企業(yè)團隊管理論文VIP

1、word前 言 眾所周知，團隊就是由每一位個體員工和管理者個體組成的一個共同體，該共同體能夠集中每個個體的知識、智慧和技能優(yōu)勢，促進個體之間的高度互補與工作協(xié)調(diào)，并形成團隊優(yōu)質(zhì)，解決問題，實現(xiàn)共同目標(biāo)，而納什均衡那么是指定博弈、對策和游戲中的一種情形，一種給定博弈、對策和游戲?qū)κ值淖钫_選擇，自己的最正確選擇，即每個人都從利己的角度出發(fā)做出最正確選擇，選擇對自己最有利的策略，而不考慮社會福利或其他對手的利益，這種策略組合由所有局中人的最正確策略組合構(gòu)成，在缺乏有效外力推動的情況下，沒有人會主動改變自己的策略以便獲得更大利益。在團隊管理中，如果團隊成員之間的選擇是在非完全信息對稱的情況下做出的，

2、那么團隊建設(shè)就很有可能遇到納什均衡。 團隊具有巨大的潛力，越來越多的企業(yè)運用以團隊為根底的工作方式已經(jīng)取得深遠的效果。企業(yè)管理者能否將自己所帶的團隊建設(shè)成為高績效團隊，不僅是其企業(yè)管理水平的表達，也將直接影響著企業(yè)管理工作的成效?？v觀我國的中小企業(yè)開展，其從小到大，由弱到強的開展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是在高層有一個團結(jié)務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們有強烈的人格魅力和獨特的開展觀給企業(yè)導(dǎo)向；另一個就是在基層有一個精干高效的工作團隊，保證領(lǐng)導(dǎo)層意愿的正確實施。但是當(dāng)我國的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴大，向正規(guī)的層次邁進時，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領(lǐng)導(dǎo)離職的問題，直接導(dǎo)致了企業(yè)開展放緩甚至整個企業(yè)

3、解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個重要的原因就是企業(yè)的團隊管理和鼓勵模式出現(xiàn)了問題，因此，對中小企業(yè)而言能否實施有效的團隊管理和鼓勵直接決定了其能否不斷開展壯大。第1章 企業(yè)團隊管理概述 當(dāng)代美國著名管理學(xué)者斯蒂芬·羅賓斯1994)認(rèn)為團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。所有團隊都是群體但只有正式群體才能稱為團隊。正式群體中存在非正式群體，非正式群體對正式群體的目標(biāo)的實現(xiàn)有積極作用。正式群體成員的許多心理需要是在非正式群體中得到滿足的。團隊是一種特殊的群體。它強調(diào)集體績效表現(xiàn)出的作用往往是積極的。它的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的。它主張個體的技能相互補充。團隊

4、的根本要素包括規(guī)模，目的、目標(biāo)、技巧、方法和責(zé)任。對這些要素給予認(rèn)真重視，才能形成產(chǎn)生團隊業(yè)績所必須的條件。因此作為一支高效團隊?wèi)?yīng)具有以下根本特征：一是明確的目標(biāo)，團隊成員清楚地了解所要到達的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實意義：二是團隊成員能力的互補團隊成員都具備實現(xiàn)目標(biāo)所需要的根本技能并各有專長，在能力上是互補的能夠良好合作；三是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標(biāo)的奉獻精神：四是良好的溝通團隊成員間擁有暢通的信息溝通；五是明確的責(zé)任。團隊中每個人都應(yīng)該知道自己的責(zé)任。責(zé)任包括兩方面的意思：一是做好應(yīng)該做好的。二是如果做不好要承當(dāng)相應(yīng)的懲罰。六是適宜的領(lǐng)導(dǎo)，高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或起后

5、盾的作用他們對團隊提供指導(dǎo)和支持。而不是試圖去控制下屬。團隊管理是以人的情感、歸屬、社交、尊重、自我實現(xiàn)等心理需要為前提的。組織采用團隊的原因。是因為團隊具有以下作用：一是團隊可以產(chǎn)生強大的凝聚力，發(fā)揮團隊智慧，使組織目標(biāo)易于實現(xiàn)：二是使高層管理看集中精力進行戰(zhàn)略性思考：三是提高決策速度，團隊能夠促進員工參與決策過程有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高工人的積極性；四是團隊員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意：五是提高業(yè)績團隊注重績效能夠提供更好的利用雇員才能環(huán)境。且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活、反響更迅速。1.1團隊重要的構(gòu)成要素1.1.1 目標(biāo)目標(biāo)團隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團隊成

