態(tài)審查會定義開會，順便看風險狀況監(jiān)控風險自制外購分析確定某個工作是團隊自己完成還是外部采購規(guī)劃采購合同類型固定價（可以加激勵、加經(jīng)濟調(diào)整）、成本補償類（有加成、有激勵、有獎勵-虛的）、時間材料合同規(guī)劃采購?fù)稑巳藭h買方向所有潛在賣方召開，要公平，讓每個賣方對項目有清楚認識實施采購建議書評價技術(shù)就是評標的方法實施采購獨立估算買方或找第三方編寫，用作標桿來和投標人的報價進行對比實施采購廣告在報紙或網(wǎng)站宣傳招標活動實施采購因特網(wǎng)搜索上網(wǎng)找產(chǎn)品、供應(yīng)商不適合風險高、復(fù)雜的、需嚴密監(jiān)控的項目實施采購采購談判作為買方和賣方談判實施采購合同變更控制系統(tǒng)文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決程序、

38、審批層次管理采購采購績效審查根據(jù)合同對賣方審查業(yè)績管理采購檢查和審計買方開展的，賣方需要支持管理采購績效報告用來向高層匯報說明賣方合同執(zhí)行情況管理采購支付系統(tǒng)說明如何給賣方付款，需要先確定賣方工作完成了管理采購索賠管理就是針對爭議性的變更如何進行管理，先按合同談判，然后考慮仲裁，最后上法院管理采購記錄管理系統(tǒng)屬于項目管理信息系統(tǒng)的一部分用來記錄合同執(zhí)行過程的文檔管理采購、結(jié)束采購采購審計對項目采購過程進行審查，找出經(jīng)驗和教訓結(jié)束采購協(xié)調(diào)解決和索賠管理很接近，解決所有爭議結(jié)束采購六、 86個英文縮寫序號縮寫-英文中文序號縮寫-英文中文1AC Actual Cost實際成本52PF Planned

39、 Finish date計劃結(jié)束日期2ACWP Actual Cost of Work Performed已完成工作的實際成本53PM Project Management項目管理3AD Activity Description活動描述54PM Project Manager項目經(jīng)理4ADM Arrow Diagramming Method箭線圖（雙代號）55PMBOK® Project Management Body of Knowledge項目管理知識體系5AE Apportioned Effort56PMIS Project Management Information Sys

40、tem項目管理信息系統(tǒng)6AF Actual Finish date實際結(jié)束日期57PMO Program Management Office項目管理辦公室7AOA Activity-on-Arrow活動在箭頭上58PMO Project Management Office項目管理辦公室8AON Activity-on-Node活動在節(jié)點上59PMP® Project Management Professional項目管理專業(yè)人員9AS Actual Start date實際開始日期60PS Planned Start date計劃開始日期10BAC Budget at Complet

41、ion完工預(yù)算61PSWBS Project Summary Work Breakdown Structure項目概要工作分解結(jié)構(gòu)11BCWP Budgeted Cost of Work Performed已完成工作的預(yù)算成本62PV Planned Value計劃值12BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled計劃完成工作預(yù)算成本63QA Quality Assurance質(zhì)量保證13BOM Bill Of Materials材料單64QC Quality Control質(zhì)量控制14CA Control Account控制帳戶65RAM Responsibili

42、ty Assignment Matrix職責分配矩陣15CAP Control Account Plan控制帳戶計劃66RBS Resource Breakdown Structure資源分解結(jié)構(gòu)16CCB Change Control Board變更控制委員會67RBS Risk Breakdown Structure風險分解結(jié)構(gòu)17COQ Cost of Quality質(zhì)量成本68RD Remaining Duration剩余歷時18CPF Cost-Plus-Fee成本加費用69RFP Request for Proposal建議邀請書19CPFF Cost-Plus-Fixed-Fee成本加固定費用70RFQ Request for Quotation報價邀請書20CPI Cost Performance Index成本績效指數(shù)71SF Scheduled Finish dat