人壽保險績效評估

1、中國人壽保險公司湖南分公司績效管理體系研究員工績效管理現(xiàn)狀：根據(jù)實際調研，從嚴格意義上說，中國人壽保險湖南省分公司并沒有績效管理體系，只有和薪酬分配相關的績效考核。員工的薪酬由固定工資和績效工資兩部分組成，其中固定工資的按月發(fā)放；績效工資每月發(fā)放60，余下的40，年終依據(jù)績效考核結果一次性兌現(xiàn)。省公司本部績效考核分為省公司班子成員的考核、部門負責人和其他員工的考核?？己酥芷跒槟甓瓤荚u，一般在每年的年末與年終總結結合進行。省公司班子成員的考核評價主要由總公司進行，首先重點介紹部門負責人和員工的考核現(xiàn)狀。1對省公司部門負責人的考核(1)考核主體是公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總審計師等省公司班子成員。(2

2、)考核內容。省公司本部部門負責人以管理類指標為主，如方針政策執(zhí)行、組織管理和領導水平等。(3)考核實施。每年年初各部門負責人根據(jù)各自的部門職責及公司年度經(jīng)營計劃，與分管領導溝通后確定部門年度工作計劃。工作計劃內容包括工作目標及時間進度等。前三個季度的每個季度結束后，各部門負責人就工作計劃實際完成情況向公司領導匯報，針對其中存在的問題研討解決方案。每一個績效年度結束時，由省公司機關黨委組織考評會議，各部門負責人作為被考核者進行個人述職，公司領導可根據(jù)被考核者的述職提問并進行點評，考核主體分別對被考核者進行打分?？己酥笜酥饕獮椋汗靖黜椃结樥邎?zhí)行情況、組織管理和領導水平、部門間協(xié)作、工作業(yè)績及費

3、用控制。其中，工作業(yè)績主要表現(xiàn)為被考核者工作計劃完成情況。每項得分加總后得出考核主體對被考者的績效評分。如表1所示：表1：中國人壽保險湖南省分公司本部部門負責人年度考核評分表被考核者姓名所屬部門考核人考核時間公司各項方針政策執(zhí)行情況（20分）組織管理和領導水平（20分）部門間協(xié)作工作業(yè)績（15分）（25分）費用控制 總分（20分） （100分）表2 中國人壽保險湖南省分公司年度考核評分等級表等級優(yōu)秀稱職基本稱職不稱職績效評分范圍95F10085F9570F85F70績效工資系數(shù)1.210.80（4）考核結果的應用?？己私Y果與職位晉升、薪資調整相掛鉤?？己私Y果為優(yōu)秀者，績效工資上浮20；稱職者，

4、績效工資滿額發(fā)放；基本稱職者，績效工資下浮20；不稱職者，績效工資為0，同時在對其綜合能力進行全面評估的基礎上，將酌情考慮對其采取調崗、降職或免職等措施。2對其他員工的考核(1)考核主體。員工的考核主體是各部門的負責人。考核周期和部門負責人一樣，員工的年度考評一般也是安排在每年的年末進行。(2)考核內容。員工的考核內容主要有工作態(tài)虞，工作能力及工作業(yè)績。工作態(tài)度包括考勤情況、遵章守紀、職業(yè)道德、團結協(xié)作等內容；工作能力包括專業(yè)知識水平、理論的實際應用能力、表達能力、工作創(chuàng)新、溝通能力、應變能力等內容；工作業(yè)績以各崗位的具體工作職責和任務為考核內容，考核任務完成數(shù)量及質量效果。(3)考核實施。員