6、員導(dǎo)航，知道要向何處去。沒有目標(biāo)，這個團隊就沒有存在的價值。團隊的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向群眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)。有時甚至可以把目標(biāo)貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此鼓勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。1.1.2 成員成員是構(gòu)成團隊最核心的力量。3個(包含3個1以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個局部。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定方案，有人實旌，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終

7、的奉獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。1.1.3 團隊的定位團隊的定位包含兩層意思：團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團隊采取什么方式鼓勵下屬個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色是訂方案還是具體實施或評估。1.1.4 權(quán)限團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團隊的開展階段相關(guān)。一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊開展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相比照擬集中。團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：1整個團隊在組織中擁有什么樣的定權(quán)例如財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。2組織的根本特。

8、例如組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。1.1.5 方案方案的兩層面含義：1目標(biāo)最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把方案理解成目標(biāo)的具體工作的程序。2提前按方案進行可以保證團隊的順利進度。只有在方案的操作下團隊才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。1.2企業(yè)團隊管理的概念 什么是企業(yè)團隊管理？企業(yè)團隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。企業(yè)團隊管理是組織行為學(xué)研究的一個重要論題。因為團隊有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高工人的積極性，而且具有快速組合、重組及解散的優(yōu)

9、點，所以，團隊在現(xiàn)代企業(yè)的組織開展中日益受到歡送。在此根底上也就產(chǎn)生了企業(yè)團隊管理這么個概念。具體來講，這個概念包含以下幾方面的內(nèi)容：1、 團隊的概念與類型即通過剖析企業(yè)自身的特點，尋找匹配的團隊類型。2、企業(yè)如何塑造高績效團隊通常來講，高績效團隊具有的共同特點給企業(yè)塑造高績效團隊指明了努力的方向。這些共同特征包括：規(guī)模比擬小，控制在12人以內(nèi)；成員一般具有技術(shù)的、解決問題的和決策的、人際關(guān)系的這三種不同類型的技能；團隊中的人與人的角色和諧一致；團隊有一個共同的目的，建立了具體的目標(biāo)，同時領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)能夠提供導(dǎo)向和工作重點；建立了完善的評估系統(tǒng)和獎酬體系，使每個成員在個人和團隊兩個層次上都保持高

10、度負(fù)責(zé)的精神；團隊成員之間高度互信。3、什么特性的個人才能融入團隊，并成為團隊平衡木即團隊成員的選擇、培訓(xùn)、團隊工作技能開發(fā)。4、 團隊管理中面臨的挑戰(zhàn)這個那么主要表達在團隊成熟之后如何保持生機。1.3企業(yè)團隊管理的特點 企業(yè)團隊管理是相對局部或小組而言的。局部和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部門工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊那么不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。1.3.1民主性決策是管理的核心內(nèi)容。每一個組織都要做一些決策，然而組織內(nèi)的人員，由于其思維的出發(fā)點、思維方式和目的不同，故常常有不同的意見存在，決策也就相當(dāng)困難。由于在組織中決策

11、要牽扯到很多爭論，加之缺乏一套無偏無私的程序，多數(shù)人便會選擇逃避這項任務(wù)，決策的便在那些持不同觀點者之間形成了一種排擠比賽。于是權(quán)力最大的人變成了主宰，其它人那么接受其決策，以保住面子，防止直接對抗。這是傳統(tǒng)的嚴(yán)格等級制度的組織模式中個人決策的一種表現(xiàn)，在這種情況下做出的決策是無民主性可言的，與此相應(yīng)，團隊管理那么需要團隊協(xié)作精神，集思廣益，充分調(diào)動每一位管理者，甚至是員工積極參與管理和決策，表達了更強的民主性。1.3.2創(chuàng)新性創(chuàng)新是一個民族的靈魂,創(chuàng)新也是企業(yè)生存與開展的不竭動力。團隊管理通過團隊成員之間的協(xié)同合作,在集體智慧的推動下,較之傳統(tǒng)的管理模式而言,具有更多創(chuàng)新的可能,包括管理思想