5、工的考核主要分為三個階段，一是動員準備階段。由省公司機關黨委擬定考核工作安排意見，提出考核的具體要求。在此階段，員工需要寫好年終工作總結，主要是對考核期內工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績等方面進行總結，重點講述考核期內履行崗位職責、完成工作任務的情況。二是測評階段。部門負責人根據(jù)被考核者日常工作情況逐項計分，根據(jù)考核分數(shù)統(tǒng)計結果對部門員工從高到低進行排序。依據(jù)排序結果確定員工考核等級，考核等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四檔。其中，優(yōu)秀員工的比重原則上不超過15：不稱職員工的比重原則上不超過5，各部門四檔的分布比例如表3所示。三是將結果上報人力資源部。部門負責人將員工考核等級意見上報人力資源部

6、，人力資源部根據(jù)績效考核辦法進行審核每個員工的考核等次，匯總后報分管老總審定后再經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究最后的考核結果。表3 中國人壽保險湖南省分公司員工年度考核評分等級表等級等級描述系數(shù)備注優(yōu)秀部門中表現(xiàn)相對突出1.2若人數(shù)不夠比例的，不得湊足：超過比例的，視得分情況從高到低控制在比例以內稱職表現(xiàn)較好，能夠順利完成工作1基本稱職工作表現(xiàn)基本符合要求，但仍有需要改進的地方0.8不稱職工作表現(xiàn)相對較差，許多地方需要改進0(4)考核結果的運用。中國人壽保險湖南省分公司本部績效考核的目的主要是為員工年終績效工資的發(fā)放、留用與待崗提供依據(jù)。一是考核結果與績效工資掛鉤?？己私Y果為優(yōu)秀者，績效工資可上浮20；稱

7、職者，績效工資滿額發(fā)放；基本稱職者，績效工資下浮20：不稱職者，不發(fā)績效工資。二是年度綜合考核連續(xù)三年為基本稱職者由上級領導決定是否給予崗位調整直至待崗處理；連續(xù)兩年考核為不稱職者將被解除勞動合同?？冃Ч芾眢w系問題：1績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)從戰(zhàn)略分解的角度看，中國人壽保險湖南省分公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰，年度的業(yè)務發(fā)展計劃也比較完備。但職能部門在制訂部門工作計劃時，沒有關注公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃，而是從本位出發(fā)，更多關注本部門能相對輕松實現(xiàn)的考核標準和計劃有的只是向部門內看，而沒有向公司整體看。公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效無形中被忽略。公司在審核部門提出的工作計劃時也沒有考慮公司的整體戰(zhàn)略，而是將

8、關注點落腳在部門的日常事務工作上，最終導致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。2缺乏科學、系統(tǒng)的工作分析中國人壽保險湖南省分公司目前尚未進行系統(tǒng)的工作分析，也未編寫出規(guī)范、明晰的崗位說明書。公司用作考核的依據(jù)是各部門自行編寫的工作標準這存在著三方面的問題。一是崗位職責描述過于簡單，又缺乏對職位要求的描述，無法有效確保員工貴，權、利相匹配：二是職責的制訂缺乏上下級人員之問的溝通和交流因而與實際工作會有一定出入，難以得到崗位任職者的理解；三是忽略了對崗位任職者的素質要求，從而引起工作質量和效率的低下。因此，如果沒有部門職責的準確劃分以及高質量的崗位說明書作為基礎，部門與員工就無法確定關鍵績效領域和關鍵績效指標

9、，績效管理也就不能順利實施。3績效考核指標設定不合理調查結果表明，2882的員工認為績效指標設計是公司績效管理的難點，59的員工反應目前的工作標準無法清晰有效地指導崗位工作，有的指標的評價內容是被考核者無法控制和決定的，有的績效評價指標則無法反映崗位的主要工作內容和業(yè)績。雖然部門負責人對部門內各項業(yè)務流程非常了解，但一方面由于缺乏相關的培訓，另一方面缺乏與員工的溝通及雙向確認，主觀判斷就成了絕對重要的因素，導致設定的指標及權重、考核標準等很難抓住員工工作的重點，不能體現(xiàn)部門的重點，因而也就無從體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略、目標對各個部門的具體要求。4員工努力無法與企業(yè)期望保持一致企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要全體員工認

10、真領會把握，因為這關系到員工努力的方向是否與公司希望發(fā)展的方向一致。然而現(xiàn)有的管理體系，由于沒有和員工利益掛鉤，很難使員工用心去領會，更說不上去貫徹執(zhí)行了。比如員工不知道公司希望自己干什么、究竟干的怎么樣，管理人員也只能被動地指導，公司只是按照行政級別例行公事地發(fā)放工資，無法促使員工積極主動的去理解把握公司戰(zhàn)略和目標，從而無法使員工努力與公司期望保持一致。改進方法：(1)繼續(xù)加強對公司相關工作人員的培訓。新的績效管理體系的運行，無疑會給廣大管理者和員工帶來一些困難和問題。為提高對績效管理工作的認識水平和實施能力，需要加強對人力資源管理者的培訓，就認識上的誤區(qū)、執(zhí)行上的一些問題進行充分的溝通，同

11、時也需要對各級管理者進行績效管理的宣導，提高大家的認識，確保新體系運行不走樣。(2)進一步完善績效管理體系。新的績效管理體系的設計是針對中國人壽保險湖南省分公司本部進行的，為推行市、支公司績效改革奠定基礎。因此，如何深化并完善績效管理體系是下一步工作的重點，需要在實施、調研的基礎上，完善績效管理流程，深入研究各級各類關鍵崗位的績效考核指標體系，結合市、支公司管理實際，修訂完善績效管理指標，早日形成市、支公司績效管理細則，以便于市、支公司操作。因此，結合中國人壽保險湖南省分公司的情況，績效評估結果將作為實施薪酬及獎金分配、培訓和再教育、晉升、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)，激勵高績效者，警示低績效者，

12、淘汰末位績效者。根據(jù)績效評估分數(shù)高低進行排名，績效結果等次的最后分布圖應該是呈正態(tài)分布，績效優(yōu)秀和不合格者分占兩頭，中間分布比較多的是合格者。如下圖所示：（3）將績效評估結果作為薪酬調整的依據(jù)。根據(jù)績效評估的結果進行績效工資的兌現(xiàn)，作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據(jù)，績效激勵同時考慮公司年度經(jīng)營指標完成情況及公司分類分級結果，績效工資支付系數(shù)如下表所示。同時，還可以根據(jù)績效結果調整薪點檔次，比如，對于當年績效評估結果優(yōu)秀的，可以在次年增加一個薪點檔次：連續(xù)兩年良好或連續(xù)三年合格的，可以在次年增加一個薪點檔次，而對于績效不合格的，次年降低一個薪點檔次，等等。這樣就將績效評估結果與薪酬調整有機的

13、結合來了。個人目標 公司分類AAAAAABBBBB/B績效優(yōu)秀130%120%110%100%70%績效良好120%110%100%90%60%績效合格110%100%90%80%50%績效待改進80%70%60%50%0%績效不合格0%0%0%0%0%(4)搭建與績效管理系統(tǒng)配套的管理信息系統(tǒng)?？陀^公正的績效考核與管理應建立在及時、準確、全面的各種數(shù)據(jù)的基礎上，各項指標的設立與數(shù)據(jù)的采集是關系績效管理成功的重要因素。為做好績效管理工作，除要加強財務數(shù)據(jù)的及時性、準確性和全面性，加大對財務數(shù)據(jù)的整理、分析和應用的力度外，還應建立起科學規(guī)范的綜合統(tǒng)計報表系統(tǒng)與統(tǒng)計分析制度，全面監(jiān)控保險市場運作的環(huán)境與技術變量的動態(tài)特征，在整合通暢的內部數(shù)據(jù)溝通渠道的同時一定要充分開發(fā)內部計算機網(wǎng)絡平臺的作用。(5)加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化管理的終極目的是持續(xù)提升企業(yè)的價值，而企業(yè)價值的具體體現(xiàn)就是經(jīng)營績效。經(jīng)營績效既是企業(yè)文化的出發(fā)點，又是企業(yè)文化管理