12、、管理體制、管理組織功能、管理者能力以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新等等。從系統(tǒng)論的觀點出發(fā),團隊管理能夠發(fā)揮團隊的智能結(jié)構(gòu)效應(yīng),這種效應(yīng)往往大于團隊中每個成員單獨創(chuàng)造能力的總和;通過團隊中成員之間的信息交流可以產(chǎn)生“思維共振,進而發(fā)揮創(chuàng)造性的思維,有可能在較短的時間內(nèi)得到富有成效的創(chuàng)造性成果。1.3.3科學(xué)性團隊是一個系統(tǒng)整體, 團隊整體所擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案遠比某個成員單獨擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案要多、要具體和全面。因而, 團隊管理表達了更強的科學(xué)性。1.4企業(yè)團隊管理的意義團隊在組織中的泛起，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果?！皥F隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法

13、之一。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必需簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶效勞的程序，將不同層級中提供統(tǒng)一效勞的職員或效勞于統(tǒng)一顧客的不同局部、不同工序職員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨局部的團隊。IBM、GE、AT&T等至公司，所擁有的團隊均達百個之多。同時，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，很多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間泛起了一些跨組織團隊，如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部門團隊都是由波音公司職員和其他公司(包括航空公司隊員共同組成，它們分別從事新機型的設(shè)計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國很多企業(yè)現(xiàn)行的做

14、法很相似：首先由設(shè)計職員提出方案，然后由出產(chǎn)職員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售職員提供反響意見，在整個過程中，工程的改良工作如同在滾雪球，因此出產(chǎn)尚未開始，本錢已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。 團隊可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進行。團隊可以隨時組建，一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的?？梢哉f，無論是從事新產(chǎn)品研發(fā)，仍是改良工藝流程，團隊均可把多種上風(fēng)、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創(chuàng)造性，在適宜的時候讓他們的聰明共同閃光，將迸發(fā)出無限的氣力。第2章 企業(yè)、團隊和個人之間的關(guān)系2.1企業(yè)文化與個

15、人追求 企業(yè)文化是作為一個組織內(nèi)部的全體員工的共同價值觀和道德準(zhǔn)那么，共同的精神追求和行為標(biāo)準(zhǔn)，從人本邏輯上來講，企業(yè)文化那么是企業(yè)家文化，而企業(yè)家文化的形成和確定，那么必然打上企業(yè)家個人的價值取向烙印，即企業(yè)家自己的所謂最有利的選擇。而團隊成員在某種特定的企業(yè)文化氣氛里邊也有著每個人的追求，即所謂的其所做的對自己最有利的選擇，如果團隊成員的選擇與企業(yè)家的選擇是一致的，這構(gòu)成一種合作均衡，否那么，團隊成員的選擇與企業(yè)家的選擇不同甚至完全相反，這就形成了納什均衡。如在市場經(jīng)濟條件下，一家企業(yè)文化的價值追求體系是效率公平，那么每一個團隊在這種特定選擇中，彼此的最正確選擇就是追求效益最大化，更快更好

16、地完成團隊目標(biāo)，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)；相反如果一家企業(yè)文化的價值追求體系是倫理公平，講求平均主義，那么每一個團隊及其成員那么會在這種給定選擇中，彼此的最正確選擇就是追求不勞而獲，減少勞動量，甚至是高效能人才的大量流失和閑置，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的落空。2.2群體決策與個人決策 在團隊建設(shè)過程中，一個不可回避的問題是關(guān)系到與團隊生存與開展有著密切關(guān)系的各種各樣的決策事項所采用的決策方式，而決策方式的產(chǎn)生和形成那么取決于其屢次決策的正誤檢驗，其本質(zhì)仍然是決策過程的合作均衡和納什均衡。個人決策，顧名思義是團隊成員的個體做出決定的行為，而群體決策是群體成員共同對問題進行分析、探討、爭論和溝通，最終消

17、除分歧達成共識的過程。如果團隊其他成員選擇認(rèn)為團隊某個成員一貫做出正確的決策，那么個人決策就會成為團隊成員的共同選擇，相反如果團隊成員不選擇團隊某成員能夠做出一貫的正確決策，那么團隊成員那么會傾向于群體決策的選擇，而個人決策和群體決策什么時候?qū)е潞献骶?，什么情況下帶來納什均衡不是一個理論問題而是一個實踐問題，并且在現(xiàn)實的團隊建設(shè)和管理中，兩種決策方式并不是截然對立的，有時甚至是并存的，即使在這種情況下，納什均衡現(xiàn)象依然可能發(fā)生，只不過表現(xiàn)得更加隱蔽和復(fù)雜罷了。第3章 中小企業(yè)團隊管理存在的問題 相對于大型企業(yè)而言，中小企業(yè)在開展過程中要面對更多的融資困難、資訊閉塞、技術(shù)落后、人才相對缺乏、經(jīng)

18、營機制落后、管理水平差等影響和制約企業(yè)開展的問題，這些客觀因素?zé)o不成為中小企業(yè)持續(xù)開展的絆腳石。然而有個影響中小企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素卻往往被人們所忽略如何構(gòu)建企業(yè)團隊，使團隊真正發(fā)揮其最大的效用已逐漸成為中小企業(yè)能否走向成功之路的決定性因素。具體而言，我國中小企業(yè)在團隊管理過程中存在的問題主要有以下幾個方面3.1團隊統(tǒng)一目標(biāo)未能達成完全一致競爭的問題 每一位個體都有個人的目標(biāo)，而組織本身也有它的開展目標(biāo)，只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團隊的合作和士氣才能到達最正確狀態(tài)。但團隊目標(biāo)往往因為成員價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團隊成員接受，從而喪失功能。實際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)

19、是缺乏一種有效的溝通機制：在中小企業(yè)開展初期，領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員同甘共苦的同時也保證了組織目標(biāo)準(zhǔn)確無誤的傳達并為員工認(rèn)同和接受；但當(dāng)組織逐漸走向"成熟"后，領(lǐng)導(dǎo)者需要管理日趨膨脹的組織，目標(biāo)傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺"目標(biāo)迷失"的同時其自身的價值觀、個體行為模式也開始對其行為產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的不一致，使組織不能達成共同的愿景。3.2團隊規(guī)那么與團隊建設(shè)的矛盾一個團隊或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團隊規(guī)那么；它是團隊內(nèi)每個成員的行為標(biāo)準(zhǔn)和價值判斷準(zhǔn)那么。而團隊要成長，就需要不斷吸收新的人才進入團隊。

20、團隊的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團隊成員特別是新成員遵循習(xí)慣的團隊規(guī)那么。但團隊成員動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實。這樣在運作過程中，團隊領(lǐng)導(dǎo)就需要不斷協(xié)調(diào)新團隊成員關(guān)系，只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反響能力，這也延緩影響外。3.3團隊精神與團隊沖突 團隊精神要求團隊每個成員的行為能夠積聚團隊的整體優(yōu)勢，形成合力，解決問題，向團隊目標(biāo)邁進，而團隊；中突那么是由于團隊成員在交往中產(chǎn)生意見與分歧，出現(xiàn)分歧、對抗導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張的局面，如果團隊成員都能把團隊精神視作其他成員的行為出發(fā)點和落腳點，那么該成員那么也會做好他的最正確選擇做團隊精神的保衛(wèi)者和實踐者，從而達成每一個成員的最

21、正確選擇；相反如果團隊成員認(rèn)為其他成員完全站在對抗和競爭的立場上與之對話，那么該成員也必然會站在同樣的立場上做出選擇，其結(jié)果導(dǎo)致團隊沖突升級，如果在沖突升級過程中沒有任何成員做出重新的以團隊精神為導(dǎo)向的選擇，那么團隊精神就會化為烏有，團隊也會走向解體。3.4缺乏有效的鼓勵 團隊成員本身具有別離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團隊管理經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)者變更、方案不連續(xù)、裁減成員、財務(wù)管理不當(dāng)、規(guī)那么不連續(xù)等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的鼓勵，團隊或者說組織的生命難以長久。而有效鼓勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關(guān)鍵。有效鼓勵要求給與團隊成員以合理的“利益補

22、償。“利益補償往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，比方：錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，比方：工作成就感、感受到尊重、成認(rèn)和友愛等。正確判斷團隊成員的“利益需求是有效鼓勵的一個前提。實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們不僅會為了錢，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下比方確定的獎金數(shù)額等，人們會選取適當(dāng)?shù)男袨楦冻龅慕M合獲得最大的效益。這要求團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對問題的原因采取合理的鼓勵措施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強員工

23、的交流和參與，還是要提高根本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等。3.5領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū) 一個團隊或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規(guī)那么。團隊的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團隊成員遵循他自己習(xí)慣的團隊規(guī)那么。但是，團隊的外部環(huán)境決定其必須具有高度靈活性和適應(yīng)性，否那么團隊就會變得僵化。很多情況下，由于缺乏一種有效的機制，使得團隊領(lǐng)導(dǎo)者過分強調(diào)自己習(xí)慣的“團隊規(guī)那么而無視了其他團隊成員的需求，導(dǎo)致團隊危機的產(chǎn)生，而在“團隊規(guī)那么和團隊靈活性之間保持平衡就對團隊領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的挑戰(zhàn)。他必須學(xué)會把握什么是最關(guān)鍵的。有些領(lǐng)導(dǎo)者，可能信奉敬業(yè)奉獻、全心付出、一心為公的職業(yè)準(zhǔn)

24、那么，可能認(rèn)為把工作視為生命的全部才最值得提倡。所以他經(jīng)常以這樣一個高度要求員工，希望他們和自己一樣，希望他們在工作的時間全心投入，把工作帶回家，在節(jié)假日來公司加班，將工作視為生命的重心。但是，對于大多數(shù)人來說，工作并非他們生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，這種領(lǐng)導(dǎo)者的“合作標(biāo)準(zhǔn)越來越受到置疑馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、平安需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現(xiàn)需求的遞增規(guī)律，只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，到達自我管理和自我實現(xiàn)。對于員工來說，生理和平安的需求都比擬容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認(rèn)

25、為自己經(jīng)常不被尊重，經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)者視為己有，時刻受到監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現(xiàn)，工作環(huán)境很壓抑。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要以身作那么，在其位謀其政，樹立工作行為的典范。但是以身作那么并不代表要以此暗示員工，讓他們做到自己“示范的每一項事務(wù)，那樣的話，員工非但沒有個性，更沒有主動性和創(chuàng)造性。所以把握關(guān)鍵，保持對下屬的充分尊重，給予團隊成員充分的靈活性與施展空間，是保存住團隊精英的重要條件。第4章 完善中小企業(yè)團隊管理的措施4.1強化溝通，穩(wěn)固和強化“目標(biāo)共識團隊的目標(biāo)賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認(rèn)同感。這種認(rèn)同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的

26、標(biāo)準(zhǔn)，使得一些威脅性的沖突有可能順利的轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的沖突，也正因為有團隊目標(biāo)的存在，團隊中的每個人才知道自己的坐標(biāo)在哪兒，團隊的坐標(biāo)在哪兒。每個成員公司的目標(biāo)是什么？實現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關(guān)鍵的價值奉獻是什么？并讓團隊每個成員明白他們正在干的事情的目的和價值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強團隊的凝聚力和向心力，保持團隊在共同愿景的鼓勵下不斷前進。    溝通是合作的根底，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響開展，可見溝通是團隊開展的潤滑劑。首先，團隊內(nèi)部進行平等的雙向的

27、溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無極限。郭士納在拯救IBM時，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達了自己的經(jīng)營思路獲得員工支持，最終實現(xiàn)IBM再次飛躍。其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每一個方面，不僅僅是內(nèi)部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀(jì)是一個信息化的社會，只要有一個環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結(jié)局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通后，他能在短時間內(nèi)完成客戶想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲

28、家電市場的大贏家。第三，溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團隊成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團隊成員觀點在溝通中一致，進而行動一致，最終價值觀一致。4.2平衡團隊規(guī)那么與團隊靈活性間關(guān)系企業(yè)和團隊的開展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷參加，但不是每個新成員都能適應(yīng)企業(yè)的“團隊規(guī)那么。這時作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要判斷這種不適應(yīng)是本質(zhì)的還是暫時的，對于前者通常只能“忍痛割愛，而對于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應(yīng)和成長。另外，對于團隊管理者而言，必須明白的是“團隊規(guī)那么不應(yīng)該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、公司及團隊的壯大以及企業(yè)文化的豐富

29、完善，可能都會要求“團隊規(guī)那么的進行調(diào)整甚至改變以適應(yīng)企業(yè)成長的需要。把握好“團隊規(guī)那么與“團隊靈活性間的平衡，是一個優(yōu)秀團隊不斷開展和壯大的重要前提。4.3培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，提高企業(yè)團隊向心力“團隊有廣義和狹義之分。從狹義上講，就是指企業(yè)團隊。團隊是由員工和管理層組成的一個共同體。該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，到達共同的目標(biāo)。也有人概括為四個相互，即：心理上相互認(rèn)知，行為上相互作用，利益上相互聯(lián)系，前途上相互依存。團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在開展的必要條件，是團隊的粘合劑。如果一個團隊失去了凝聚力，對其成員沒有

30、吸引力，那么，這個團隊實際上已失去了團隊的力量和功能。一般認(rèn)為，較高的凝聚力一定會帶來較高的團隊績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提。人是構(gòu)成團隊最核心的力量。2個(包含2個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標(biāo)是通過人員實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊非常重要的因素。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定方案，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的奉獻。不同的人通過分工共同完成團隊的目標(biāo)。在革命戰(zhàn)爭年代，我們靠團隊精神，戰(zhàn)勝一個個艱難險阻，奪取中國革命的勝利，建設(shè)了繁榮興盛的新中國。面臨新世紀(jì)、新時期、新挑戰(zhàn)、

31、新任務(wù)，我們?nèi)皂毎l(fā)揚團隊精神，大力推進建設(shè)中國特色的社會主義事業(yè)，立于世界民族之林。如今，越來越多的企業(yè)將團隊精神作為一種價值觀加以推崇。如沃爾瑪?shù)娜吮竟芾砭褪亲畹湫偷睦C。法國企業(yè)界有句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的團隊。國外有遠見的企業(yè)家從勞資矛盾中悟出：“愛員工，團隊才會被團隊所愛的道理，搞起了“家庭式團隊。可見，團隊精神、合作意識不僅對一個企業(yè)，對一個行業(yè)甚至一個國家經(jīng)濟開展都具有重要意義。而團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。這正是豐田、薩頓等世界知名公司花大量經(jīng)費去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團隊成員的原因。豐田公司在員工培訓(xùn)中，用很多課時專門訓(xùn)練新雇員互相傾聽合

32、作的技能。目前，國內(nèi)許多企業(yè)也開始重視團隊精神的訓(xùn)練。如JAC(江淮汽車公司)在創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織過程中。推行“顧客鏈管理。在各系統(tǒng)、各部門及各工序間，建立起“供給商用戶關(guān)系，讓每個部門、每個人做任何事，都要看效勞對象(客戶)是否滿意了，從而在企業(yè)內(nèi)形成良好的“行銷關(guān)系和真誠的合作伙伴關(guān)系，管理效率大大提高?！皥F隊精神是奉獻精神。企業(yè)所有的成員都應(yīng)該是默默的奉獻者，從團隊取得成績中表達自己的一份奉獻。“團隊精神也是實干精神。不擺花架子，埋頭苦干創(chuàng)業(yè)績?！皥F隊精神更是協(xié)作精神。一些看似并不強大甚至是微缺乏道的力量，進行最正確排列組合后，那么能創(chuàng)造出難以想象的奇跡。要實現(xiàn)最正確組合，要求團隊中的每個成

33、員必須從大局出發(fā)，服從團隊的統(tǒng)一安排；領(lǐng)導(dǎo)者那么要尊重和愛惜每個員工，取得成績的時候，不能把功績歸于自己；出了問題的時候，不能把失誤推給別人。這樣，才能使團隊精神揮灑個性，協(xié)同合作，增強凝聚力。4.4強化共同愿景建設(shè)、提高企業(yè)團隊凝聚力團隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團隊成員導(dǎo)航。目標(biāo)的制定既要切合實際，又要具有前瞻性，著眼全局，放眼未來。 孫子兵法 云：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，那么得其下下。只有制定崇高目標(biāo)的團隊、并注重全局和未來的團隊，才有存在的價值，才能不斷地到達企業(yè)目標(biāo)。愿景是人們從內(nèi)心追求并努力付諸實現(xiàn)的目標(biāo)。只有人們愿做任何為實現(xiàn)愿景必須要做的事，才能營造共同愿

34、景，形成利益一致、相互信任的局面。對企業(yè)來說，提高團隊凝聚力，建立必要的“拴心留人機制非常重要。福特公司在20世紀(jì)80年代初期就以團隊為根本組織機制推行全面質(zhì)量管理。在設(shè)計解決質(zhì)量問題的團隊時，福特公司的管理層確定了以下目標(biāo)：團隊?wèi)?yīng)該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；對團隊成員必備的技能需進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；給予團隊足夠的時間去解決問題，并給予解決問題和采取正確行動的權(quán)力；給每個團隊指定一個領(lǐng)導(dǎo)人物，以及時解決團隊中可能出現(xiàn)的問題。提高團隊凝聚力還要把信任、薪酬、提拔、關(guān)心等因素相加，到達員工、親人、客戶三者滿意；愿景、使命、潛能三清楚；表達學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、帶動三個力；實現(xiàn)客戶、員工、團隊三者利益同

35、步提升。共同的愿景是企業(yè)團隊精神建設(shè)的導(dǎo)航器，有了共同的愿景才能讓團隊成員知道他們應(yīng)干什么，才能讓團隊成員同心同德，為到達共同的目標(biāo)而齊心努力。首先，愿景的設(shè)置要切實可行，一個不可能實現(xiàn)的愿景不僅不會讓員工產(chǎn)生工作的激情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導(dǎo)我們一切要從實際出發(fā)，中共第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價換來的。企業(yè)也一樣必須從實際出發(fā)，中國知名企業(yè)海爾，便是張瑞敏從最根底的“十三條制度上開展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當(dāng)時最現(xiàn)實最根底的問題。其次，愿景的設(shè)置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認(rèn)同和肯定的態(tài)度，才能使團隊每一

36、個人愿意的盡最大的努力去完成。同時，一致的愿景也可以讓每一個人都了解該干什么，怎么去干。天津女排曾經(jīng)連續(xù)兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因為她們對中每一個人都有“挑戰(zhàn)強隊，勇于奪冠，改寫歷史的愿景，本著共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。第三，愿景的完成必須團隊成員的協(xié)力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊。從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，為什么還會失敗呢？就是因為他們的目標(biāo)不一致，不是一只有凝聚力的團隊。首先，科比與奧尼爾爭論誰是團隊的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進而你爭我奪，結(jié)局

37、就可想而知了。4.5強化信任氣氛，提高企業(yè)團隊親和力最大、最可貴、最有效的尊重是信任。這表達為對團隊成員的合理授權(quán)和委任。默契是團隊合作的前提。但個人看法的不同是產(chǎn)生矛盾的根源。解決方法就是相互溝通、協(xié)調(diào)。溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流；協(xié)調(diào)是使人們的行為趨于和諧。在企業(yè)管理中，溝通不暢或溝通失效會導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，營造充分溝通的環(huán)境是團隊必須處理好的問題。作為團隊領(lǐng)頭人，要開誠布公，利用多種方式，讓每位員工充分了解企業(yè)內(nèi)外信息，解釋團隊做出某項決策的原因，鼓勵發(fā)表自己的看法，做到充分溝通，坦誠相待，榮辱與共；確立“以人為本的價值觀，增強成員的榮譽感和參與意識，實行民主決策；在

38、進行績效評估時，做到客觀公平、不偏不倚；讓每位成員感覺到團隊內(nèi)部人與人之間的真誠與情誼。注意培養(yǎng)團隊和其外部交往的技能，提高工作的有效性。強化企業(yè)團隊鼓勵機制與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立，提高企業(yè)團隊的生命力?？傊瑘F隊可以作為借力、交流、學(xué)習(xí)、銷售、招募、培訓(xùn)和鼓勵的平臺，能夠滿足個人的平安、社交、自尊、認(rèn)可的需要，從而增加個人的滿足感和組織穩(wěn)定性，降低人員的流動和離職率，不斷壯大企業(yè)的實力。4.6建立合理有效的團隊鼓勵政策中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要充分了解團隊成員的利益需求，根據(jù)成員的努力程度給予不同層次的鼓勵，鼓勵制度要多樣化。首先，物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合。由于中小企業(yè)在資金方面很難與大企業(yè)抗衡，如果僅靠

39、物質(zhì)力量的鼓勵，缺乏以維持企業(yè)對團隊成員的吸引力，這時就要結(jié)合不同團隊成員的特征，給予精神力量的鼓勵，如進修學(xué)習(xí)、參與管理決策、工作輪換等等。其次，長期鼓勵和短期鼓勵相結(jié)合。中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一般比擬明晰，機制靈活，所以對高層管理者以及核心員工可以把期權(quán)鼓勵作為經(jīng)濟鼓勵的一項重要內(nèi)容來實施，把傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為代表的短期經(jīng)濟鼓勵和以期權(quán)為代表的長期經(jīng)濟鼓勵結(jié)合起來，表達人力資源的價值。再者，團隊整體鼓勵和團隊成員個別鼓勵相結(jié)合。對于以團隊為主體的中小企業(yè)，進行鼓勵應(yīng)該以團隊為根本單位，同時對于優(yōu)秀的團隊成員，那么給與單獨鼓勵。團隊整體鼓勵以經(jīng)濟鼓勵為主，與團隊業(yè)績直接掛鉤；團隊成員單獨鼓勵以精神鼓勵為

40、主，稱號、休假、晉升等是很好的選擇。人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時往往出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導(dǎo)對他們工作和生活都會產(chǎn)生負(fù)面影響。這時最為有利的一劑良藥便是鼓勵。1、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用的原那么，對每一個人作出最適宜的安排。1926年有日本“經(jīng)營之神的松下幸之助準(zhǔn)備在金澤開辦一家辦事處，他將這個任務(wù)交給了一個年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個工作，于是他力排眾議讓小伙子去經(jīng)營，最終獲得成功。2、盡可能地滿足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進行的并不是大規(guī)模的改革，而是到各處奔波借錢，為

41、每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了開展之路。3、在注重物質(zhì)獎勵的同時要注重精神獎勵，物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他更代表了身份、地位、個人能力的上下、成就的大小，所以適時的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達州珊瑚角的東氏健康機構(gòu)在 先代健康 雜志將其列為全美國100家最完善的醫(yī)療網(wǎng)機構(gòu)后，公司為每一位員工發(fā)了一個特制的鑰匙鏈，上面寫著“自從.以來有價值員工下面刻著這個員工受聘的時間，

42、這個鑰匙鏈價值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng)造了不只4500萬美元的價值。4、建立適宜的升遷機制。職位對于員工來說是最為重要的，對于一個適宜的升遷機制有利于激發(fā)員工的實干性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的開展。4.7擁有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一個優(yōu)秀的團隊少不了一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團隊的戰(zhàn)斗力的強弱，拿破侖曾經(jīng)說過：“綿羊統(tǒng)帥的獅子軍團永遠無法戰(zhàn)勝獅子統(tǒng)帥的綿羊軍團！首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有個人魅力，有感召力，巨人集團的總裁史玉柱便是一個這樣的領(lǐng)導(dǎo)，在巨人集團面臨倒閉的困境下好幾個月沒給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒有一個人因此離開。史玉柱在忠誠團隊的支持下，終于東山再起。史玉柱靠的就是個人魅力，才使其屬下愿意為他賣力。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要有眼光,魄力和胸懷。1989年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關(guān)聯(lián)公司,最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日后賴以生存的支柱，盛田邵夫以其超